Innovación en la base de la pirámide

Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?

Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.

[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.

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Comercio en America Látina: ¿Llegó la hora de volcarse hacia el vecindario?

Un informe de la Asociación Latinoamericana de Integración, ALADI -organización que promueve el comercio y la inversión entre 12 países latinoamericanos, incluido México, Cuba y los diez suramericanos-, publicado a finales de junio, señala que el intercambio comercial entre los países latinoamericanos reporta un importante dinamismo “alcanzando un incremento del 31,5%, según la información de exportaciones, y del 28,1% si se consideran las importaciones”. El informe destaca que, sólo en el primer trimestre de 2008, el comercio intrarregional creció alrededor de 6.000 millones de dólares.

Varios factores estarían generando esta nueva dinámica comercial, de acuerdo con el informe, que toma como base información suministrada en cada país por las instituciones de comercio e inversión. Por un lado, la devaluación mundial del dólar, que ha provocado la apreciación de la mayoría de monedas latinoamericanas y ha movido a los empresarios a buscar alternativas para colocar sus productos en mejores condiciones de precios y logística. A esto se suma el aumento en la cotización mundial del petróleo y de muchos bienes básicos -commodities- producidos en la región, que han generado una oportunidad de mayores ingresos y, en muchos casos, mejor comportamiento en el Producto Interno Bruto (PIB). En América Latina, el PIB en el primer trimestre tuvo una variación promedio del 5,2%, de acuerdo con datos de ALADI.

Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior, un gremio de carácter privado que representa a los importadores y exportadores en Colombia, asegura que América Latina se ha convertido en un mercado muy atractivo. “El comercio exterior colombiano ha estado tradicionalmente concentrado en Estados Unidos y Venezuela, países que en su conjunto representan hoy cerca del 50% del total de las ventas. Pero más allá de estos destinos, existen otras naciones en Suramérica, Centroamérica y el Caribe, que ofrecen amplias posibilidades de negocios”.

Y es que la mayor capacidad de compra que registra hoy la mayoría de países de América Latina se está convirtiendo en una buena oportunidad. En Colombia, los empresarios, gremios y algunas entidades estatales han comenzado a mirar con mayor detenimiento el mercado vecino, y avanzan en estudios para identificar nuevas oportunidades para vender en la región. “En el caso colombiano, cuando uno mira los determinantes de las exportaciones, se encuentra con que dos de ellas son la dinámica de la demanda internacional y la tasa de cambio. En tasa de cambio estamos mal, porque el peso colombiano está muy revaluado, pero la demanda es positiva y es siempre una buena oportunidad tener compradores en el vecindario”, asegura Díaz Molina.

El gran desperdicio

La demora de países como Colombia para estrechar sus lazos comerciales con sus vecinos es vista por el profesor de Comercio Internacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Jorge Alberto Velásquez, como un “enorme desperdicio”. Este experto señala que la escasa participación que tiene hoy Colombia en los mercados latinoamericanos “demuestra un poco la falta de acción y dinamismo para llegar primero al vecindario, antes que pensar en dar el salto a otros mercados más lejanos”.

En las importaciones que realizaron en 2007 siete países de América Latina, la participación de Colombia varió entre el 12,4% reportado en Venezuela, hasta un pírrico 0,2% en el caso de México. En el caso de Ecuador, el comercio colombiano representó el 10,3% del total de las compras realizadas en 2007 por ese país; en Perú fue del 4%; en Chile, del 0,9%; en Brasil, del 0,4%; y en Argentina, del 0,2%. Velásquez encuentra que estos porcentajes de participación son muy bajos si se tiene en cuenta que con todos estos países operan acuerdos comerciales que reducen las restricciones arancelarias y no arancelarias para entrar a esos mercados.

“Un caso llamativo es el de Chile, país con el que tenemos un tratado que permite que el 97% de los productos colombianos entren sin pagar arancel y tenemos una participación que no llega siquiera al 1% de ese mercado”, explica Velásquez, quien considera que en los países latinoamericanos es donde mayores oportunidades comerciales se pueden identificar, en buena medida, porque resulta más fácil vender debido a las afinidades culturales, de idioma y de cercanía.

El desperdicio de esta oportunidad lo atribuye a la “falta de inteligencia comercial, confianza y mayor conocimiento de los mercados vecinos”, así como también a la concentración mediática en tratados comerciales con Estados Unidos o Europa, que distraen la atención de los empresarios.

Avance, lento pero seguro

Germán Umaña, catedrático de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, cree que es un error asegurar que no hay suficiente comercio intrarregional entre los países de América Latina. “Sí lo hay, pero no suficiente de commodities o materias primas, que van a los países desarrollados. Pero, si al comercio se le resta el petróleo y los productos básicos, vemos que las ventas son importantes y principalmente de productos manufacturados y con mayor valor agregado”. Umaña también es director del Centro de Investigación para el Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional de Colombia.

En lo que sí coincide es que, en el caso de Colombia, no se han aprovechado cabalmente las oportunidades que ofrecen los mercados vecinos. “Casi todos los empresarios colombianos reconocen hoy que el mercado venezolano es mucho más importante que el de Estados Unidos, porque se trata en su mayoría de manufacturas y productos con valor agregado que son los que mayor empleo y desarrollo generan”, explica Umaña, quien de paso lamenta la baja incidencia que tiene el comercio colombiano con sus socios del Mercosur, particularmente con Brasil y Argentina, los más grandes de este bloque comercial integrado además por Uruguay y Paraguay.

Por eso, cree que frente a la crisis que hoy evidencia el sistema multilateral de comercio, lo que se deben plantear los países de América Latina es avanzar en alternativas regionales de gran envergadura y sostenibles. Entre ellas, destaca la Unasur (Unión de Naciones Suramericanas, impulsado por los gobiernos de Venezuela, Argentina y Brasil), cuyo objetivo es liderar un bloque que busca mayores oportunidades de integración y desarrollo para las naciones suramericanas. “En estos países hay voluntad política, Brasil, por ejemplo, tiene una posición de liderazgo en Suramérica y es importante avanzar en esta dirección”, asegura Umaña.

Pero, justamente las distintas visiones políticas que hoy se observan en los distintos países de América Latina son para el catedrático e investigador de Finanzas Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, Francisco Giraldo, el principal escollo que tendrá que resolverse antes de avanzar en una mayor integración regional en América Latina.

Giraldo cree que el principal problema para el fortalecimiento de estos mercados radica en “las variaciones y los cambios políticos de los países, que generan demasiadas alteraciones en los flujos comerciales”. El catedrático cita como ejemplo que mientras dos países tienen una buena relación, su comercio marcha bien, pero cuando hay un deterioro, el primer impacto lo sufre justamente el comercio. Esto se ha notado en épocas recientes en las tensiones que han vivido Colombia y Venezuela; Bolivia y Perú; o Chile y Bolivia a raíz de los enfrentamientos verbales entre sus presidentes. “El tema político influye muchísimo en el comercio en América Latina, contrario a lo que pasa en Europa donde, dado el nivel de integración que han logrado estos países, independiente de quién gobierne, las dinámicas económicas se mantienen sin alteraciones. Esto indica que falta madurez en los procesos que hay en marcha en varios países latinoamericanos”, acota Giraldo.

Inversión, una veta

Hace unos meses, durante la presentación del Informe Mundial de Inversión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE (que reúne a los países más desarrollados del mundo), el secretario general de la entidad, José Ángel Gurría, destacaba que “la importancia de América Latina en la economía mundial es cada vez mayor. Con un comercio exterior anual de 1,2 billones de dólares -equivalente al 71% del comercio exterior de China-, una captación anual de flujos de inversión extranjera directa de 72.000 millones de dólares y remesas anuales de por lo menos 48.000 millones de dólares, América Latina es uno de los principales motores de la globalización”.

Y esta mayor importancia de la región ha abierto los ojos de los inversores latinoamericanos, sobre la importancia de aumentar su presencia en los países vecinos. Por eso, si la década de los 90 se caracterizó por el flujo de inversión europea y estadounidense hacia América Latina, el último lustro pasará a la historia por los movimientos de capitales entre vecinos, destacan los expertos. Compras, ventas y fusiones que hasta hace una década resultaban impensables, han comenzado a descollar en el panorama empresarial.

Brasil y México aparecen como dos grandes jugadores en este escenario. En el primer caso, destacan las incursiones de empresas brasileñas como la petrolera Petrobrás, que ha comprado o incursionado en la mayoría de los mercados suramericanos; la cementera Camargo Correa, que adquirió Loma Negra de Argentina; mientras que las mineras Votorantim y Belgo Mineira, adquirieron Acerías Paz del Río en Colombia y Acindar en Argentina, consolidando así su presencia regional.

Entre las mexicanas, destacan las inversiones de Cementos de México, Cemex, una de las tres mayores cementeras del mundo, con plantas en Centroamérica y el Caribe, Colombia, Argentina y Venezuela; América Móvil, con 147 millones de clientes en la región y líder en el mercado de telefonía celular -tiene 65% del mercado en Brasil- y Mexichem, el principal grupo de químicos y petroquímica de México-, que compró la brasileña Amanco, líder en América Latina en la producción de tubería plástica, y hoy tiene presencia con plantas en 13 países de América Latina.

En años recientes, grupos colombianos como Compañía Nacional de Chocolates, a través de su firma Cordialsa ha logrado extenderse en Centroamérica mientras que la compañía de alimentos Casa Lúker compró en Panamá Galletas Pascual. La peruana Alicorp, del Grupo Romero, uno de los principales conglomerados económicos de ese país, con negocios en alimentos y productos para el cuidado personal y el hogar; así como Grupo Gloria, un conglomerado industrial con participación en los mercados de alimentos, farmacéuticos y transporte, también han ganado participación adquiriendo compañías en países como Argentina, Ecuador y Colombia.

El reto de diferenciarse

Una reciente encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios, ANDI, encontró que uno de cada tres empresarios en Colombia cree que es necesario avanzar en el proceso de diversificación de mercados. Este interés coincide con la estrategia del Gobierno de intensificar sus negociaciones comerciales con distintos bloques de países, pero que tiene un componente importante en América Latina, que apunta a extender los acuerdos comerciales ya firmados con México y Perú y a profundizar los acuerdos a instancias de la Comunidad Andina de Naciones, integrada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

El ministro de Comercio de Colombia, Luis Guillermo Plata, ha expresado también el interés del gobierno de profundizar la relación comercial con los países del Mercosur: Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, con quienes ya se firmó un acuerdo de libre comercio que reduce aranceles para el ingreso de bienes industriales y algunos productos agropecuarios.

Pero, aunque la coincidencia es grande en la necesidad de aprovechar esta dinámica de los mercados latinoamericanos, entre empresarios y académicos se mantiene la preocupación sobre cómo solucionar la gran similitud que existe en las estructuras productivas de varios países de América Latina, que hace que sus economías sean competitivas y no complementarias. Giraldo opina que, particularmente en América del Sur, el gran parecido que tiene la estructura productiva de sus países se ha convertido en la principal limitante de sus posibilidades comerciales.

Carlos Ronderos, ex ministro de Comercio y profesor de la Universidad Sergio Arboleda en Colombia, cree sin embargo que este problema se puede convertir al mismo tiempo en una oportunidad, si los empresarios de la región toman conciencia de la importancia de trabajar en la conformación de clusters que permitan aprovechar los buenos precios que hoy registran las materias primas a nivel internacional y den el salto hacia la creación de productos con mayor valor agregado.

Para Ronderos, algunas naciones latinoamericanas se pueden convertir en los proveedores principales de materias primas, mientras que otras de la misma región puedan hacer las transformaciones y la agregación de valor que permitan generar mayor empleo y desarrollo en la región.

Y este paso, dicen los expertos, podría no estar lejano, a juzgar por el creciente interés que se nota en la conformación de multinacionales latinoamericanas, que podrían ser las encargadas de dar ese gran salto hacia la mayor prosperidad e integración regional.

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Babacar Fall: En internet desaparece la división entre primer y tercer mundo”

Da gusto escuchar a un senegalés, bien vestido y doctor en historia, que ha conseguido triunfar en un país donde gran parte de la juventud emigra a Europa para mejorar su situación. Babacar Fall es profesor en la facultad de ciencias y tecnologías en la universidad Cheikh Anta Diop de Dakar, así como jefe del departamento de Historia y Geografía. Es, además, un innovador y visionario que preside una organización panafricana de promoción del uso de las tecnologías en los sistemas educativos. Dr. Fall, preocupado por la desesperación de los senegaleses que no encuentran trabajo, explica el dicho que más se oye entre los jóvenes de hoy en día: “O Barça o Barzak”, que significa que o vas a Barcelona, lugar que consideran sagrado, o vas al infierno.

- ¿Sabías que quizá los africanos llegamos a América antes que los europeos?

-¡¿Cómo?!
- En 1312, Bakary II, mansa del Imperio de Malí, llevó a cabo una expedición para cruzar el Atlántico. Esto fue 180 años antes de que Colón descubriera lo que bautizó como El Nuevo Mundo.

-¿Cómo es que no se sabe nada?
- Porque la expedición fracasó ya que se hundió toda la flota en las profundidades del océano.

-Un ejemplo que debería enorgullecer a los africanos.
- En todo África proliferan ejemplos como éste que muchos historiadores han estudiadio pero que, bajo mi punto de vista, sin la fuerza de persuasión necesaria para inspirar, hoy en día, el liderazgo y orgullo del que carece el continente.

-¿Por qué?
- Porque entre el periodo de Bakary y la realidad de hoy en día, África ha pasado por la esclavitud, la colonización, los expolios, la misera. Una astilla que aún tenemos clavada y que es culpable de que no hayamos podido preparar el continente para hacer frente a la globalización. Esta incapacidad ha obligado a muchos jóvenes a cruzar el océano en busca de oportunidades.

-Cada día llegan más y más.
- Según los últimos datos del Fondo de Población de las Naciones Unides (FNUAP), África Subsahariana cuenta con cerca de 16 millones de emigrantes internacionales que representan el 2,1 % de la población total. La organización adiverte que en 2015 uno de cada diez africanos trabajará y vivirá fuera de su país de origen.

-Hazme una fotografía de la realidad de Senegal.
- Escasa producción en la agricultura, incremento del paro y pérdida de esperanza entre los jóvenes.

-¿Qué hace el gobierno de Senegal para frenar este flujo migratorio?
- Una de las iniciativas que se está llevando a cabo entre el gobierno senegalés y el español es permitir que ciudadanos senegaleses trabajen una temporada en España. Luego vuelven a su país.
-¿Sirve de algo?
- Pueden ganar algo de dinero y, sobretodo, adquieren experiencia y experimentan las duras condiciones de trabajo en España. No soluciona el problema pero es un paso.

¿Los que emigran suelen volver?
- Es difícil para ellos volver porque no tienen los papeles legales que les permita moverse libremente. Si regresan no podrán volver a España. Lo que sí hacen es envíar parte de su sueldo y eso es muy bueno para el país pues representa el 6,7% del PIB de Senegal.

-Es evidente que ha habido una proliferación de oenegés en África, ¿qué opinión tienes del trabajo que realizan?
- Hacen un buen trabajo a pequeña escala. Está bien que diseñen proyectos piloto en pueblos y luego sea el gobierno el que los aplique, en caso de ser un éxito, a toda la población.

-Propones que haya más comunicación entre gobierno y oenegés.
- Sí. Deben trabajar codo con codo y compartir experiencias. Si dialogan podrán cubrir las necesidades de todo un país. Hay que construir un puente entre las oenegés, las comunidades locales y el gobierno.

-Eres defensor de las tecnologías para desarrollar los países africanos, ¿qué importancia tienen?
- Si somos capaces de acceder a la información correcta podremos superar las dificultades. Por ejemplo, si echas un vistazo a los colegios en Senegal te darás cuenta de que apenas tenemos libros. Existe una división entre el primer mundo y el tercero y teniendo acceso a Internet, podríamos solucionarlo. En Internet desaparece esa división pues todos tienen el derecho a acceder a las mismas oportunidades. Los jóvenes podrán conseguir el conocimiento para aprovechar los recursos naturales y jugarán un papel más importante en este mundo globalizado.

-Para acabar, ¿qué consejo le daría a un senegalés apunto de emprender la aventura de emigrar a España?
- Le diría que el futuro de África está en sus manos, en las manos de los jóvenes, no en la de los europeos o asiáticos. Si se van a Europa han de pensar en volver. Hay que estar arraigado al país de origen y, a la vez, estar abierto al mundo. No podemos contribuir a mejorar el mundo si somos sólo un vagón, tenemos que conseguir que África sea un motor. Y, para acabar, citaría al filósofo Frantz Fanon, “No debemos imitar a europa sino pensar en otra humanidad que oblige a los continentes a mirarnos de otra forma.”

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Los latinoamericanos ya rompen la brecha de la conectividad

Aunque América Latina se ha caracterizado por estar rezagada en la adopción de tecnología, los resultados de una investigación realizada por la consultora IDC señalan que los empresarios y profesionales independientes latinoamericanos están dispuestos a dar un gran salto hacia una sociedad de información digital. Según este estudio, el 64% de los empleados latinoamericanos que utilizan ordenadores en su trabajo está “hiperconectado” o “cada vez más conectado” a Internet para realizar sus actividades, superando en este apartado a los profesionales del Asia Pacífico, quienes ponderaron un 59%; a los de Europa (50%); y Estados Unidos (44%), respectivamente.

Los profesionales que fueron calificados como “hiperconectados”, dominaban al menos siete dispositivos y nueve o más aplicaciones de software, mientras que los que fueron incluidos en la categoría de “cada vez más conectados” dominaban cuatro dispositivos y seis aplicaciones. El universo de entrevistados contempló a 2.400 personas cuya edad era de hasta 40 años, siendo Brasil, México y Argentina los tres países que representaron a Latinoamérica en el estudio. De acuerdo con Eduardo González, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, estos tres países son los que presentan el mejor nivel de desarrollo económico y un avanzado posicionamiento de las tecnologías de la información en el ámbito empresarial, en comparación con las demás naciones latinoamericanas. Por lo tanto, estos tres países representan al conjunto de naciones más avanzadas de la región, junto con Chile.

Las características del grupo hiperconectado eran las mismas para todos los usuarios, sin importar su lugar de residencia. Éstos utilizaban ordenador, PDA (agenda digital) y teléfono celular, entre otros numerosos dispositivos de hardware, y tenían una gran cantidad de publicaciones en blogs, boletines electrónicos y comunidades en línea, creando así una verdadera cultura global. Aproximadamente, el 60% de este grupo hiperconectado son hombres, la mayoría ocupa puestos gerenciales y tiene 35 años o menos.

Pero, ¿qué factores han incidido para que, hasta ahora, la región mostrara un atraso en materia tecnológica?

La barrera de los precios y la falta de capacitación

Jorge Gatica, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, subraya que “como factor económico sobresale el precio inusitadamente alto que los proveedores de servicio de conexión a Internet y los operadores de telefonía móvil han cobrado tanto a las empresas como a los usuarios del segmento hogar en Latinoamérica, desde los comienzos de la industria”.

El académico señala que cuando los proveedores en Estados Unidos cobraban 20 dólares por 20 horas de conexión a Internet, en los países latinoamericanos la tarifa era tres o cuatro veces superior. “Desde entonces esta brecha de precios siempre ha existido y la diferencia se agudizaba al considerar el ingreso per cápita. Es más, el mercado de las telecomunicaciones ha operado bajo la modalidad de monopolio natural regulado en la región, aunque hay que destacar que los precios han tendido a la baja”.

José Maldifassi, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, especifica que el factor precios también es aplicable a la adquisición de hardware de primera necesidad, como los ordenadores. “Para lograr una adecuada conexión a Internet, se requiere contar con computadores de calidad, o bien, incorporarles más memoria y velocidad, y esto resulta caro”. En consecuencia, y a juicio del académico, los profesionales independientes con una situación económica muy precaria no están en condiciones de adquirir estas herramientas, al igual que aquellas pequeñas empresas que no cuentan con una adecuada liquidez.

Si bien Carlos Bravo, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, reconoce que la barrera de los precios ha dificultado el acceso a la tecnología, el académico señala que esta variable no ha sido el principal obstáculo. “Hay un componente generacional muy poderoso en todo este escenario, que hace que el empleado latinoamericano, especialmente los mayores de 40 años, tengan una escasa disposición a aprender a usar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), traduciéndose en miedo y falta de confianza. Aún desconocen el potencial que engloba la tecnología, y también respecto del universo de productos y soluciones de software que están disponibles en el mercado”.

José Maldifassi coincide en este punto con Carlos Bravo, aseverando que “hay un segmento de profesionales en América Latina que no tienen experiencia en el dominio de las TIC y las enfrentan con aprensión, debido a que además no han sido bien capacitados en el uso de las tecnología”.

Bajo dominio del inglés

Enrique Canessa, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, explica que otro elemento que ha repercutido negativamente es el bajo nivel de educación que caracteriza a la población latinoamericana. “Aproximadamente el 92% de toda la información que existe en los sitios web de Internet, descripción del perfil de las compañías y portafolio de productos y servicios, entre otros datos de interés, está en inglés, por lo que los empleados de la región con baja escolaridad no pueden sacar provecho de estos contenidos”, acota José Maldifassi.

De igual forma, el académico expone motivos de orden político que han actuado como barreras. “En Cuba el acceso a Internet está absolutamente restringido a unos pocos trabajadores del Estado y el resto de los profesionales no tiene acceso por la coyuntura política”.

No obstante, este escenario habría empezado a cambiar, ya que como bien lo ilustra Samuel Varas, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, en el último tiempo ha existido una presión por estar siempre disponible y ubicable en el mundo empresarial. “De hecho, si se observan los últimos rankings internacionales sobre productividad, los resultados aconsejan la mayor adopción y uso de TIC para lograr mejoras sustantivas en la eficiencia y rendimiento de las empresas”.

El motor del cambio

Una de las razones de la necesidad de estar cada vez más conectado fue puesta en evidencia durante la Cuarta Conferencia de Inteligencia de Negocios, realizada recientemente en Santiago de Chile por IDC. Alejandro Oliveros, research and consulting director de IDC Southern Cone, explicó que hoy el valor de la información está presente en forma desestructurada en todas las bases de datos, a través de Internet y en la cantidad de e-mails que recibimos cada día. “Según nuestras cuantificaciones, este universo digital de información tiene un tamaño aproximado de 281 exabytes (281.000 millones de gigabytes) y para el 2011 será 10 veces superior comparado con 2006”.

Por lo tanto, el coste de no aprovechar toda esta información puede significar perder importantes oportunidades de negocio, sentenció Oliveros. Y el profesor Carlos Bravo comparte plenamente el escenario planteado por el ejecutivo, señalando que “las oportunidades de negocio que se presentan a través de Internet son numerosas, por ello la necesidad de estar hiperconectado”.

En este punto, Samuel Varas subraya que “al estar cada vez más conectado no sólo se facilita la recepción y contestación de correos electrónicos, sino que se potencia la toma estratégica y oportuna de decisiones, para luego poder monitorearlas desde cualquier lugar y momento”.

Pero no sólo existe un motor económico, explica Jorge Gatica, en el cambio a una actitud hiperconectada en el empleado latinoamericano, también encierra motivaciones profesionales, sociales e individuales. “Las profesionales están dadas por una mayor productividad, gracias al uso de dispositivos las 24 horas, los siete días de la semana, mientras que las sociales provienen del actual estilo de vida moderna, que exacerba la presión social por estar cada vez más integrado a la red; presión que se articula mediante la Ley de Redes. Esto significa que el valor de uso de una red de comunicaciones, en este caso Internet, aumenta proporcionalmente conforme más usuarios se van sumando a ella”. Y las motivaciones individuales, agrega el profesor, estarían determinadas por la necesidad de exhibir una imagen cada vez más tecnologizada y por satisfacer requerimientos consumistas.

Otro factor que ha desencadenado dicho cambio es la globalización de la cultura, que motiva a los profesionales de la región a adoptar conductas de países desarrollados, argumenta José Maldifassi. “Tampoco hay que olvidar que los niveles de ingreso en la región han crecido, transformando a los mercados latinoamericanos en consumidores más activos de productos y servicios TIC”.

Las oportunidades y desafíos para la industria

El consenso general de los profesores es que el rasgo de la hiperconectividad continuará acentuándose en la región latinoamericana, y que la esencia de la movilidad “en cualquier parte, en cualquier lugar” cambiará a “en cualquier parte, en todo momento”, lo que representa atractivas oportunidades para los diferentes actores de la industria.

Samuel Varas describe que en el corto plazo “se abren interesantes posibilidades para los proveedores de incorporar y masificar nuevos servicios como transmisión de imágenes (televisión y videoconferencia), Voz sobre IP y servicios de localización, además de las tradicionales aplicaciones de voz y transmisión de datos”. Asimismo, y en cuanto a los efectos empresariales, el profesor prevé que se abrirán nuevos mercados relacionados con servicios móviles de banda ancha, ya sea a través de dispositivos que converjan en voz y datos, así como aquellos que converjan en el contenido propiamente tal.

Sin duda, adelanta Samuel Varas, “lo anterior implica un importante impacto desde el punto de vista económico, y que se traduce en un aumento de la productividad y de la actividad empresarial en el mediano plazo. No obstante, la oferta de este tipo de servicios dependerá de las capacidades de las actuales plataformas tecnológicas (cobertura de Internet y velocidad de la banda ancha) y de las que se implementen a futuro”.

Por su parte, José Maldifassi expone los efectos en las compañías de la región, como el desarrollo de modelos de negocios basados en el procesamiento remoto de la información y el acceso a bases de datos con información de alta calidad o analítica. “Ello refuerza la capacidad de hacer más y mejores negocios, aumentando la eficiencia y rendimiento de la gestión productiva, aspecto que dependerá además del grado de capacitación que se brinde a los empleados en el uso de la actual tecnología y de las próximas innovaciones”.

“Y en la medida que en los países desarrollados aumente la demanda de profesionales cualificados en el dominio de las TIC y con desarrollo de competencias, los empleados latinoamericanos tendrán mayores oportunidades de optar a estas alternativas”, complementa José Maldifassi.

El problema y la gran pregunta, en opinión de Enrique Canessa, es si todo ello realmente contribuirá a elevar la competitividad de la economía regional, “ya que no sólo basta con estar cada vez más conectado, si no que hay que usar y aplicar las TIC correctamente”.

Desde este punto de vista, y a juicio del profesor, hay un desafío pendiente por parte de los proveedores de la industria, en términos de convertirse en “socios” de sus firmas clientes, para incorporar adecuadamente las TIC en las actividades de los profesionales y aportar a la productividad e innovación de la compañía. “Si bien hay intentos de llegar a este punto, la mayoría de los jugadores de la industria están más enfocados en vender hardware y software para automatizar procesos, que en proveer soluciones que agreguen valor al negocio de las empresas regionales”, advierte Canessa.

Jorge Gatica concluye que “en la medida que ingresen al negocio de las compañías regionales nuevos empleados, clientes y proveedores adictos a la hiperconectividad y a la movilidad, se generarán presiones para innovar en las operaciones internas de la firma, especialmente en lo vinculado con las interfaces, con distintas comunidades y grupos de interés”.

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La compensación salarial de los ejecutivos está en el punto de mira

Las empresas que recurren al servicio de los consultores expertos en retribución acaban pagando más a sus consejeros delegados, sin embargo un nuevo estudio de Wharton muestra que los conflictos de interés entre consultores y empresas no tienen la culpa de eso.

Los críticos dicen que este tipo de consultores tienen un interés financiero en presionar para que los salarios que se pagan a los consejeros delegados alcancen valores excesivamente elevados, ya que muchos de ellos se benefician de otros trabajos realizados para la empresa. Un informe reciente del Congreso de EEUU refuerza la idea de que los conflictos de esa naturaleza aumentan el valor de los salarios pagados a esos ejecutivos. “Existe la percepción de que los ejecutivos reciben salarios demasiados altos, de ahí el interés de que la cuestión sea examinada a fondo”, dice Mary Ellen Carter, profesora de Contabilidad de Wharton, autora del más reciente estudio sobre el asunto junto con Brian Cadman, profesor visitante en Wharton y profesor de Información y Gestión contable de Kellog School, de Northwestern University, y Stephen Hillegeist, de INSEAD.

El trabajo de investigación, que abarcó 880 empresas de gran tamaño, constató que aunque los ejecutivos reciben salarios más elevados siempre que las empresas contratan los servicios de consultoras especializadas, aun así existe el consenso de que los consejeros delegados deben ser remunerados de acuerdo con patrones aceptables de rendimiento. “No encontramos indicios generalizados de programas de remuneraciones más lucrativos pagados a los consejeros delegados, a pesar de historias muy comunes que indican lo contrario”, concluyen los investigadores. El estudio titulado “Papel de los consultores de salarios y su impacto sobre la remuneración de los consejeros delegados” [The Role and Effect of Compensation Consultants on CEO Pay].

De acuerdo con Cadman, es comprensible, sobre todo ante la situación actual a la baja en la que se encuentra el mercado, que accionistas y consumidores miren con sospecha a los ejecutivos con salarios demasiado altos. La crisis de las hipotecas subprime ha llamado aún más la atención sobre los negocios lucrativos en los que participan los ejecutivos. “Las personas notan que los consejeros delegados continúan recibiendo salarios altísimos, pero no consiguen ver un buen rendimiento en sus carteras de inversiones”, dice Cadman, añadiendo, sin embargo, que su equipo no “encontró indicios significativos de que los consultores estén ayudando a los ejecutivos a obtener una riqueza mayor” de las empresas.

La cuestión de los salarios pagados a los ejecutivos y la influencia de los consultores especializados en retribución han sido analizadas por la Comisión Parlamentaria de Supervisión y Reforma del Gobierno, presidida por el diputado demócrata Henry A. Waxman, de California. La comisión presentó un informe en diciembre de 2007 sobre las empresas que componen el ranking Fortune 250 y constató que aquellas donde había mayores conflictos de interés con los consultores (según otros trabajos hechos por los consultores para la empresa) tendían a ofrecer programas de remuneraciones más elevados a sus ejecutivos.

“En muchos casos, los consultores que prestan servicio de asesoría de remuneración de ejecutivos reciben, al mismo tiempo, millones de dólares de los ejecutivos de las empresas cuyos salarios deberán evaluar”, concluyó el informe. En algunos casos, los consultores recibieron más de 10 millones de dólares por la ejecución de otros servicios para la empresa.

En los últimos meses, los salarios que se pagan a los ejecutivos han llamado mucho la atención en medio de las turbulencias observadas en el mercado de hipotecas subprime. En una audiencia realizada en marzo, la comisión presidida por Waxman analizó los pagos y las prácticas de remuneración de los ejecutivos de tres compañías, Countrywide Financial, Merrill Lynch y Citigroup.

Consejos de administración pasivos

La utilización de consultores especializados en retribución está creciendo de una manera evidente. De las 880 empresas analizadas por el estudio de Wharton, un 86% recurrieron a los servicios de ese tipo de consultores. “Poco se sabe del papel que juegan los consultores de salarios en el diseño de planes de incentivos, o de qué modo influyen en los niveles salariales de los ejecutivos”, observan los investigadores. “La cuestión se ha vuelto más importante por el rápido aumento del número de consultores de retribución en los últimos años. La introducción de normas de buen gobierno más severas ha hecho también que los consejos dependan más de la asesoría de consultores independientes”.

Los consultores pueden ayudar a las empresas de diversas maneras. Ellos pueden ofrecer asesoría especializada en aspectos contables y fiscales que entran en juego en el momento de estructurar los paquetes salariales de los ejecutivos. Pueden también tener acceso a información confidencial sobre prácticas salariales en la industria como un todo y en la competencia en particular. “De modo general, gracias a su conocimiento especializado y a la técnica empleada en su trabajo, los consultores pueden ayudar a la empresa a maximizar el valor generado para el accionista por medio de programas de remuneración en mayor sintonía con los intereses de gerentes y de los propios accionistas”, observan los investigadores. Un paquete salarial con un base de remuneración menor, más bonos y pago en dinero asociado a las acciones de la empresa en función de su rendimiento, es bueno para los accionistas, ya que el consejero delegado cuenta con un incentivo financiero para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.

Pero los críticos de los consultores señalan numerosas desventajas alegando, por ejemplo, que “los consultores ayudan a disfrazar y a justificar los altos salarios pagados”, observan los autores. Los críticos también dicen que los consultores pueden recomendar “programas de remuneraciones que proporcionan una remuneración elevada sin exigir, en contrapartida, un mejor rendimiento”, y que los programas de este tipo recompensan a los ejecutivos a costa de los accionistas”, según apunta el estudio.

Los consultores puede que también estén pensando en su propio interés cuando elaboran esos programas si desempeñan otros trabajos en la empresa como, por ejemplo, asesoría en el área actuarial y consultoría de beneficios, dicen los críticos. Los consultores “puede que trabajen bajo mucha presión para que recomienden programas de remuneración más elevados, conservando así otros negocios de consultoría de gran potencial lucrativo con la empresa del cliente”, señalan los investigadores.

Al mismo tiempo, puede que los consejos encuentren interesante recurrir a las recomendaciones de los consultores, ya que eso les proporciona una cierta justificación a la hora de aprobar los altos salarios que se pagan a los ejecutivos, concluyen los investigadores. La contratación de consultores puede dar “a los consejos la oportunidad de atribuir el diseño del programa de salarios a la recomendación hecha por los expertos y la práctica de pagos a los procedimientos de empresas semejantes”.

Según Carter, hasta hace poco había poca información pública disponible sobre el trabajo de consultores salariales. La SEC (regulador estadounidense del mercado de valores) exige ahora que las empresas incluyan una sección de “Divulgación y Análisis de Salarios” en su declaración anual en que deberá constar también si la empresa utilizó el servicio de consultores para el cálculo de los salarios de sus ejecutivos.

Para hacer su estudio, el equipo de Wharton analizó 1.500 empresas del índice S&P en la base de datos de ExecuComp para el año fiscal de 2006. Valiéndose de las informaciones divulgadas por las empresas, los autores pudieron determinar cuáles y qué tipos de empresas utilizaron el servicio de consultoría especializada en retribución. De modo general, las empresas que recurrieron a consultoras eran de gran tamaño y tenían mayor número de segmentos de negocios que aquellas que no lo utilizaron. Los consejeros delegados de esas compañías tenían mandatos más cortos y un menor volumen de acciones de la empresa. Además de eso, las empresas que utilizaron consultores contaban con un número mayor de comisiones salariales que se reunían con más frecuencia que las empresas que no recurrían a los servicios de consultoría.

Los investigadores constataron que un 70% de las empresas que usaron el servicio de consultores recurrieron a cinco grandes firmas del sector: Towers Perrin, Mercer Human Resources Consulting, Hewitt Associates, Frederic W. Cook y Watson Wyatt. Respecto a las demás consultoras, Pearl Meyer & Partners fue utilizada con más frecuencia.

“Constatamos que los clientes de los consultores pagan salarios más elevados a sus consejeros delegados, y también les dan un mayor número de bonificaciones y opciones sobre acciones (con base en valores reales)”, además de una remuneración total mayor, concluyen los especialistas. El pago por medio de acciones (títulos y garantías de opciones) contabilizó un total del 40% en el caso de los consejeros delegados de empresas que recurrieron al servicio de consultores, frente a un 26% de las empresas que no lo hicieron.

Sin indicios convincentes

Para saber si los conflictos de interés que rodean a los consultores tuvieron alguna influencia sobre la remuneración de los consejeros delegados, los investigadores dividieron las empresas consultoras en dos grandes grupos. Las que no suministraban otros servicios además de consultoría de retribución fueron clasificadas como exentas de conflictos de interés. Las consultoras que suministraban otros tipos de servicios fueron clasificadas como probables agentes responsables de conflictos de interés. Los autores utilizaron tres expedientes diferentes para dividir las empresas en esas dos categorías: la estrategia de mercado del consultor contratado no preveía el suministro de otros servicios; divulgación por la empresa del suministro de otros servicios de consultoría; el auditor de la empresa realiza trabajos que no están relacionados con auditoria.

“No encontramos indicio alguno de extracción de renta — [es decir, conceder pagos injustificados o sin garantías al consejero delegado] — en que la sensibilidad de los clientes de los consultores fuera menor en relación al binomio salario/rendimiento”, observan los investigadores. “De modo general, no encontramos indicios convincentes de que la controversia y las acusaciones relativas a la utilización de los servicios de consultores con posibles conflictos de interés sean reales”.

Las conclusiones a que los autores llegaron difieren de las conclusiones de la comisión Waxman, que basa sus descubrimientos no sólo en informaciones divulgadas en la memoria del ranking de empresas de Fortune 250, sino también en informaciones específicamente solicitadas a seis consultoras de primera fila. Se les pidió a las consultoras que suministraran información sobre otros servicios posiblemente prestados a empresas con las cuales trabajaron.

“En 2006, el salario medio de un consejero delegado de una empresa del Fortune 250 que contrataba los servicios de consultoría con mayores conflictos de interés era un 67% más elevado que la media salarial de consejeros delegados de empresas que no recurrían a ese expediente”, concluyó el informe Waxman. “En el periodo entre 2002 y 2006, las empresas de la lista del Fortune 250 que contrataron consultores con mayores conflictos de interés aumentaron los salarios de los consejeros delegados dos veces más deprisa que las empresas que no recurrieron a ellos”.

Carter propone dos explicaciones para las diferencias entre los dos estudios. Ella dice que la comisión del Congreso no tomó en cuenta diversas variables calculadas en su estudio. “El estudio de la comisión no consideró las determinantes económicas de pago y, por lo tanto, sus conclusiones deben ser interpretadas con cautela”, observan los autores. Empresas, por ejemplo, de mayor tamaño y de rendimiento mejor tienden a pagar salarios más elevados a los consejeros delegados. Si esas empresas fueran también del tipo que contratan consultores para el suministro de otros servicios, la comisión puede haber llegado a la conclusión que llegó no porque los conflictos hayan culminado con salarios más altos, y sí porque las características de esas empresas garantizaban salarios mayores a sus profesionales, dice Carter.

Pero la investigadora reconoce que es posible que la comisión del Congreso esté en lo cierto y su equipo, equivocado. La Comisión del Congreso tuvo el beneficio del poder de intimación, dice Carter, por lo tanto tenía a su disposición una medida clara de los conflictos de interés, ya que las empresas de consultoría proporcionaron informaciones confidenciales sobre ingresos procedentes de los servicios de consultoría sobre retribución y otros.

Aunque Carter haya dicho que solicitó, sin éxito, los datos usados por la comisión, ella y los otros autores admiten que las medidas imprecisas que utilizaron pueden haberles llevado a obtener las conclusiones a las que llegaron. De acuerdo con Cadman, “sin los datos de la comisión, no podemos saber la causa verdadera de la diferencia observada en las conclusiones”.

Los autores añaden, sin embargo, que “a pesar de someter nuestros análisis a una batería de pruebas alternativas, no pudimos generar indicios consistentes de extracción de renta (of rent extraction in the presence of conflicted consultants) en el caso de los consultores con conflictos de intereses. De modo general, y contrariamente a lo que dicen informes recientes, nuestros análisis muestran que entre las empresas que contratan consultores no parece haber evidencias generalizadas de manipulación salarial de los consejeros delegados en situaciones en que los consultores tienen la posibilidad de generar conflictos mayores de intereses”.

A buen seguro es necesario hacer más investigaciones que intenten solucionar la controversia sobre el pago de los consejeros delegados, dice Carter, añadiendo que el debate tiene lugar en un foro muy amplio, de modo que tendremos aún más información sobre el sistema de remuneración de ejecutivos. “Algunas personas dicen que vivimos en un mercado libre y los salarios son negociados. Por otro lado, otros creen que el proceso está corrompido”. Evidencias encontradas en nuestro estudio, dice Carter, respaldan el primer punto de vista.

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La difusa línea entre las tecnologías de consumo y las corporativas

El consejero delegado de Apple, Steve Jobs, afirma que las últimas novedades introducidas en el software del iPhone –que empezarán a comercializarse a partir del próximo junio-, harán que el iPhone sea un aparato mucho más atractivo para las empresas estadounidenses. El 11 de marzo Oracle lanzaba una aplicación “a la carta” para gestionar las relaciones con los clientes que imita a populares sitios web como Facebook y que se puede integrar en la página Yahoo o Google personalizada de cualquier trabajador. El 8 de abril, IBM sacaba a la venta una cartera de popurrís que puede combinar software corporativo con las páginas web preferidas de los consumidores, como por ejemplo Google Maps. Estas iniciativas comparten el mismo espíritu: la frontera entre las tecnologías corporativas y las de consumo están empezando a desvanecerse.

Esta fusión entre las aplicaciones para los negocios y para los consumidores ha sido bautizada como consumerización por firmas de investigación en tecnologías como Gartner y ejecutivos de empresas como Microsoft. La consumerización propone que las tecnologías de consumo –como herramientas de redes sociales, contenidos generados por los usuarios o wikis (software basado en la Red que permite a la gente crear contenidos en colaboración)- se empiezan a incorporar en las empresas estadounidenses. Estas aplicaciones de consumo se están empleando para desarrollar software con mayor rapidez, compartir conocimientos dentro de la empresa, realizar un seguimiento del estado de los proyectos y hacer que los sistemas de información corporativos sean más accesibles para los empleados. Según el analista de Gartner, Steve Prentice, la innovación ahora procede de los consumidores y de sus tecnologías preferidas. “Los consumidores cada vez están más al mando. Están dictando las especificaciones de la tecnología. Están incorporando desconcierto y cambiando los equilibrios del poder”.

Expertos de Wharton están de acuerdo en que la tecnología de consumo se ha transformado en los últimos años en tecnología corporativa. Detrás de esta nueva tendencia está la incorporación de jóvenes trabajadores expertos en tecnologías, la disminución de los costes de la tecnología y la necesidad de innovar rápidamente empleando aplicaciones web. No obstante, la consumerización representa una paradoja para cualquier departamento de tecnología tradicional. Antes, las empresas dictaban qué software y hardware debía utilizarse en el trabajo. Hoy en día, elegir la tecnología se está convirtiendo en algo cada vez más democrático a medida que los trabajadores tienen más que decir al respecto. La tecnología no puede definirse como tecnología exclusivamente corporativa o de consumo, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Ha tenido lugar una convergencia entre las aplicaciones para los consumidores y para las empresas. Las fronteras han desaparecido”.

Queda por ver si esta invasión de las tecnologías de consumo en las empresas es una tendencia de largo plazo. Algunas tecnologías, como los dispositivos BlackBerry de Research in Motion, empezaron en el mundo corporativo y luego se convirtieron en grandes éxitos de consumo. Los pequeños y ultraligeros ordenadores portátiles también dieron sus primeros pasos en el ámbito de la empresa y luego ganaron popularidad entre los consumidores. “Hay una relación de ida y vuelta entre ambos mundos. La innovación se producía en las empresas, pero a mediados de los 90 la tecnología de consumo pasó a ser dominante”, explica Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton.

Por el momento, los ejecutivos expertos en tecnologías afirman que los consumidores están al mando. “El modo en que las personas quieren interactuar entre ellas dentro de las propias empresas está cambiando”, declaraba el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, durante la conferencia MIX08 que se celebraba en Las Vegas el 6 de marzo. “La gente utiliza cada vez más los mensajes instantáneos. Hace algún tiempo, los correos electrónicos eran algo exótico en las empresas”. La adopción de tecnología de consumo para uso corporativo está en sus etapas iniciales, añadía Ballmer, señalando que Microsoft ha estado desarrollando herramientas de fácil uso para los consumidores dentro de productos de software como SharePoing, que permite a las empresas compartir información y documentos dentro de la empresa.

“Hemos observado una convergencia de tecnologías entre estos dos segmentos [consumo y empresa] porque las necesidades de los usuarios también han convergido”, explica Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Por ejemplo, los trabajadores demandan que la tecnología corporativa –por ejemplo una herramienta para realizar búsquedas dentro de la empresa-, sea tan fácil de utilizar como el popular Google.

Dando una buena impresión

La línea divisoria entre la vida personal y el trabajo también se ha desvanecido, lo cual también estimula esta convergencia entre la tecnología corporativa y de consumo.

Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que los empleados a menudo realizan actividades personales –como ver el último video en YouTube o comprar en Amazon.com-, en el lugar de trabajo, y también frecuentemente hacen en sus casas o durante su tiempo libre tareas pertenecientes al ámbito laboral. Como la línea divisoria entre el trabajo y el hogar se ha difuminado, los empleados cada vez tienen más que decir en relación a la tecnología que utilizan. “La empresa ha dejado de ser el único suministrador de servicios tecnológicos. La gente adopta rápidamente lo que sea más fácil y cómodo”, dice Whitehouse. Y eso a menudo implica utilizar servicios gratuitos online como Google Maps, Yahoo Finance o el correo electrónico Windows Live de Microsoft.

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo. “Empresas como IBM u Oracle están simplemente reaccionando ante los cambios en el comportamiento de los consumidores”, señala. “Los medios sociales –compartir información como hacen los consumidores en Facebook o MySpace-, son cada vez más importantes. Forma parte de la evolución”.

Para las empresas tecnológicas, está creciente consumerización representa una oportunidad. El 6 de marzo, Jobs anunciaba planes para mejorar las prestaciones de su iPhone para las empresas. Una nueva actualización del software permitirá que el iPhone se conecte con mayor precisión con los sistemas de correo electrónico corporativo de Microsoft Exchange y le proporcionará más seguridad para prevenir que la información se pierda o sea robada.

La estrategia de Apple: Esperar que los consumidores lleven sus iPhones al trabajo y empiecen a pedir a sus empresas que admitan dicho dispositivo. En cuando el iPhone se implante, la empresa también podría estar más dispuesta a adoptar unos cuantos ordenadores Mac de Apple. Andy Hargreaves, analista de Pacific Crest Securities, sostenía que “el iPhone posiblemente sea el primer dispositivo de Apple de millones de usuarios corporativos, y una experiencia tan positiva podría a su vez incrementar la demanda de Macs”.

Fader cree que el enfoque de Apple es “una estrategia de aproximación y penetración” en la que Apple se aproxima a un grupo de consumidores pioneros –por ejemplo un grupo de consejeros delegados que están encantados con un nuevo dispositivo-, con la esperanza de que más tarde dichos pioneros evangelicen el producto y contribuyan a su implementación general.

Retos de gestión

No obstante, este enfoque presenta diversos retos de gestión. ¿Permiten las empresas que sus empleados utilicen el dispositivo que quieran? ¿Debería limitarse el empleo de herramientas web? ¿Es beneficiosa la desaparición de las tradicionales fronteras en tecnología? ¿Qué impacto tiene todo esto sobre la productividad?

Las empresas apenas han empezado a profundizar en estos temas. Según Terwiesch, la fijación de precios para la tecnología implica que el mundo corporativo deberá acostumbrarse a la incorporación de artilugios a propuesta de sus empleados. “Creo que esta convergencia es principalmente resultado del progreso tecnológico y del rápido descenso de los precios. La tecnología ahora es tan barata que es realmente difícil aplicar diferentes precios a los modelos para consumidores y para empresas”. A medida que las diferencias entre la tecnología corporativa y de consumo desaparecen, las empresas deberían experimentar nuevas formas de funcionamiento, añade Terwiesch.

De hecho, Gartner predice que para 2011 el 10% de todo el gasto en tecnologías de la información procederá de los empleados. En otras palabras, los empleados se llevarán al trabajo su propia tecnología –portátiles, iPhones y similar-, pagarán por ella y la utilizarán como principal herramienta. Es más, para 2015 Gartner cree que los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo.

Hsu es ya uno de esos empleados. Eligió un iPhone en lugar de la omnipresente BlackBerry. Este tipo de elecciones independientes presenta ciertas paradojas para muchas empresas: ¿Con qué rapidez debería una empresa adoptar cierta tecnología de consumo? “Las empresas tendrán que ser relativamente rápidas en adoptar algunas aplicaciones”, dice Hsu señalando que, en un mundo ideal, cualquier nueva tecnología de consumo debería proporcionar algún beneficio empresarial.

Por ejemplo, los GPS (sistemas de posicionamiento global) son muy populares como tecnología de consumo, pero determinados sectores –trabajadores del servicio de urgencias o empresas de ventas y marketing-, también lo encuentran verdaderamente útil para conseguir indicaciones de cómo llegar a cierto sitio. “Existen beneficios en forma de productividad”, dice Hsu. Sin embargo, no todas las empresas deberían adoptar la tecnología GPS. “Su adopción ha sido amplia. Sería necesario observar la productividad”.

El reto de las empresas es averiguar cómo gestionar las tecnologías de consumo de tal modo que no se limite su utilidad pero no acaben resultando una pérdida de tiempo o de dinero. Un informe de noviembre de Gartner revelaba que el 80% de las empresas consideraba que las redes sociales eran importantes para su negocio, pero el 36% de ellas prohibían el acceso a Facebook en el lugar de trabajo.

La mayoría de los expertos de Wharton cree que las buenas prácticas de gestión –educar a los empleados en las infracciones y el control de la productividad-, son mejores que cualquier restricción o barrera tecnológica. “Si los empleados quieren un dispositivo portátil con un browser, entonces podrían ser más productivos. Estas nuevas tecnologías pueden ser poderosas herramientas tanto en el trabajo como fuera de él”, dice Whitehouse.

Fader señala otro beneficio adicional: Los empleados que incorporan nuevas tecnologías a la empresa pueden ayudar a descubrir modos innovadores de funcionamiento. “Las empresas están contratando a gente para que salga fuera e investiga sobre nuevas tecnologías. Eso ya es suficiente motivo”.
Cuestión de seguridad

Aunque puede haber mejoras en productividad para las corporaciones que experimenten con nuevas tecnologías de consumo, la seguridad sigue siendo el gran quebradero de cabeza de las empresas, afirman expertos de Wharton.

En opinión de Matwyshyn, existen problemas de seguridad que impiden que las empresas adopten nuevas tecnologías de consumo. ¿Qué pasa si un dispositivo que un trabajador trae al trabajo no es lo bastante seguro como para proteger la propiedad intelectual? Mientras, los propios consumidores generalmente no prestan atención a los posibles fallos de seguridad. “Los consumidores forman parte de la ecuación que complica el problema de seguridad a la hora de adoptar nuevas tecnologías”, explica. “El consumidor medio no es un erudito. Conseguir que los consumidores se protejan a sí mismos es fundamental”.

Todas las tecnologías conectadas a redes –bien sean aplicaciones web o dispositivos inalámbricos-, deben ser desde el principio diseñadas con seguridad. “Una de las características más importantes de los productos es que deben ser seguros por norma”, dice Matwyshyn, señalando que los esfuerzos de Apple para mejorar la seguridad del iPhone constituyen un paso muy importante.

Whitehouse está de acuerdo en que, a medida que la tecnología corporativa da paso a una revolución liderada por los consumidores, los temas de seguridad son cada vez más preocupantes. “Aunque las empresas están interesadas por su propio bien en adoptar nuevas tecnologías de consumo, debido a las mejoras en beneficios y productividad que proporcionan”, dice Whitehouse, “los departamentos de tecnologías de la información deben cerciorarse de que las cosas que hacen los empleados no vayan a poner en peligro la seguridad. Deben encontrar un delicado equilibrio entre las innovaciones generadas por los consumidores y la integridad de la empresa”.

Al final, la combinación de tecnologías corporativas y de consumo tiene sentido, añade Matwyshyn. “Se está produciendo un constante ataque a la división tradicional entre la vida personal y laboral. En cuanto se entremezclan estos dos mundos ya no hay vuelta atrás”.

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Si eres empresario busca espacio para tus productos en YouTube

En el vídeo del nuevo Corolla, tres universitarios deciden ir en coche hasta Daytona Beach, en Florida, para pasar el receso de primavera. Son 960 kilómetros de carretera. El estudiante en el asiento de atrás menciona casualmente que había traído un juglar. Los amigos le miran y ven que está sentado con dos músicos vestidos de época isabelina: uno coge una pandereta, el otro, un flauta dulce. “¿Un juglar?”, preguntan. “Sí”, dice él. “Él canta acerca de nuestras hazañas y aventuras, etc. Mi familia lo compró cuando fuimos a esquiar a Vail. Es sensacional”.

El vídeo de dos minutos, creado por un trío de comediantes profesionales, es uno de los 10 semifinalistas de un concurso de sketches cómicos emitidos en YouTube con el patrocinio de Toyota Corolla 2009, cuyo lema es “viva su sueño por menos dinero”. Si a usted no le hace gracia el juglar sentado en el asiento trasero del coche, no se lo tome como algo personal: probablemente, no forme parte de la clientela a la que Toyota quiere llegar con su ambiciosa campaña de YouTube. Como los espectadores están pasándose cada vez más al ciberespacio, y sabiendo que YouTube representa cerca de un tercio de todos los vídeos vistos en Internet, la web, propiedad de Google, se ha convertido en un nuevo lugar muy codiciado por los anunciantes. Pero, encontrar espacio en ese medio no es fácil, de acuerdo con los profesores de Wharton. En un mundo digital de información instantánea y de una honestidad sin piedad, o la empresa consigue un resultado envidiable para su hace tanto el ridículo como un adulto que intenta formar parte de un grupo de jóvenes a la última moda.

“Las campañas publicitarias tradicionales saben perfectamente lo que hay que hacer para crear en el consumidor conciencia de marca, pero no saben cómo hacerlo con el público joven. Para llegar a ellos, es preciso adrenalina”, observa Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, resaltando que, como se trata del segundo coche más barato del fabricante, el Corolla está dirigido a un público más joven y de menor poder adquisitivo. Sin embargo, transmitir una imagen vibrante y llena de energía es más difícil de lo que pueda parecer. “¿Cómo dar al Corolla un aire irreverente? Es el tipo de cosa que no se puede simular; tiene que ser real”, dice Berger.

Nadie sabe si, de hecho, los usuarios de YouTube identificarán en el Corolla ese componente de energía; pero, dado que uno de los diez vídeos finalistas del concurso promovido por la empresa tiene como título “Pedos calientes”, todo indica que Toyota está dispuesta a llegar donde sea necesario. La empresa está “intentando crear un vínculo con la próxima generación de compradores del Corolla”, dijo Cindy Knight, portavoz de Toyota, a Courtney Messenbausgh, blogera de MotherProof, una división de Cars.com enfocada al público femenino y, en especial, a las madres. Knight definió el cliente-objetivo del Corolla como un individuo instruido, incondicional de los medios digitales móviles y visitante asiduo de los medios online como YouTube.

Aunque Knight y otros representantes de Toyota no revelen de qué manera la campaña de YouTube encaja en toda la campaña del Corolla, el Wall Street Journal informa que la campaña de YouTube costó a Toyota 4 millones de dólares y contó con la máxima colaboración de YouTube, Google, Toyota y Saatchi & Saatchi, agencia de publicidad de Nueva York contratada por la empresa.

La culpa es del mayordomo

La campaña del Corolla 2009, lanzada a principios de marzo, cuenta con dos canales separados en el YouTube. El primero de ellos, Sketchies II, donde aparece el vídeo del juglar, ofrece dinero y premios por valor de 40.000 dólares para el mejor sketch cómico creado por los usuarios. El vencedor se conocerá en abril o mayo. El Corolla aparece destacado en la página principal del canal, con enlaces a la web de la empresa y a varios otros spots de vídeo que anuncian las características del Corolla 2009 a través de representaciones en las que la figura del mayordomo inglés es una constante.

En el caso, sin embargo, de los vídeos creados por los usuarios, el Corolla 2009 no aparece en ningún momento. En el vídeo del juglar, por ejemplo, los universitarios están subidos en un Honda. En otro vídeo finalista, “Shotgun Song” (“Canción del fusil”), tres sujetos se disputan el asiento delantero del BMW de un amigo. Ese toque sutil de branding, naturalmente, debe formar parte de la estrategia de Toyota. Kim McCullough, actual gerente corporativo de comunicaciones de marketing de la empresa, dijo al Wall Street Journal que “si usted bombardea esas webs con anuncios tradicionales, espantará a los clientes, y no es eso lo que deseamos”.

Berger, sin embargo, dice que es posible atenuar exageradamente el impacto de una marca. “Si lo conversación online gira en torno a los vídeos, y si Toyota no forma parte de ellos, la empresa se quedará fuera de las conversaciones de las personas”, dice. Gracias a la interfaz de usuario del YouTube, los internautas pueden ver todos los finalistas del Sketchies II sin jamás visitar la página principal del canal, que retrata de modo específico el contenido promocional del coche.

El segundo aspecto de la campaña del Corolla 2009 en YouTube consiste en un canal con una serie de características especiales denominado “Best in Jest” [Las mejores bromas], donde se pueden ver los vídeos más graciosos de la semana. Esos vídeos, por norma, son producidos por compañías profesionales de medios, como el periódico y web de humor The Onion, o empresas como VeriSign, de Mountain View, en California, que emite actualmente una campaña en vídeo sobre un hombre ficticio que tiene como misión espiritual rescatar carritos de compras abandonados. Berger compara el canal “Best in Jest”, de Toyota, al patrocinio corporativo de un festival de cine o de un festival de grupos de música. “Se trata de una opción más tradicional y segura. Crea asociaciones positivas con la marca, pero como los riesgos son menores, los retornos son menos sustanciales”.

El cliente como protagonista, y no mero espectador

Las campañas publicitarias en YouTube y otras webs en la que se comparten vídeos constituyen un desafío especial, señala Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de operaciones e información de Wharton, que investiga actualmente la publicidad en Internet. “Nadie va a una agencia de publicidad y dice: ‘Quiero que vosotros hagáis un vídeo de mi producto con las características tales y tales, y quiero que sea visto tantas y tantas veces y que presente un nivel x de audiencia’”. Ese tipo de experiencia no se hace por encargo y no está lista.

Está claro que la publicidad siempre buscó crear en cierto frenesí en torno al producto, pero la novedad aquí es la implicación del cliente, dice Hosanagar. “Antes, el cliente era el público, y el anunciante intentaba descubrir qué mostrarle. En el ambiente online, el cliente es el protagonista de la campaña”.

Un portavoz de YouTube afirmó en un correo electrónico que “la plataforma de marketing de YouTube está cien por cien asociada a la participación del público. Nuestros usuarios celebran los anuncios que consideran de buena calidad y se sienten motivados a expresar su opinión sobre los anuncios que no les gustan. Ellos comparten anuncios y hacen comentarios sobre ellos, reaccionan a la publicidad proponiendo un contenido producido por ellos mismos, participando en concursos y diálogos creativos con otros que comparten con ellos los mismos intereses. Es esa participación activa la que muchos anunciantes desean, para que puedan comunicarse con nuevos clientes y llegar a ellos”.

Esa implicación puede redundar en retornos significativos, observa Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton. “Es una forma de ir al grano. Como los clientes son bombardeados por un número enorme de mensajes, ellos desconectan. Para conseguir involucrarlos en la construcción de su propio mensaje es preciso tomar el camino de la puerta de atrás”. Marcas como Doritos, de Frito-Lay, por ejemplo, obtuvieron un gran éxito gracias a los vídeos que sus clientes crearon a petición de la empresa. Las campañas de la marca Doritos de 2006 y 2007, Crash the Bowl, emitidas durante la Superbowl, fueron un fenómeno de difusión viral en la Web y consagraron a sus creadores.

Otra ventaja de la participación del cliente está en la investigación de mercado, según afirma Drèze. “Las empresas pierden mucho tiempo imaginando de qué forma las personas se relacionan con sus productos”, comenta. Hacer que los clientes participen en la creación de contenidos originales es algo muy parecido a lo que sucede en los grupos de discusión [focus groups]. “En vez de usar sólo la campaña para transmitir su mensaje, usted acaba recibiendo información y aprendiendo alguna cosa”.

Recelo de lo desconocido

La idea de transformar las campañas de marketing en un debate público puede despertar algún que otro recelo. “El mayor problema es que las empresas quieren controlar su mensaje, pero no se puede controlar la participación online”, observa Drèze. “Las empresas necesitan cambiar de mentalidad y aprender a relajarse”, dice, añadiendo que en el caso de empresas fabricantes de productos polémicos — como las compañías de tabaco — una interacción totalmente libre puede ser demasiado arriesgada. Emitir anuncios en medios interactivos, como YouTube, “no es para cualquiera”, dice. “Usted necesita preguntarse: ¿ayuda a alcanzar mi público-objetivo? El riesgo tiene que valer la pena”.

Para Hosanagar, saber evaluar los riesgos y los retornos de campañas publicitarias online no es una habilidad común a muchos profesionales de marketing. “Mientras las mismas personas encargadas de crear anuncios impresos y para la televisión estén también involucradas en crear anuncios online, no debemos esperar gran cosa. Necesitamos jóvenes universitarios, gente que haga las cosas de una forma totalmente nueva. Las oportunidades de éxito de los tradicionalistas, en este caso, son pequeñas”.

Matt Dickman, director de marketing digital de Fleishman-Hillard, agencia de relaciones públicas de St. Louis, cree que las empresas apenas usan sus campañas en YouTube. “Suelen recurrir a los segmentos de medios sociales en los cuáles se sienten a gusto, por eso hacen videoclips de 15 o de 30 segundos. No es que esos videoclips sean poco productivos, pero están lejos de causar un impacto real”, observa, añadiendo que las grandes campañas online, en general, no llegan a los blogueros en su área de actuación, privando, por lo tanto, a las campañas de su principal motor de divulgación.

Century 21 Real Estate, empresa inmobiliaria de Parsippany, Nueva Jersey, lanzó un canal de concurso de vídeos en YouTube a mediados de marzo. La idea es que los dueños de inmuebles y sus agentes participen de un vídeo tour de la propiedad a la venta “con humor y creatividad”. El vencedor, que se anunciará en mayo, se llevará a casa 21.000 dólares y un aparato de HDTV. Aunque la empresa generó muchas expectativas cuando anunció el concurso, refiriéndose a él como “el primer canal de YouTube en llevar la marca de la industria inmobiliaria”, su primer vídeo no parece haber inspirado una reacción muy significativa: el canal emite actualmente sólo cuatro videosclips. El comentario de un espectador sobre uno de los vídeos exhibidos por Century 21 dice que “el vídeo presentado es la mejor forma de no vender la casa en cuestión”.

De momento, la experiencia heterogénea de Century 21 pone de manifiesto el lado negativo de la evaluación del público que frecuenta las webs de redes sociales.Todo vídeo de YouTube es medido por una serie de parámetros como, por ejemplo, cuántas veces se ha visto el vídeo, si se ha marcado como “favorito”, si se han suscrito a él y cuantas “estrellas” recibió. Cualquier persona que abra una cuenta gratuita en la web puede dejar un comentario debajo de la ventana de exhibición. En las webs que comparten vídeos, dice Hosanagar, “el riesgo del boca-a-boca negativo es real. Otra persona puede ver si su vídeo ha recibido visitas, o puede colgar un mensaje del tipo ‘ese vídeo es muy malo y el producto anunciado también’”. Hosanagar resalta que muchas empresas prefieren anunciar en YouTube a través de medios que no permiten la interacción con el usuario, tales como banners, anuncios cortos insertados antes de la transmisión del vídeo, o anuncios emitidos a lo largo del vídeo al pie de la pantalla de exhibición.

El “miedo a lo desconocido” ayuda a explicar por qué “el gasto en anuncios en Internet actualmente no está en sintonía con el tiempo gastado por el consumidor online”, observa Hosanagar. “Existe un inmenso abismo aquí. Las empresas todavía no han comprendido totalmente lo que se necesita para hacer una campaña online de éxito, y el miedo a lo desconocido dirige las decisiones de publicidad conservadoras. Se trata de una estrategia de vida corta, porque las personas migran cada vez más hacia el vídeo online”.

Un estudio hecho en febrero de 2008 por eMarketer, una empresa de investigación de mercado de Nueva York, constató que un 53% de todos los americanos, o 154 millones de personas, verán vídeos online en 2008. Aunque General Motors, la tercera mayor empresa anunciante del país, haya monopolizado las titulares en marzo al anunciar que pretendía canalizar la mitad de su presupuesto de gastos por publicidad, por valor de tres mil millones de dólares, en anuncios online, es evidente que los anunciantes no están migrando al ciberespacio tan deprisa como los consumidores.

John Bell, jefe del equipo 360° Digital Influence de Olgivy Public Relations Worldwide, en Nueva York, cree que el negocio de la publicidad está “evolucionando”, a medida que los profesionales de relaciones públicas y de publicidad empiezan a entender que “para ‘ganar’ los medios generados por el consumidor, es preciso dar a las personas alguna cosa de valor, y que lo mejor sería comenzar oyendo lo que los consumidores quieren”. Aunque muchas agencias de publicidad “pequen por no crear material alguno de entretenimiento que lleve su marca como, por ejemplo, un ‘vídeo viral’ o un juego cualquiera”, dice Bell, “puede ser necesario algo más que una diversión inteligente para conseguir involucrar a las personas hasta el punto de que opten por la marca del anunciante”.

Ejemplo real

Cuando la empresa de Bell lanzó una nueva loción para combatir el envejecimiento de la marca Aveeno, de Johnson & Johnson’s, tomó como referencia el trabajo en 3D del artista británico que dibuja con tiza en el suelo Julian Beever. Un vídeo producido con la técnica de animación time-lapse (lapso de tiempo) muestra a Beever creando un dibujo en que utiliza la técnica de trompe-l’oeil [técnica ilusionista de pintura], marca registrada de todo lo que hace. La escena tiene lugar en Union Square, en Nueva York, y en ella se ve el logo de Aveeno. El clip fue visto más de 1,2 millones de veces en diversos canales de vídeo, dice Bell. “Supimos que los fans de Beever estaban intercambiando ideas sobre su obra; oímos lo que decían y les dimos algo de valor. Fue eso lo que los llevó a divulgar y a compartir el vídeo”.

Pero, así como los anunciantes comenzaron a adaptarse al ambiente de YouTube, “la ecuación puede cambiar”, dice Drèze. “YouTube están en este momento al alza, pero no se sabe por cuánto tiempo. Los anunciantes siempre intentan alcanzar a las personas de diferentes formas. Si surge un nuevo medio, ellos van a probarlo”, concluye.

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Las tendencias tecnologicas para los próximos 50 años

Si quieres anticiparte a las próximas tendencias para aprovecharte de las oportunidades que puedan surgir, no dejes de ver estos reveladores videos:

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Aprovecha la oportunidad y gana dinero con un nuevo megabanco de Dubai

Actualización: Debido a los cambios que he encontrado en la página web de Duabi MLM, los cuales no parecen serios; y a comentarios que he encontrado en la red sobre el tema, debo dejar de recomendar este negocio por lo menos hasta recibir respuesta de sus representantes. Por supuesto no es nada alarmante porque no piden más que un e-mail, pero es posible que este sea un realmente sofisticado e-mail scam (un engaño para bombardear tu casilla de correo con correo basura). Si fuera así, lo siento: mi investigación inicial mostraba a DubaiMLM como una empresa seria.

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¿Es el marketing multinivel (también llamado network marketing) para ti?

Introducción

Sois muchos los que habéis intentado desarrollar un negocio basado en el Marketing Multinivel. Algunos de vosotros, por lo que me comentáis estáis obteniendo bastante éxito. Otros sin embargo no llegasteis muy lejos y abandonasteis.

Y unos pocos incluso habéis participado en aventuras que acabaron mal, bien porque la empresa desaparció sin dejar rastro, o bien a la hora de cobrar, vuestros datos se borraron “accidentalmente” de la base de datos…
Por estas diferencias entre unos casos y otros, el multinivel suele generar polémica o cuanto menos diversidad de opiniones.

Mi intención es hablar desde un punto de vista objetivo:

Evidentemente, no es oro todo lo que reluce; Pero tampoco podemos decir que todas las empresas de multinivel son fraudulentas porque haya empresas que utilizando este sistema realizaron fraude.

¿Qué es exactamente el Marketing Multinivel?

El Marketing Multinivel es una forma de hacer mercado a través de un equipo de trabajo.

El Marketing Multinivel (MLM, Network Marketing) elimina intermediarios en la cadena de ventas, y ahorra muchos millones en publicidad, ya que son los propios distribuidores independientes los que dan a conocer el productos a través del boca a boca.

Este excedente de dinero se reparte entre la propia red de distribuidores/clientes.

¿Qué NO ES Marketing Multinivel?

El caso más claro de lo que no es Marketing Multinivel lo tienes en las famosas “Pirámides” o “Cadenas” donde el único ingreso es el que paga cada nuevo socio por entrar al juego.

No hay otro flujo de dinero porque no hay ningún producto ni servicio.
Una actividad por cierto prohibida en todos los países con una mínima legislación sobre juego.

Los datos

El Network Marketing constituye ciertamente un atractivo peligroso, ya que la cantidad de empresas que se crean para distribuir exclusivamente productos o servicios a través del multinivel es enorme y hay un dato contundente: el 96% de las compañías nuevas de Network mueren en el primer año de vida.

Es muy importante, a la hora de elegir con cuál de ellas trabajar, ver no sólo una gestión en principio solvente, sino un background empresarial que le dé solidez en el mercado.

De hecho, hay bastantes empresas MLM que cotizan en bolsa, algo que supone un espaldarazo definitivo a su prestigio mercantil

Más datos

En Estados Unidos, el paraíso de las oportunidades de negocio, más del 60% de los hogares compran alguna vez productos o servicios en empresas de multinivel, o tienen algún familiar o vecino que se dedica al Network Marketing. Ese índice es mayor que el de gente que hace compras a través de internet.

El Network Marketing o MLM ofrece la posibilidad de tener un sistema de distribución propio, un Centro de Negocios personal, sin tener que hacer grandes inversiones, pagar alquileres, empleados,…

Y por la misma esencia del negocio, suele mover productos de gran calidad y de rápido consumo.

Sería extraño encontrar una compañía de multinivel cuyos productos no sean especialmente buenos o atractivos, ya que precisamente el boca a boca, la recomendación del producto, es su gran arma de distribución.

Una mala calidad del producto destrozaría inmediatamente la fuerza del Network (la red de distribución). La confianza y la credibilidad son la base de este sistema de mercado.

Requisitos del sistema

Sin duda, Internet es ya la estrella del sistema. En este momento, un software avanzado y capaz es condición indispensable para cualquier compañía que utilice el Marketing Multinivel

¿Por qué? Porque los distribuidores no sólo ingresan beneficios de sus ventas, sino que la compañía les ofrece incentivos por conseguir que otros distribuidores formen parte del grupo.

Estos beneficios se reparten normalmente en varios niveles de profundidad en la red de negocios independientes creada por cada distribuidor.

Lo más habitual es el sistema de matrices, por ejemplo: la matriz “forzada”, en la que sólo se permite tener un número máximo de “patas” o “ramas” en el negocio.
El resto de socios directos que consigues pasan directamente a posiciones por debajo de tu primer nivel de asociados.

De esta manera se ayuda a los distribuidores de tu downline, ya que éstos reciben socios de los niveles superiores. De esta manera la multiplicación del negocio de produce por abajo y también desde arriba.

Con los potentes sistemas de software es posible administrar y repartir las comisiones (a veces por varios conceptos) entre esos niveles.
Se utilizan incluso complejas fórmulas matemáticas como la “curva de Bezier”

Aplicando esta función matemática, se cobrará más comisión de los consumidores que están más cerca de ti en tu downline, mientras que a distancias muy largas, esta bonificación se va acercando a cero.

La información es la clave

Una de las principales condiciones para un desarrollo rápido y efectivo del grupo de distribuidores es que el que llega nuevo reciba formación exhaustiva del producto constantemente, así como de los mejores métodos para conseguir resultados.

Esta es la principal misión del distribuidor que consigue que otro decida hacer el negocio: al fín y al cabo le está explicando cómo ganar dinero.

Esta formación, la empresa la retribuye en forma de Bonus: un porcentaje de las ventas que haga el distribuidor que trajo al equipo.

Los productos y servicios en la era Internet

Actualmente, la venta de servicios ha venido a añadirse a la oferta de producto habitual en un sistema de Network, tradicionalmente dominado por mujeres (amas de casa que rentabilizaban su tiempo libre).

Los productos de salud y belleza, que continúan a la cabeza del ranking del Network, están viendo cómo el ocio avanza en la lista de ventas.

Y del puro part-timer (gente que dedica parte de su tiempo al negocio) se ha pasado a auténticos profesionales del Network. Tanto el distribuidor como el producto van adaptándose a los tiempos.

Los distribuidores y el negocio

Aunque la misma naturaleza del sistema hace difícil tener datos exactos del volumen de negocio y gente que mueve, algunos estudios coinciden en que en el mundo hay más de 50 millones de distribuidores, de personas que se dedican, en mayor o menor medida, al Network Marketing o Marketing Multinivel.

El 43% del volumen de negocio está localizado en Japón, mientras otros datos nos hablan de que 11 millones de norteamericanos se dedican al Multinivel. Cada año, el crecimiento del volumen de negocio en este área oscila entre el 20% y el 30%, algo inalcanzable para los sistemas tradicionales de mercado.

¿Por qué el Network avanza de esta forma? Una de las razones principales es que los distribuidores ven en él atractivos que no suelen encontrar unidos en ninguna otra empresa: Libertad e ingresos ligados a sus propios resultados. Y la otra parte, las empresas que lo utilizan como sistema, disfrutan de una velocidad
de desarrollo difícil de encontrar de otra forma.

Pero entonces ¿Se puede ganar dinero con el MLM?

La filosofía del Multinivel es precisamente la de conseguir que el propio cliente se quede con el beneficio que en otros sistemas se quedan los intermediarios y las campañas de publicidad.

Entonces, si un distribuidor consigue que otras personas participen como consumidores y distribuidores (que a su vez traen más consumo a la red), es lógico que obtenga más beneficio que aquel que participa menos activamente y por lo tanto no ingresa dinero a la red de negocios.

Así conocemos personas que han hecho verdaderas fortunas y otras que apenas ganaron unos dólares

Los tópicos

Para terminar me gustaría hablar brevemente sobre algunos tópicos del multinivel:

Tópico 1: ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡Te harás millonario en 5 semanas!!!!!!!!!

De sobra conocemos esos “especialistas” en marketing que van prometiendo el millón de dólares en unas semanas con 1 hora de trabajo diario.

Es cierto que según los planes de bonificaciones de muchas empresas es posible ganar cantidades importantes de dinero.
Pero no es menos cierto que se requiere un trabajo serio y perseverante para comenzar a ver beneficios representativos.
En la mayoría de los casos los resultados llegan tras varios meses de trabajo, incluso años.

Este tipo de “promesas” son perjudiciales para todos:

-Para el que las hace: pierde toda credibilidad, ya que lo que está prometiendo es imposible de conseguir para el 99,999% de los mortales.

-Para el que comienza un negocio MLM: Pronto se verá desmoralizado por no haber hecho un planteamiento real a más largo plazo.

-Para la propia empresa: que se lleva la fama de sus malos distribuidores.

Tópico 2: “Sólo ganan dinero los primeros que comienzan a distribuir.”

Lo más difícil es precisamente el comienzo, ya que la empresa no está consolidada, hay mayor desconfianza, más problemas en el funcionamiento, reajustes…
Entrando al principio también corres el riesgo de que la propia empresa pertenezca a ese 96% que desaparece en el primer año de vida.

También es muy típico la persona que tiene en su downline a algún distribuidor que gana 100 veces más que él mismo, pese a tenerlo muy por debajo en la línea de sponsorización.

Como es lógico el dinero no puede llegar para todos. Los que más socios y consumo aportan al grupo, son los que se llevan más beneficios.

Tópico 3: “Es un invento sólo para que compres los productos o servicios todos los meses”

Desde luego si nadie consume no habrá flujo de dinero ni beneficio para nadie. Eso significaría que los productos o servicios no son de calidad y la vida de la empresa será muy corta.

Si el producto es bueno, ¿Porque no consumir? Si se trata de tu propio negocio?

Por poner un ejemplo:

Yo tengo que pagar 5 $ todos los meses por un servicio de hosting para mis páginas. En realidad si yo me asociara con 10.000 personas podríamos conseguir un servicio para los 10,000 por un precio de 1$ por persona.

Pero yo no puedo conseguir 10.000 personas en una semana, simplemente proponiendo la idea de la asociación masiva.

Ahora piensa un momento en lo siguiente: realmente hay 4$ al mes por persona que se los está quedando otra persona, ya que el mismo servicio lo puedo consegur por 1$ y estoy pagando 5$/mes

¿Qué te parece crear un sistema en el que se cobre 5$/mes por el hosting, pero para conseguir 10.000 interesados repartimos 4 de esos 5$ en comisiones para las personas que traigan más consumidores al grupo?

En realidad estoy pagando lo mismo que si contratara yo sólo el hosting, pero además puedo obtener un beneficio.

De esta manera siempre hay dinero para pagar el hosting, y siempre hay beneficio para repartir entre la red de consumidores/distribuidores.

Esta es la grandeza del Multinivel.

Y la miseria es que hay mucha gente sin escrúpulos que se ha aprovechado del deseo y la necesidad de generar ingresos de mucha gente inexperta , y que no tiene el conocimiento suficiente para distinguir una oferta real de otra que es un fraude absoluto.

(Hay que reconocer que a veces no es fácil)

Conclusiones

Como ves, no he querido dar nombres de negocios multinivel, cada uno tenéis vuestras experiencias. Incluso con el mismo negocio hay gente muy satisfecha y otros que sólo tienen críticas hacia él.

¿Alguna recomendación?

Bueno, está claro que hay alguna cosas interesante en estos momentos.
Ya no sólo e posible distribuir productos de salud y belleza, sino muchos otros, e incluso servicios.

Y el avance informático de los últimos años hace posible manejar muchos más datos, aumentando la eficacia en el reparto de los beneficios, y también se ha mejorado mucho la estabilidad y la seguridad de los sistemas que sostienen la red de negocios.

Hablo de empresas fuertes, que han demostrado su consolidación con una trayectoria de al menos 2 años. Este es el mínimo que se debe pedir para estar seguro de que la empresa se podrá mantener en un futuro.

Empresas más recientes pueden funcionar también, pero el primer año se vida es fundamental para estudiar su comportamiento.
En estos momentos estoy haciendo un estudio de varias oportunidades de negocio multinivel, aunque tengo ya hecha una selección.

En cuanto revise a fondo que las ganadoras cumplen todos los requisitos para poder generar ingresos importantes, te prometo mandarte información al respecto.

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