Innovación en la base de la pirámide

Posted by BizWiz

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Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?

Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.

[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.

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Las empresas se preparan para afrontar un panorama sombrío

Posted by BizWiz

La “crisis del ladrillo” y sus efectos en inmobiliarias, constructoras y banca, y la reordenación del sector energético, marcarán la agenda empresarial. Se prevén reestructuraciones y fusiones para capear el temporal.

A pocas semanas de que termine oficialmente el verano, las empresas españolas se disponen a comenzar un nuevo curso plagado de incertidumbre y de malos datos macroeconómicos que presagian tiempos difíciles para sus cuentas de resultados. El brusco frenazo económico en España, y en buena parte de las economías del entorno, la sequía internacional en los mercados de crédito, la caída del consumo privado, el aumento del paro y los elevados precios del crudo y de las materias primas, en general, con su consiguiente repercusión sobre los costes, arrojan un panorama poco alentador para el futuro de las compañías a corto plazo.

Las grandes multinacionales españolas como Telefónica y Banco Santander, que tienen una destacada presencia en mercados exteriores en franco crecimiento, como Latinoamérica, pueden tener una plataforma de apoyo para amortiguar las dificultades del negocio doméstico. Asimismo, la diversificación de otras compañías en negocios menos cíclicos o con menos exposición a sectores en plena crisis, también puede ser un bálsamo para disminuir el impacto del frenazo económico.

Reestructuraciones
En todo caso, es previsible que las dificultades que afectarán a muchas empresas obligarán a muchas de ellas a poner en marcha planes de reestructuración o fusionarse con otras para poder sobrevivir o competir en las mejores condiciones posibles.
Por sectores de actividad, el que más está sufriendo este sombrío panorama y el que más lo padecerá en los próximos meses es el inmobiliario, como lo demuestran las graves pérdidas que están arrojando algunas firmas, la fuerte depreciación de sus activos y, en última instancia, el concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos) que han presentado en los últimos meses compañías como Martinsa Fadesa, Lábaro y Cosmani, entre otras.

La crisis del ladrillo también ha puesto en guardia al poderoso sector constructor español. El desplome en la edificación de vivienda nueva por la fuerte bajada de la demanda y unos precios a la baja harán mella en las cuentas de estas compañías, que tratarán de compensarlo con la creciente diversificación de su negocio, la apuesta internacional y con la promoción de la vivienda de protección oficial (VPO) y la aceleración de obra pública puestas en marcha por el Gobierno español para amortiguar el frenazo de la economía.

Dentro del terreno de la diversificación, uno de los pesos pesados elegidos por las constructoras ha sido el negocio eléctrico. El grupo Acciona, copropietario de Endesa junto a la empresa italiana Enel, y ACS, que está desinvirtiendo en Unión Fenosa para ganar posiciones en Iberdrola, son los dos máximos exponentes.

Cabe destacar que la reordenación del sector eléctrico español seguirá siendo fuente de importantes noticias domésticas derivadas, principalmente, del proceso de fusión de Gas Natural y Fenosa, y del plan que diseñe Florentino Pérez, presidente de ACS, para intentar el previsto asalto a Iberdrola, la eléctrica española con mayor presencia internacional. Otra variable a tener en cuenta es la posibilidad de que algún gran grupo europeo, como el gigante público francés EDF, mueva ficha para participar en la reordenación del sector.

Automoción
Otro quebradero de cabeza dentro de la economía española es el sector automovilístico, cuyas ventas domésticas se prevé que caigan en torno al 20% al cierre de este ejercicio. Ante esta situación, los sindicatos esperan que muchas compañías sigan los pasos de General Motors (GM) y comiencen a reducir su producción en las factorías españolas, lo que podría tener un impacto negativo en el empleo de la tercera mayor industria de automóviles de Europa, que da trabajo directo a 70.000 personas.
En el sector textil, la situación tampoco es halagüeña en el mercado nacional e importantes enseñas, como Inditex (Zara) y Mango, cada vez ponen mayor acento en el exterior para sostener su crecimiento. Cortefiel acaba de aliarse con la británica Debenhams para entrar en Reino Unido. Respecto al comercio minorista nacional, el pasado viernes se supo que el empleo disminuyó el 0,1% en julio, la primera bajada con la nueva base estadística, que se realizada desde 2005.

Turismo
A pocas semanas de que las empresas turísticas cierren el balance de lo que ha sido la temporada veraniega, las compañías hoteleras están expectantes de cómo evolucionará la demanda durante elmes de septiembre, ya que los clientes cada vez apuran más el tiempo antes de decantarse por un destino o, en su caso, generar un pequeño ahorro y dejar la escapada de vacaciones para mejor ocasión.

La evolución general del sector turístico desde Semana Santa ha sido débil, aunque el pasado mes de julio fue mejor de lo esperado, algo que no se repitió, en cambio, durante agosto.

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El futuro del software será una Fusión entre el Escritorio y la Red

Posted by BizWiz

Estas últimas semanas han sido muy ajetreadas para las grandes empresas tecnológicas. El 1 de octubre Adobe Systems anunciaba un acuerdo para adquirir Virtual Ubiquity, una empresa que ha creado un procesador de textos basado en Internet sobre la próxima generación de la plataforma para desarrollar software de Adobe. Un día antes Microsoft desvelaba sus planes para Microsoft Office Live Workspace, un servicio que combinará el Microsoft Office y las capacidades de Internet, de forma que los documentos puedan ser compartidos online. Recientemente Google introducía una tecnología llamada “Gears” que permite que los diseñadores creen aplicaciones web que también pueden funcionar offline. ¿Qué tienen en común estas tres iniciativas puestas en marcha por los gigantes tecnológicos? Pues que cada empresa está apostando por una visión nueva sobre el futuro del software, un futuro en el que se combinan las características de las aplicaciones basadas en Internet y del software de escritorio para crear un modelo híbrido que podría ofrecer lo mejor de ambos mundos.

Incluso las empresas de menor tamaño están introduciendo productos que apoyan este modelo híbrido que resuelve las desavenencias entre el software de Internet y el de escritorio. Por ejemplo, Mozilla Foundation –la organización que hay detrás del navegador Firebox, principal rival del Internet Explorer de Microsoft-revelaba el 25 de octubre la puesta en marcha una iniciativa llamada “Prism”. Según Mozilla, un grupo sin ánimo de lucro que desarrolla software de código fuente abierto, Prism permite que las aplicaciones web funcionen fuera del navegador y se comporten de modo similar al software de escritorio.

“Con el paso del tiempo, el actual predominio de las aplicaciones exclusivamente de escritorio, o incluso predominantemente de escritorio, se desvanecerá”, predice el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Kartik Hosanagar. “Pero no creo que en el corto plazo las aplicaciones de escritorio vayan a desaparecer por completo. En el futuro habrá un modelo híbrido, con aplicaciones básicas de escritorio y diversas aplicaciones que se descargan de la Red”.

Hasta hace relativamente poco tiempo la mayoría del software se encontraba en el propio ordenador del usuario. Este software llamado “de escritorio” –que incluye desde el Adobe Photoshop al Microsoft Office o los juegos de ordenador-, dependía de la capacidad de procesamiento del ordenador del usuario y ofrecía la posibilidad de almacenar archivos en su disco duro. Aunque el software de escritorio aún es predominante, la Red brinda una oportunidad a una nueva estirpe de aplicaciones –ejemplificada por productos como Google Docs, el software online para procesar, hojas de cálculo y presentaciones de Google, o los productos de apoyo a las ventas de Salesforce.com-, que funcionan desde un navegador. Estas aplicaciones basadas en la Red utilizan los ordenadores locales únicamente para acceder al navegador y a unas cuantas extensiones básicas (como el Flash Player de Adobe), y utilizan la capacidad de procesamiento y de almacenamiento de todos los ordenadores situados en lugares remotos e interconectados entre ellos a través de Internet.

Pero tal y como ilustra este modelo híbrido escritorio-Internet, ambos enfoques tienen límites, y el futuro del software podría consistir en una fusión entre las mejores características de ambos.

De hecho, para Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, la cuestión hoy en día no es tanto si este modelo escritorio-Internet será el futuro. Eso es, según sus palabras, “virtualmente un hecho”. La gran cuestión es qué empresa –Microsoft, Adobe o Google-, proporcionará la mejor plataforma para desarrollar esta próxima generación de software. El anteproyecto de este modelo de software híbrido aún se están diseñando y, mientras los principales jugadores ya han tomado medidas para fusionar el software de escritorio con Internet, los detalles sobre el enfoque adoptado por cada empresa son bastante diferentes.

Por ejemplo, Microsoft ve un mundo en el que los clientes aún utilizarán el software de escritorio -como Word, Excel y Power Point-, pero también utilizarán servicios basados en la Red -como el Office Live Workspace de Microsoft-, como complemento a su software de escritorio tradicional. Adobe está desarrollando herramientas de software que permiten que las aplicaciones basadas en Internet funcionen en el escritorio del mismo modo que las aplicaciones de escritorio tradicionales y aprovechen toda la capacidad del ordenador personal del usuario. Por su parte, Google ve un futuro en el que la mayoría del software está basado en Internet aunque se puede utilizar el ordenador como un recurso para almacenar archivos offline temporalmente.

En opinión de expertos de Wharton y otras entidades, el futuro más probable será un modelo híbrido en el que el software de escritorio y el software y los servicios basados en Internet se fusionen hasta el punto que los usuarios no vean diferencias entre los dos. “Creemos que el futuro de la tecnología será una combinación del software local, que se descargará en los ordenadores personales, y los servicios”, decía Jeff Raikes, presidente de la Unidad Empresarial de Microsoft, durante el turno de preguntas tras el anuncio del Office Live Workspace el 30 de septiembre. “Pensemos en ello como un algo continuo; en un extremo estaría un enfoque basado totalmente en el software y en el otro un enfoque basado en los servicios. La mayoría de los clientes se situarán en alguna opción intermedia”.

Los jugadores implicados y posibles ganadores

¿Cómo ven la futura integración del escritorio y la Red las principales empresas de software? A continuación se describen los respectivos anteproyectos de Adobe, Microsoft y Google.

* Adobe lanzaba recientemente la segunda versión “beta” del Adobe Integrated Runtime (AIR, conocido como “Apollo”), una plataforma para desarrollar software que permite que los diseñadores utilicen lenguajes de programación en red para crear aplicaciones que pueden funcionar como programas de software de escritorio y además en los principales sistemas operativos: Windows, Mac OS y en el futuro Linux. Las aplicaciones AIR pueden utilizarse online y offline, y pueden leer y escribir archivos en los ordenadores locales de un modo similar al software de escritorio. AOL, eBay, Nickelodeon, Nasdaq y Salesforce.com son algunas de las empresas que han probado las aplicaciones AIR.
* Microsoft también considera que en el futuro habrá un modelo híbrido, y su estrategia está basada en un software de escritorio llamado “software y servicios” en contraposición con una visión “software como un servicio”, adoptada por empresas como Salesforce.com y donde Internet tiene mayor peso. El reflejo material del enfoque de Microsoft es su Office Live Workspace, un complemento para su Microsoft Office basado en Internet que permite a los clientes del Office almacenar documentos en la Red, verlos online a través de un navegador web y compartirlos con otros usuarios. Microsoft considera que Office Live Workspace es una ampliación –no un sustituto-, de su software Office de escritorio. Según los planes anunciados por la empresa el 30 de septiembre, los usuarios que no dispongan del software de escritorio de Microsoft sólo podrán ver e introducir comentarios –pero no editar- las versiones online de los documentos Office. El objetivo de Microsoft parece ser proteger su lucrativa franquicia de software de escritorio mientras apuesta contra la aparición de servicios de publicidad y suscripción basados en la Red.
* En contraste con la visión de Microsoft, que descansa fundamentalmente en el software de escritorio, Google apuesta por un futuro basado principalmente en Internet. Google Docs –conocido formalmente como Google Docs y Spreadsheets-, proporciona versiones online de herramientas para procesar textos, hojas de cálculo y presentaciones. Estas aplicaciones funcionan desde el navegador web en su totalidad, y de hecho dependen de la conexión a Internet y de su capacidad de almacenamiento remota, aunque el Google Gears de la empresa podría permitir que las aplicaciones basadas en Internet funcionasen también offline en el futuro. Matthew Glotzbach, director gerente de productos de Google Enterprise, afirmaba durante la Conferencia Interop 2007, celebrada el 24 de octubre en Nueva York, que Google tiene su propia manera de cuantificar la productividad y que está convencido de que el futuro está en el software basado en la Red. “El juego está cambiando el actual conjunto de herramientas para cuantificar la productividad, las cuales fueron creadas pensando en la productividad personal. Nos hemos introducido en este mundo de redes interconectadas en el que estar online es una enorme ventaja”.

Según expertos de Wharton, aún es demasiado pronto para determinar qué enfoque será el ganador. La estrategia de Microsoft –diseñada para preservar la supremacía de su aplicación de escritorio-, tiene mucho sentido según el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Eric Clemons. “La plataforma de Microsoft, basada en el escritorio, tiene su mérito. Son muchas las ventajas de evitar el envío de enormes archivos a través de la Red. Algunas están relacionadas con los resultados y otras con la seguridad”.

Krishnan Anand, profesor asimismo de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, también se declara a favor del modelo de Microsoft. “Las aplicaciones de escritorio se utilizarán muchísimo, eso sí, complementadas con servicios basados en Internet”, dice Anand. “Microsoft apuesta por el software de escritorio y ve los servicios de Internet como algo complementario. De este modo Microsoft tiene presencia en todos los negocios”.

Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, sugiere que a largo plazo el modelo de Google –en el que se dispone del software de manera continua gracias a la Red-, posiblemente sea el modelo ganador. “Se observará una tendencia hacia servicios basados en su totalidad en Internet. Google es un precursor de la dirección que adoptará el sector”.

Whitehouse sostiene que el enfoque adoptado por Adobe ofrece lo mejor de los dos mundos. “Es la mejor opción”, sostiene señalando que su plataforma AIR comprende las mejores características del software de escritorio y de Internet. Mientras, las herramientas de software de Adobe –como Flash, Dreamweaver y Photoshop-, son muy conocidas entre los diseñadores y creadores profesionales. Dicha familiaridad podría contribuir a que estas nuevas aplicaciones híbridas saliesen adelante. “El enfoque de Microsoft perdurará durante mucho tiempo, pero Adobe dispone de un enfoque para la próxima generación de aplicaciones de software”, sostiene Whitehouse. “Adobe cuenta con una estructura propia para la próxima generación de aplicaciones de software”, dice Whitehouse.

Por su parte, Microsoft muestra señales de percibir la amenaza de Adobe a través de la competencia directa y su contra-posicionamiento. A medida que Flash -de Adobe- se volvía más dominante en la Red y crecía hasta convertirse en el formato de video elegido en sitios web tan populares como YouTube y MySpace, Microsoft introdujo su propio navegador de animación y videos llamado Silverlight para atacar frontalmente a Flash. “Creemos que hay muchas oportunidades de innovación. Adobe ha hecho un buen trabajo en algunos ámbitos. Creemos que las cosas aún deben mejorar”, decía el consejero delegado de Microsoft Steve Ballmer durante la conferencia Web 2.0 celebrada en San Francisco el 18 de octubre. Pero Microsoft no tiene un equivalente directo del AIR de Adobe, y en su lugar opta por promover su propia estrategia de aplicaciones de escritorio que se conectan a la Red en lugar de adoptar la plataforma hibrida con aplicaciones cruzadas que Adobe considera será el futuro.

El futuro con software híbrido: una opción realista

Expertos de Wharton rehúsan poner fechas en este proceso evolutivo del software. La visión de Google, con un software completamente basado en Internet, posiblemente no sea efectiva hasta dentro de unos años. Por este motivo, son muchos los interesados en el modelo de software híbrido.

En opinión de Hosanagar, este modelo posiblemente se desarrolle en dos fases. “En la primera fase las aplicaciones proporcionarán básicamente las mismas características que una aplicación de escritorio, sólo que se podrá acceder a ellas desde cualquier parte. Las actuales aplicaciones basadas en Internet constituyen buenos ejemplos de ello”. Así, Yahoo Mail se parece muchísimo al programa de correo electrónico Outlook de Microsoft. Google Docs y Buzzword de Adobe imitan a Microsoft Word y añaden algunos extras, como por ejemplo la capacidad para acceder a tus documentos desde cualquier ordenador.

En esta fase actual, Hosanagar cree que las aplicaciones de escritorio ofrecerán más características que el software basado en Internet, pero a lo largo del tiempo dicha ventaja desaparecerá.

En una segunda fase de este modelo híbrido, las aplicaciones web y el software de escritorio coexistirán, dice Hosanagar. “Lo más emocionante posiblemente sea la próxima fase, en la que estas aplicaciones basadas en la Red pueden interactuar y compartir datos entre ellas y convertirse en plataformas [que los diseñadores puedan emplear para crear más software]. Facebook ya se ha convertido en una nueva plataforma, y también Salesforce.com. En la próxima fase ocurrirán cosas todavía mucho más interesantes a medida que esas aplicaciones web empiecen a hablar entre sí”.

Clemons señala que otro factor determinante en la evolución del software serán las aplicaciones móviles. “Apuesto por que el software de escritorio se utilizará en las operaciones realizadas desde casa, y el software basado en la Red se utilizará para aplicaciones móviles”, explica Clemons. La clave será sincronizar el software de escritorio y el software de Red allá donde vaya el usuario. “Nadie sabe muy bien en qué consistirán estas aplicaciones móviles, pero posiblemente proporcionen un valor real”.

Enséñame el dinero

Independientemente de cómo se desarrolle el modelo híbrido de software en el futuro, habrá varios modelos de negocio posibles, sostiene Whitehouse. Pero aún se desconoce qué modelo será el mejor o qué enfoque generará más ingresos.

Google está obteniendo importantes ingresos vendiendo publicidad a través de sus aplicaciones gratuitas de Internet. Asimismo, se puede disponer de Google Apps Premier Edition previo pago de una tasa anual por usuario. Adobe intenta obtener beneficios vendiendo herramientas para desarrollar software que se emplea para crear tanto aplicaciones basadas en Internet como aplicaciones híbridas. Microsoft espera fusionar las licencias de su software de escritorio y las suscripciones con la publicidad. “No da la sensación de que las opciones sean escasas en cuanto a cómo ganar dinero”, señala Whitehouse.

Tras el éxito de Google, muchos vendedores de software buscan publicidad para su actual generación de servicios basados en Internet. El 24 de octubre Microsoft se gastaba 240 millones de dólares en adquirir una participación del 1,6% en el sitio web de redes sociales Facebook. Dicha decisión proporciona a Microsoft una posición destacada en su red de publicidad adCenter. Microsoft también pagaba en mayo 6.000 millones de dólares por la empresa de publicidad online aQuantive. ¿El objetivo? Convertirse en uno de los grandes de la publicidad, de manera que pueda obtener beneficios de sus sitios web y servicios online y protegerlos frente a futuras tendencias que se desvíen de su tradicional fuente de ingresos: los sistemas operativos y el software de escritorio.

“Estamos trabajando para convertirnos en uno de los principales jugadores en el espacio de la publicidad online, y estamos encantados con el progreso que estamos consiguiendo poniendo los cimientos”, explicaba el director financiero de Microsoft Christopher Liddell el 25 de octubre, después de que la empresa informase sobre sus beneficios del primer trimestre fiscal.

Google admite publicidad en sus aplicaciones de Internet, pero ofrece su software “libre de anuncios” a cambio del pago de una tarifa. Además de su edición Google Docs, financiada a través de anuncios, Google también proporciona una edición Premier que proporciona mayor capacidad de almacenamiento por 50 dólares anuales por usuario. Otras empresas, como Salesforce.com, dependen básicamente de los ingresos procedentes de las suscripciones.

El plan de negocio de Adobe para este futuro híbrido no consiste más que en una ampliación de su actual modelo de ingresos. El consejero delegado de Adobe, Bruce Chizen, apuntaba el 1 de octubre que se intentará explotar la plataforma AIR de la empresa. “Vamos a ganar dinero con AIR; lo haremos del mismo modo que ganamos dinero hoy”, decía Chizen. “Vendemos herramientas y aplicaciones que mejoran el formato de nuestros archivos -PDF y Flash-, y satisfacen a los clientes de Adobe Reader y de Flash Player”.

Anand sugiere que también podría surgir otro modelo basado en la costumbre. En este modelo, una persona que utilizase con relativamente poca frecuencia un programa podría utilizar la versión de Internet del mismo de forma gratuita o previo pago de una pequeña cantidad. Sin embargo, los grandes usuarios pagarían más porque lo utilizan mucho. En este modelo, que se podría aplicar tanto al software basado en Internet como al de escritorio, Anand compara a los suministradores de software con el suministro eléctrico. “La idea es cobrar diferentes precios dependiendo de los diferentes grados de utilización”, dice.

Pero para que estos modelos híbridos funcionen habrá que superar antes varios retos.

Uno de los mayores retos será la seguridad, dice Matwyshlyn, señalando que las aplicaciones web no son necesariamente menos seguras que las aplicaciones de escritorio. De hecho, los servicios a través de Internet pueden ser más seguros, ya que pueden actualizarse automáticamente para prevenir ataques. No obstante, los riesgos asociados a la seguridad aumentarán a medida que las aplicaciones de Red se fusionen con el software de escritorio, ya que habrá más puntos débiles expuestos al ataque los hackers. “La seguridad será tan buena como la vulnerabilidad del punto más débil”, explica Matwyshyn. “La potencial superficie vulnerable aumenta a medida que hay más aplicaciones que a su vez dependen de otras”.

Los datos constituyen otra preocupación, ya que con los servicios basados en Internet los individuos cada vez almacenarán más información en servidores gestionados por empresas externas. Al final, dice Matwyshyn, cada individuo y cada empresa tendrá que evaluar los potenciales riesgos de seguridad de almacenar datos online frente a almacenarlos en sus escritorios o en servidores seguros dentro de su empresa.

Hosanagar está de acuerdo, señalando como proyectos previos de servicios a través de la Red -como el Hailstorm de Microsoft en 2001-, fracasaron porque “las grandes corporaciones, como las instituciones financieras, no querían que los datos sobre sus clientes fuesen gestionados por alguien externo”. Sin embargo, a largo plazo Hosanagar dice que estos temas de seguridad serán resueltos.

Expertos de Wharton predicen que cualquier brecha entre el software de escritorio y el de Internet se reducirá en el futuro; lo que no tienen nada claro es cómo las aplicaciones híbridas escritorio-Internet encajarán con las características de las aplicaciones de escritorio. “Crear una plataforma válida para las diferentes plataformas que satisfaga a usuarios de Windows, Mac y Linux es un objetivo delicado”, señala Whitehouse. “Pero estoy seguro que se conseguirá. Sin lugar a dudas es ahí hacia donde se dirige el futuro del sector”.

Anand no concede tanta importancia a la futura evolución, señalando las limitaciones actuales de las aplicaciones web. A Anand le gusta personalizar el escritorio de su ordenador según sus gustos personales, algo que podría ser más complicado con los servicios online hospedados. Asimismo, Anand siente cierto temor en relación a los temas de fiabilidad. “La fiabilidad es crítica para muchos de nosotros. Incluso ahora las Redes fallan y a veces no puedo acceder a los archivos. Aún tengo que hacer una copia de seguridad en mi escritorio. Hasta que esto no cambie, no veo ventaja alguna en las aplicaciones basadas en Internet”.

Anand no es el único al que le preocupan estos temas. Por este motivo, las empresas de software están buscando el modo de resolver las limitaciones de las aplicaciones totalmente basadas en la Red desarrollando un nuevo tipo de software híbrido, uno que aúne sin fisuras las mejores características del software de escritorio y del software basado en Internet.

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Secretos de un millonario -8-

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Debes saber qué es lo que quieres!

Cuando las grandes mayorías sobreviven “vidas de callada desesperación”, los triunfadores y millonarios, si algo saben, es que saben lo que quieren. Y lo consiguen con una regularidad asombrosa.

Quieren cerrar un trato, abrir un negocio, conseguir una venta, pronunciar un discurso, escribir una carta al diario, visitar a un cliente, reiniciar una amistad, crear un nuevo producto o servicio, promover un concepto, cambiar de ciudad, abrir un nuevo mercado, recuperar un cliente perdido, hacer una alianza estratégica, persuadir a una persona clave, etc.

Saben lo que quieren ser, lo que quieren hacer, lo que quieren tener. Saben a donde quieren ir, cuánto quieren ganar, qué quieren comprar o vender, dónde quieren vivir, qué tipo de vehículo quieren manejar, etc.

Saben los obstáculos que van a enfrentar, las habilidades que deben adquirir, los estudios que deben hacer, los ladrones del tiempo que tienen que evitar, las excusas que jamás usarán, las palabras y frases que dirán o escribirán, las objeciones que vencerán, y hasta los caminos que andarán.

Lo saben todo. Lo tienen muy claro en su mente. Lo tienen muy nítido en un papel. Su mente funciona automáticamente acercándoles al objetivo a toda velocidad. Están alertas, conscientes, con los ojos abiertos.

Saben muy bien la clase de amigos que buscan, la pareja que les conviene, el negocio que les acercará con mayor efectividad a sus sueños.

Y lo realmente importante es que están dispuestos a pagar el precio para lograr lo que quieren. Están dispuestos a estudiar, hablar, viajar, trabajar, desvelarse y sacrificar las diversiones comunes para alcanzar sus elevadas aspiraciones.

Me gustaría saber si tú sabes lo que quieres. ¿Podrías dejar como comentario aquí abajo una lista de 10 cosas realmente importantes que deseas?

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Si eres empresario busca espacio para tus productos en YouTube

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En el vídeo del nuevo Corolla, tres universitarios deciden ir en coche hasta Daytona Beach, en Florida, para pasar el receso de primavera. Son 960 kilómetros de carretera. El estudiante en el asiento de atrás menciona casualmente que había traído un juglar. Los amigos le miran y ven que está sentado con dos músicos vestidos de época isabelina: uno coge una pandereta, el otro, un flauta dulce. “¿Un juglar?”, preguntan. “Sí”, dice él. “Él canta acerca de nuestras hazañas y aventuras, etc. Mi familia lo compró cuando fuimos a esquiar a Vail. Es sensacional”.

El vídeo de dos minutos, creado por un trío de comediantes profesionales, es uno de los 10 semifinalistas de un concurso de sketches cómicos emitidos en YouTube con el patrocinio de Toyota Corolla 2009, cuyo lema es “viva su sueño por menos dinero”. Si a usted no le hace gracia el juglar sentado en el asiento trasero del coche, no se lo tome como algo personal: probablemente, no forme parte de la clientela a la que Toyota quiere llegar con su ambiciosa campaña de YouTube. Como los espectadores están pasándose cada vez más al ciberespacio, y sabiendo que YouTube representa cerca de un tercio de todos los vídeos vistos en Internet, la web, propiedad de Google, se ha convertido en un nuevo lugar muy codiciado por los anunciantes. Pero, encontrar espacio en ese medio no es fácil, de acuerdo con los profesores de Wharton. En un mundo digital de información instantánea y de una honestidad sin piedad, o la empresa consigue un resultado envidiable para su hace tanto el ridículo como un adulto que intenta formar parte de un grupo de jóvenes a la última moda.

“Las campañas publicitarias tradicionales saben perfectamente lo que hay que hacer para crear en el consumidor conciencia de marca, pero no saben cómo hacerlo con el público joven. Para llegar a ellos, es preciso adrenalina”, observa Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, resaltando que, como se trata del segundo coche más barato del fabricante, el Corolla está dirigido a un público más joven y de menor poder adquisitivo. Sin embargo, transmitir una imagen vibrante y llena de energía es más difícil de lo que pueda parecer. “¿Cómo dar al Corolla un aire irreverente? Es el tipo de cosa que no se puede simular; tiene que ser real”, dice Berger.

Nadie sabe si, de hecho, los usuarios de YouTube identificarán en el Corolla ese componente de energía; pero, dado que uno de los diez vídeos finalistas del concurso promovido por la empresa tiene como título “Pedos calientes”, todo indica que Toyota está dispuesta a llegar donde sea necesario. La empresa está “intentando crear un vínculo con la próxima generación de compradores del Corolla”, dijo Cindy Knight, portavoz de Toyota, a Courtney Messenbausgh, blogera de MotherProof, una división de Cars.com enfocada al público femenino y, en especial, a las madres. Knight definió el cliente-objetivo del Corolla como un individuo instruido, incondicional de los medios digitales móviles y visitante asiduo de los medios online como YouTube.

Aunque Knight y otros representantes de Toyota no revelen de qué manera la campaña de YouTube encaja en toda la campaña del Corolla, el Wall Street Journal informa que la campaña de YouTube costó a Toyota 4 millones de dólares y contó con la máxima colaboración de YouTube, Google, Toyota y Saatchi & Saatchi, agencia de publicidad de Nueva York contratada por la empresa.

La culpa es del mayordomo

La campaña del Corolla 2009, lanzada a principios de marzo, cuenta con dos canales separados en el YouTube. El primero de ellos, Sketchies II, donde aparece el vídeo del juglar, ofrece dinero y premios por valor de 40.000 dólares para el mejor sketch cómico creado por los usuarios. El vencedor se conocerá en abril o mayo. El Corolla aparece destacado en la página principal del canal, con enlaces a la web de la empresa y a varios otros spots de vídeo que anuncian las características del Corolla 2009 a través de representaciones en las que la figura del mayordomo inglés es una constante.

En el caso, sin embargo, de los vídeos creados por los usuarios, el Corolla 2009 no aparece en ningún momento. En el vídeo del juglar, por ejemplo, los universitarios están subidos en un Honda. En otro vídeo finalista, “Shotgun Song” (“Canción del fusil”), tres sujetos se disputan el asiento delantero del BMW de un amigo. Ese toque sutil de branding, naturalmente, debe formar parte de la estrategia de Toyota. Kim McCullough, actual gerente corporativo de comunicaciones de marketing de la empresa, dijo al Wall Street Journal que “si usted bombardea esas webs con anuncios tradicionales, espantará a los clientes, y no es eso lo que deseamos”.

Berger, sin embargo, dice que es posible atenuar exageradamente el impacto de una marca. “Si lo conversación online gira en torno a los vídeos, y si Toyota no forma parte de ellos, la empresa se quedará fuera de las conversaciones de las personas”, dice. Gracias a la interfaz de usuario del YouTube, los internautas pueden ver todos los finalistas del Sketchies II sin jamás visitar la página principal del canal, que retrata de modo específico el contenido promocional del coche.

El segundo aspecto de la campaña del Corolla 2009 en YouTube consiste en un canal con una serie de características especiales denominado “Best in Jest” [Las mejores bromas], donde se pueden ver los vídeos más graciosos de la semana. Esos vídeos, por norma, son producidos por compañías profesionales de medios, como el periódico y web de humor The Onion, o empresas como VeriSign, de Mountain View, en California, que emite actualmente una campaña en vídeo sobre un hombre ficticio que tiene como misión espiritual rescatar carritos de compras abandonados. Berger compara el canal “Best in Jest”, de Toyota, al patrocinio corporativo de un festival de cine o de un festival de grupos de música. “Se trata de una opción más tradicional y segura. Crea asociaciones positivas con la marca, pero como los riesgos son menores, los retornos son menos sustanciales”.

El cliente como protagonista, y no mero espectador

Las campañas publicitarias en YouTube y otras webs en la que se comparten vídeos constituyen un desafío especial, señala Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de operaciones e información de Wharton, que investiga actualmente la publicidad en Internet. “Nadie va a una agencia de publicidad y dice: ‘Quiero que vosotros hagáis un vídeo de mi producto con las características tales y tales, y quiero que sea visto tantas y tantas veces y que presente un nivel x de audiencia’”. Ese tipo de experiencia no se hace por encargo y no está lista.

Está claro que la publicidad siempre buscó crear en cierto frenesí en torno al producto, pero la novedad aquí es la implicación del cliente, dice Hosanagar. “Antes, el cliente era el público, y el anunciante intentaba descubrir qué mostrarle. En el ambiente online, el cliente es el protagonista de la campaña”.

Un portavoz de YouTube afirmó en un correo electrónico que “la plataforma de marketing de YouTube está cien por cien asociada a la participación del público. Nuestros usuarios celebran los anuncios que consideran de buena calidad y se sienten motivados a expresar su opinión sobre los anuncios que no les gustan. Ellos comparten anuncios y hacen comentarios sobre ellos, reaccionan a la publicidad proponiendo un contenido producido por ellos mismos, participando en concursos y diálogos creativos con otros que comparten con ellos los mismos intereses. Es esa participación activa la que muchos anunciantes desean, para que puedan comunicarse con nuevos clientes y llegar a ellos”.

Esa implicación puede redundar en retornos significativos, observa Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton. “Es una forma de ir al grano. Como los clientes son bombardeados por un número enorme de mensajes, ellos desconectan. Para conseguir involucrarlos en la construcción de su propio mensaje es preciso tomar el camino de la puerta de atrás”. Marcas como Doritos, de Frito-Lay, por ejemplo, obtuvieron un gran éxito gracias a los vídeos que sus clientes crearon a petición de la empresa. Las campañas de la marca Doritos de 2006 y 2007, Crash the Bowl, emitidas durante la Superbowl, fueron un fenómeno de difusión viral en la Web y consagraron a sus creadores.

Otra ventaja de la participación del cliente está en la investigación de mercado, según afirma Drèze. “Las empresas pierden mucho tiempo imaginando de qué forma las personas se relacionan con sus productos”, comenta. Hacer que los clientes participen en la creación de contenidos originales es algo muy parecido a lo que sucede en los grupos de discusión [focus groups]. “En vez de usar sólo la campaña para transmitir su mensaje, usted acaba recibiendo información y aprendiendo alguna cosa”.

Recelo de lo desconocido

La idea de transformar las campañas de marketing en un debate público puede despertar algún que otro recelo. “El mayor problema es que las empresas quieren controlar su mensaje, pero no se puede controlar la participación online”, observa Drèze. “Las empresas necesitan cambiar de mentalidad y aprender a relajarse”, dice, añadiendo que en el caso de empresas fabricantes de productos polémicos — como las compañías de tabaco — una interacción totalmente libre puede ser demasiado arriesgada. Emitir anuncios en medios interactivos, como YouTube, “no es para cualquiera”, dice. “Usted necesita preguntarse: ¿ayuda a alcanzar mi público-objetivo? El riesgo tiene que valer la pena”.

Para Hosanagar, saber evaluar los riesgos y los retornos de campañas publicitarias online no es una habilidad común a muchos profesionales de marketing. “Mientras las mismas personas encargadas de crear anuncios impresos y para la televisión estén también involucradas en crear anuncios online, no debemos esperar gran cosa. Necesitamos jóvenes universitarios, gente que haga las cosas de una forma totalmente nueva. Las oportunidades de éxito de los tradicionalistas, en este caso, son pequeñas”.

Matt Dickman, director de marketing digital de Fleishman-Hillard, agencia de relaciones públicas de St. Louis, cree que las empresas apenas usan sus campañas en YouTube. “Suelen recurrir a los segmentos de medios sociales en los cuáles se sienten a gusto, por eso hacen videoclips de 15 o de 30 segundos. No es que esos videoclips sean poco productivos, pero están lejos de causar un impacto real”, observa, añadiendo que las grandes campañas online, en general, no llegan a los blogueros en su área de actuación, privando, por lo tanto, a las campañas de su principal motor de divulgación.

Century 21 Real Estate, empresa inmobiliaria de Parsippany, Nueva Jersey, lanzó un canal de concurso de vídeos en YouTube a mediados de marzo. La idea es que los dueños de inmuebles y sus agentes participen de un vídeo tour de la propiedad a la venta “con humor y creatividad”. El vencedor, que se anunciará en mayo, se llevará a casa 21.000 dólares y un aparato de HDTV. Aunque la empresa generó muchas expectativas cuando anunció el concurso, refiriéndose a él como “el primer canal de YouTube en llevar la marca de la industria inmobiliaria”, su primer vídeo no parece haber inspirado una reacción muy significativa: el canal emite actualmente sólo cuatro videosclips. El comentario de un espectador sobre uno de los vídeos exhibidos por Century 21 dice que “el vídeo presentado es la mejor forma de no vender la casa en cuestión”.

De momento, la experiencia heterogénea de Century 21 pone de manifiesto el lado negativo de la evaluación del público que frecuenta las webs de redes sociales.Todo vídeo de YouTube es medido por una serie de parámetros como, por ejemplo, cuántas veces se ha visto el vídeo, si se ha marcado como “favorito”, si se han suscrito a él y cuantas “estrellas” recibió. Cualquier persona que abra una cuenta gratuita en la web puede dejar un comentario debajo de la ventana de exhibición. En las webs que comparten vídeos, dice Hosanagar, “el riesgo del boca-a-boca negativo es real. Otra persona puede ver si su vídeo ha recibido visitas, o puede colgar un mensaje del tipo ‘ese vídeo es muy malo y el producto anunciado también’”. Hosanagar resalta que muchas empresas prefieren anunciar en YouTube a través de medios que no permiten la interacción con el usuario, tales como banners, anuncios cortos insertados antes de la transmisión del vídeo, o anuncios emitidos a lo largo del vídeo al pie de la pantalla de exhibición.

El “miedo a lo desconocido” ayuda a explicar por qué “el gasto en anuncios en Internet actualmente no está en sintonía con el tiempo gastado por el consumidor online”, observa Hosanagar. “Existe un inmenso abismo aquí. Las empresas todavía no han comprendido totalmente lo que se necesita para hacer una campaña online de éxito, y el miedo a lo desconocido dirige las decisiones de publicidad conservadoras. Se trata de una estrategia de vida corta, porque las personas migran cada vez más hacia el vídeo online”.

Un estudio hecho en febrero de 2008 por eMarketer, una empresa de investigación de mercado de Nueva York, constató que un 53% de todos los americanos, o 154 millones de personas, verán vídeos online en 2008. Aunque General Motors, la tercera mayor empresa anunciante del país, haya monopolizado las titulares en marzo al anunciar que pretendía canalizar la mitad de su presupuesto de gastos por publicidad, por valor de tres mil millones de dólares, en anuncios online, es evidente que los anunciantes no están migrando al ciberespacio tan deprisa como los consumidores.

John Bell, jefe del equipo 360° Digital Influence de Olgivy Public Relations Worldwide, en Nueva York, cree que el negocio de la publicidad está “evolucionando”, a medida que los profesionales de relaciones públicas y de publicidad empiezan a entender que “para ‘ganar’ los medios generados por el consumidor, es preciso dar a las personas alguna cosa de valor, y que lo mejor sería comenzar oyendo lo que los consumidores quieren”. Aunque muchas agencias de publicidad “pequen por no crear material alguno de entretenimiento que lleve su marca como, por ejemplo, un ‘vídeo viral’ o un juego cualquiera”, dice Bell, “puede ser necesario algo más que una diversión inteligente para conseguir involucrar a las personas hasta el punto de que opten por la marca del anunciante”.

Ejemplo real

Cuando la empresa de Bell lanzó una nueva loción para combatir el envejecimiento de la marca Aveeno, de Johnson & Johnson’s, tomó como referencia el trabajo en 3D del artista británico que dibuja con tiza en el suelo Julian Beever. Un vídeo producido con la técnica de animación time-lapse (lapso de tiempo) muestra a Beever creando un dibujo en que utiliza la técnica de trompe-l’oeil [técnica ilusionista de pintura], marca registrada de todo lo que hace. La escena tiene lugar en Union Square, en Nueva York, y en ella se ve el logo de Aveeno. El clip fue visto más de 1,2 millones de veces en diversos canales de vídeo, dice Bell. “Supimos que los fans de Beever estaban intercambiando ideas sobre su obra; oímos lo que decían y les dimos algo de valor. Fue eso lo que los llevó a divulgar y a compartir el vídeo”.

Pero, así como los anunciantes comenzaron a adaptarse al ambiente de YouTube, “la ecuación puede cambiar”, dice Drèze. “YouTube están en este momento al alza, pero no se sabe por cuánto tiempo. Los anunciantes siempre intentan alcanzar a las personas de diferentes formas. Si surge un nuevo medio, ellos van a probarlo”, concluye.

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Cómo sobrevivir cuando estalla una crisis: Las experiencias de las inmobiliarias españolas

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Nadie se atreve a pronosticar a día de hoy las proporciones y las consecuencias de la virulenta crisis que padece el negocio inmobiliario español. El panorama se recrudece día a día, que es precisamente el ritmo con el que las empresas de este sector se están acogiendo al concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos).

Ya son muchos los nombres de inmobiliarias ahogadas por no saber nadar ante el aluvión inmobiliario. Lábaro, Cosmani, Prasi, Ereaga, Jale, Grupo Sánchez, Seop…. Cada semana que pasa, nuevos nombres se suman a la catarata de inmobiliarias españolas que se han visto abocadas al concurso de acreedores. Otras, como Habitat, Martinsa-Fadesa o Colonial han negociado o negocian con las entidades financieras una razonable refinanciación de la deuda que les permita sortear las dificultades. El calvario que inició la compañía Astroc con su desplome en bolsa en abril del año pasado fue el primer síntoma de una grave enfermedad en el sector que, en aquel momento, era imposible siquiera intuir. De hecho, ha sido necesario que pasara la cita electoral del 9 de marzo en España para que la crisis que padece el sector empezara a dar la cara con toda su crudeza. Atrás quedan las apreciaciones de la entonces ministra de Vivienda, Carme Chacón, que calificó la situación inmobiliaria de “aterrizaje suave”.

La realidad está demostrando que, muy probablemente, sólo hayamos visto la punta del iceberg y que, a tenor de las advertencias de los promotores de que el ritmo de construcción de viviendas para los dos próximos años se reducirá a la mitad, lo peor está aún por venir. Algo parecido a lo que ya ha ocurrido en EEUU, donde se ha producido un abrupto descenso de los precios que ha arrollado a un elevado número de inmobiliarias y proveedores. Este escenario no está siendo inocuo para las entidades financieras, muy implicadas en la financiación de las inmobiliarias, y ahora en la tesitura de calibrar hasta qué punto arriesgan en la refinanciación de las deudas o dejan que las compañías caigan, lo que también les perjudica directamente, bien porque los activos que garantizan los créditos ven sensiblemente reducido su valor, o porque simplemente se suspenda el cobro de intereses. Y tan peligroso es para la banca no llegar en sus exigencias a las inmobiliarias, como pasarse e inducir la suspensión.

Fuentes del sector aseguran que estamos ante una situación que no ha pasado desapercibida para el Banco de España, que ha intensificado el control sobre los riesgos asumidos por bancos y cajas en la financiación de suelo a promotoras e inmobiliarias. El deterioro inmobiliario se enmarca en una crisis de mayor alcance, con una fuerte ralentización del crecimiento, que el Banco de España sitúa este año en un 2,4%, frente al 3,8% que aumentó en 2007. Los expertos señalan que sería un error que el Gobierno asumiera el problema de manera intervensionista parcial, sucumbiendo a la tentación de aumentar los incentivos fiscales para estimular artificialmente la demanda de vivienda, lo que llevaría a revitalizar los precios. Una miope manera de insuflar oxígeno a las inmobiliarias, de retrasar la necesaria purga de los excesos del pasado y de estirar el chicle de un modelo agotado. La dimensión de la crisis exige medidas horizontales, de largo alcance, que preparen la economía para un nuevo ciclo de crecimiento sostenido.

Estalla el boom inmobiliario en España

“El problema de la crisis es que no aparece de un día para otro. En el sector inmobiliario español había síntomas de que las cosas podían cambiar, y las empresas seguían siendo muy agresivas, y los precios no dejaban de subir. Se veía venir”, apunta Miguel Hernández, director del programa superior de empresa inmobiliaria del Instituto de Empresa. Nadie pone en entredicho que en España, una crisis inmobiliaria sacude a todo el país. Ayudas a la financiación y alquileres con opción de compra son algunas de las novedades que se ofertan cuando los promotores no pueden vender sus pisos a particulares, que se niegan a comprar a precios desorbitados y esperan a que los precios se adecuen a sus posibilidades de compra. Los promotores aseguran que las empresas que tendrán éxito y superarán la crisis serán las que se puedan adaptar al nuevo cambio de ciclo.

Pero, ¿realmente existe una técnica de venta eficaz cuando se impone la ralentización en un mercado? “Cada segmento de mercado tiene su propia estrategia. No existen recetas mágicas para la venta. Lo que se va a imponer es la orientación al mercado frente a la orientación a la venta”, resume Juan Carlos Martínez, profesor del departamento de Marketing de la escuela de negocios ESADE. El marketing, continúa Martínez, no se debe incorporar como una herramienta de gestión. “Por lo menos, hasta ahora no ha sido así, se confundía marketing con publicidad”, añade. Hernández no está tan seguro de que exista una técnica eficaz, porque la demanda mundial “está retenida y esperará hasta que los precios bajen”, dice.

Con las cosas como están, las inmobiliarias españolas intentan ofrecer soluciones a problemas. “La gestión profesional es el mejor gancho engatusador para superar un cambio de ciclo. Una gestión que debe estar basada en tres pilares fundamentales: innovación, calidad y servicio”, continúa Martínez. Por el contrario, Hernández no cree que los clientes caigan en las ofertas tentadoras de las promotoras. “Lo que la gente quiere es una cosa muy sencilla: pagar la menor cuota mensual posible por una vivienda digna. No quiere que le regalen un coche”, que es lo que están haciendo algunas promotoras para incentivar las ventas. Por eso, cree que los españoles no van a comprar y van a esperar hasta que obtengan un precio “lo más ajustado posible a sus posibilidades”.

A día de hoy, el esquema preferido por las promotoras es una estrategia comercial basada en ofertas y ventajas de todo tipo para el consumidor potencial. Cualquier mejora en las condiciones económicas es tentadora para un cliente que, esta temporada, se dedica a escuchar ofertas y dejarse querer antes de caer en una única oferta.

Algunos agentes del mercado han sucumbido a la tentación de aplicar técnicas promocionales “usadas en el mercado del gran consumo, sin considerar que no es lo mismo comprar un pack de leche que comprar una vivienda, con toda la carga emocional que conlleva esa palabra”, afirma Martínez. Quien opina que no todas las empresas inmobiliarias españolas están preparadas para superar la prueba. “Sí existen empresas que han sabido diversificar y, por ello, tienen mucho a su favor”, aplaude. Para Hernández, no hay fórmulas creativas y no cree que la solución sea cuestión de marketing. Insiste: “Vender más ahora es muy difícil. Habrá que bajar los precios”.

Las promesas varían en función de la empresa, pero todas tienen un denominador común: vender.

La inmobiliaria española Reyal Urbis, presidida por Rafael Santamaría, ha creado Reurbe, una nueva sociedad gestora de comunidades y cooperativas de viviendas libres (todo el mundo puede comprar) y protegidas (subsidiadas por el Gobierno).De este modo, la compañía ofrece asesoramiento y gestión a los consumidores que elijan el sistema de autopromoción para acceder a su vivienda. “Para mí, es la solución más razonable que he oído en España desde que estalló la burbuja inmobiliaria, ya que el riesgo financiero es muy pequeño”, comenta Hernández.

De nueva creación es el concepto outlet, que ha desarrollado la inmobiliaria española Bancaja Habitat para ganarse la confianza del comprador. Aprovechando la reciente feria inmobiliaria de Madrid, ofrece en exclusiva cuarenta viviendas nuevas y en stock, que proceden de temporadas anteriores y salen ahora a la venta con importantes descuentos. Confianza al cubo es la máxima elegida por Afirma Grupo Inmobiliario. Esta inmobiliaria promete a sus compradores que, si se echan atrás antes de escriturar la vivienda, les devolverá el dinero que hayan abonado como reserva y un 2% de intereses adicional. Si la compra se efectúa, premiará al comprador con el 20% de la cantidad aportada como entrada, que se descontará del precio de la vivienda. Asimismo, en el caso de que el valor de tasación de la vivienda disminuya pasados cinco años desde la fecha de escritura, Afirma abonará la diferencia correspondiente.

Ante tanta variedad, tan solo queda saber quién conseguirá llevarse el gato al agua. Los expertos dicen que el éxito dependerá de que el potencial adquirente de una casa perciba que se está aprovechando de la actual situación del mercado. Algunos dicen que la clave está en la financiación de la entrada de la vivienda. “Quien promueva una oferta atractiva en este terreno tiene el éxito asegurado”, afirman fuentes del sector. El ingenio también ha llegado a la subasta de pisos. Madrid acogió hace unos días la primera subasta a la baja, que se abre con una oferta del subastador por un alto precio que se va rebajando hasta que un pujador lo acepta o si se llega al mínimo establecido. En este proceso, veintidós viviendas fueron adquiridas de un total de 216 por 4,2 millones de euros. Los descuentos oscilaron entre el 18,5% y el 30,3%.

Como se ha comprobado, las promotoras ofrecen toda su artillería para ganar su confianza frente a las promociones de sus rivales. Pero, ¿cómo vender más cuando la demanda se para? “Liberando la demanda remansada o retenida”, dice Martínez. ¿Cómo se consigue? “Implicando a todos los agentes que intervienen y operan en este mercado: Administraciones, entidades financieras, promotoras, constructoras, intermediarios y medios de comunicación, con una manera firme y responsable”, continúa.

En estos momentos, todas las promotoras buscan ideas para desbloquear la demanda.“Todas las acciones comerciales se pueden copiar y, por tanto, la diferencia dura el tiempo que la acción tarda en copiarse. Lo que diferencia realmente a una empresa de otra son sus personas”, considera Martínez, que piensa que actuar sobre la variable precio es la estrategia “más peligrosa” en estos momentos en el mercado inmobiliario, “porque se actúa directamente sobre uno de los elementos conformadores de expectativas más importantes y, a la larga, se traslada una sensación falsa al mercado”.

Lecciones

Lo ocurrido en el mercado inmobiliario en España en estos diez últimos años (desde que nació el boom hasta que ha explotado) “será objeto de estudio por parte de otros países”, cree Martínez. De hecho, dice que ya hay países que están “expectantes” por saber qué medidas se van a adoptar y analizarlas “para saber qué es lo que no se debe hacer”. Sin embargo, Hernández dice que no se puede comparar el estallido del boom inmobiliario en España con la crisis subprime de Estados Unidos, “porque las maneras de conceder créditos en un país y otro son muy distintas”, comenta.

Hernández compara la situación española con Reino Unido, un país con 60 millones de habitantes y que construye entre cien mil y 150.000 viviendas al año. “En España, pensamos que vamos a bajar de construir 800.000 viviendas a 450.000”. “En España sufrimos un cambio social, pero coyuntural. Los excesos, al final, acaban pagándose”, avisa Hernández.

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Secretos de un millonario -7-

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Persiste hasta el ÉXITO

La persistencia de tu parte debe ser gemela del rechazo de los demás. Tal vez eres un experto en persistencia, sin saberlo. Si enlistas tus éxitos valiosos del pasado verás tras ellos la figura de la persistencia, la insistencia y la terquedad.

Imagínate el mundo sin la persistencia: el niño que cae en su primer intento de caminar y no se vuelve a levantar; el adolescente que no vuelve a hablar con mujer alguna porque la primera lo rechazó como novio; el bateador que no vuelve a despegar el bat de su hombro porque hizo el primer “strike”; el vendedor que desaparece después de escuchar el primer “NO”.

La persistencia, entonces, llega a ser la piedra de toque, la gran diferencia entre los triunfadores y los fracasados, entre los millonarios y los pobres.

Robert Ringer es un escritor y filósofo de fama mundial. Cuando escribió su primer libro era agente de ventas de bienes raíces. Su libro “Winning thru intimidation” fue rechazado por 23 editoriales. Todo mundo le cerró la puerta. Robert tuvo que imprimir el libro por si mismo y poner anuncios en publicaciones estadunidenses. Se tardó tres años hasta que puso su libro en el número uno de la lista de libros más vendidos del periódico The New York Times..

Y algo parecido le pasó a Wayne Dyer con su obra “Tus Zonas Erróneas”. Llenó de libros la cajuela de su auto y salió a venderlos por todas partes, hasta convertirlo en un best-seller.

Abraham Lincoln fue derrotado en casi 20 elecciones antes de ganar la presidencia de los Estados Unidos.

En el libro “La Clave de la Riqueza” y en “Piense y Hágase Rico”, escritos por Napoleón Hill, se narran muchos casos de persistencia sobre las adversidades y rechazos hasta alcanzar el éxito.

¿Qué tan terco eres? ¿Puedes luchar un día más? ¿Quieres intentar una venta más? La alternativa es la rendición. La recompensa de la perseverancia se mide con millones.

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Aprovecha la oportunidad y gana dinero con un nuevo megabanco de Dubai

Posted by BizWiz

Actualización: Debido a los cambios que he encontrado en la página web de Duabi MLM, los cuales no parecen serios; y a comentarios que he encontrado en la red sobre el tema, debo dejar de recomendar este negocio por lo menos hasta recibir respuesta de sus representantes. Por supuesto no es nada alarmante porque no piden más que un e-mail, pero es posible que este sea un realmente sofisticado e-mail scam (un engaño para bombardear tu casilla de correo con correo basura). Si fuera así, lo siento: mi investigación inicial mostraba a DubaiMLM como una empresa seria.

Un amigo me ha enviado esto y, después de revisarlo he decidido que es una oportunidad segura que definitivamente quiero compartir con mis lectores.

¡¡Genera dinero para toda la vida!! Y además, ¡de regalo $50.00 Dólares!

Probablemente me conoces desde hace tiempo y sabes que reviso con gran detalle cualquier oferta de negocio que me proponen. Como seguramente sabes, soy una persona que sabe de lo que habla en materia de negocios y tengo un excelente nivel de vida para probarlo.

En cualquier caso me ha llegado esta propuesta y dado que es GRATIS inscribirse y el periodo de pre-lanzamiento está a punto de acabar quiero compartirlo contigo, nos puede generar unas ganancias extras y nadie está peleado con el dinero ¿verdad?

Te dejo la oferta tal como me ha llegado:

PRE-LANZAMIENTO:
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Miles de personas recibirán miles de dólares por estar al frente de lo que se espera será la compañía más efectiva y poderosa de la industria del NetWork Marketing.

DubaiMLM…está destinada a ser la Capital Financiera del Mundo. Sus tarjetas de Débito Master Card y Visa entrarán muy fuerte en el mercado. Para poder lograr sus metas, este grupo de inversionistas Árabes se han dado a la tarea de pagar a sus socios un Billón de $ dólares $ para lograrlo. (Si, dije un Billón, con la B)

En Enero del 2008, decenas de miles de negocios serán listados como negocios que aceptaran las tarjetas de débitos de DubaiMLM para pagar productos y servicios a nivel mundial. En la lista se encuentran más de 50,000 hoteles, más de 100,000 restaurantes, miles de Mega Tiendas y negocios pequeños. También se encuentran doctores, dentistas y abogados. Encontrarán autos, botes y propiedades para vender.

¡Es como tener una guía telefónica en tu oficina virtual de tu Website!

Actualmente DubaiMLM te paga $10 DubaiMLM dólares por cada socio que entra al programa, a través de tu recomendación directa. Todos tus socios tendrán acceso a una tarjeta de Debito Máster Card o Visa, la cual será aceptada en más de un millón de establecimientos alrededor del mundo para pagar por servicios y/o mercancía.

¡¡DubaiMLM romperá records y hará historia…esta es una oportunidad donde puedes invitar a tus familiares y amigos!!

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¡¡Cuando cada una de esas personas traiga su gente, recibirás $1 por cada uno de ellos hasta 50 niveles de profundidad!!

¡¡Cada vez que alguien en tu organización compra productos o servicios 50 personas recibirán una pequeña comisión de esa compra!!

Si sabes de matemáticas sabrás que estas Oportunidades se presentan una o dos veces en la vida, y de acuerdo a la lógica todo indica que esto es una realidad ya que estos inversionistas están dispuestos a ser la capital #1 del mundo, ahora ellos están invirtiendo 1 billón de dólares para hacer esto posible regalando dinero a las personas que formemos parte de la primer etapa la cual no tiene ningún costo, al contrario nos están pagando 50$ dlls para crear el sistema o fenómeno que está a punto de surgir en el mundo de las finanzas.

Te invito a que analices y te integres a este nuevo e impactante mercado y aproveches el momento ya que el 30 de enero del 2008 inicia este nuevo movimiento si quieres ver un video corto de información mira este video:

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¡Espero que no la dejes pasar!

A medida que vayas generando ingresos con esta oportunidad comentanos tus impresiones para que otra gente se beneficie también.

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¿Es el marketing multinivel (también llamado network marketing) para ti?

Posted by BizWiz

Introducción

Sois muchos los que habéis intentado desarrollar un negocio basado en el Marketing Multinivel. Algunos de vosotros, por lo que me comentáis estáis obteniendo bastante éxito. Otros sin embargo no llegasteis muy lejos y abandonasteis.

Y unos pocos incluso habéis participado en aventuras que acabaron mal, bien porque la empresa desaparció sin dejar rastro, o bien a la hora de cobrar, vuestros datos se borraron “accidentalmente” de la base de datos…
Por estas diferencias entre unos casos y otros, el multinivel suele generar polémica o cuanto menos diversidad de opiniones.

Mi intención es hablar desde un punto de vista objetivo:

Evidentemente, no es oro todo lo que reluce; Pero tampoco podemos decir que todas las empresas de multinivel son fraudulentas porque haya empresas que utilizando este sistema realizaron fraude.

¿Qué es exactamente el Marketing Multinivel?

El Marketing Multinivel es una forma de hacer mercado a través de un equipo de trabajo.

El Marketing Multinivel (MLM, Network Marketing) elimina intermediarios en la cadena de ventas, y ahorra muchos millones en publicidad, ya que son los propios distribuidores independientes los que dan a conocer el productos a través del boca a boca.

Este excedente de dinero se reparte entre la propia red de distribuidores/clientes.

¿Qué NO ES Marketing Multinivel?

El caso más claro de lo que no es Marketing Multinivel lo tienes en las famosas “Pirámides” o “Cadenas” donde el único ingreso es el que paga cada nuevo socio por entrar al juego.

No hay otro flujo de dinero porque no hay ningún producto ni servicio.
Una actividad por cierto prohibida en todos los países con una mínima legislación sobre juego.

Los datos

El Network Marketing constituye ciertamente un atractivo peligroso, ya que la cantidad de empresas que se crean para distribuir exclusivamente productos o servicios a través del multinivel es enorme y hay un dato contundente: el 96% de las compañías nuevas de Network mueren en el primer año de vida.

Es muy importante, a la hora de elegir con cuál de ellas trabajar, ver no sólo una gestión en principio solvente, sino un background empresarial que le dé solidez en el mercado.

De hecho, hay bastantes empresas MLM que cotizan en bolsa, algo que supone un espaldarazo definitivo a su prestigio mercantil

Más datos

En Estados Unidos, el paraíso de las oportunidades de negocio, más del 60% de los hogares compran alguna vez productos o servicios en empresas de multinivel, o tienen algún familiar o vecino que se dedica al Network Marketing. Ese índice es mayor que el de gente que hace compras a través de internet.

El Network Marketing o MLM ofrece la posibilidad de tener un sistema de distribución propio, un Centro de Negocios personal, sin tener que hacer grandes inversiones, pagar alquileres, empleados,…

Y por la misma esencia del negocio, suele mover productos de gran calidad y de rápido consumo.

Sería extraño encontrar una compañía de multinivel cuyos productos no sean especialmente buenos o atractivos, ya que precisamente el boca a boca, la recomendación del producto, es su gran arma de distribución.

Una mala calidad del producto destrozaría inmediatamente la fuerza del Network (la red de distribución). La confianza y la credibilidad son la base de este sistema de mercado.

Requisitos del sistema

Sin duda, Internet es ya la estrella del sistema. En este momento, un software avanzado y capaz es condición indispensable para cualquier compañía que utilice el Marketing Multinivel

¿Por qué? Porque los distribuidores no sólo ingresan beneficios de sus ventas, sino que la compañía les ofrece incentivos por conseguir que otros distribuidores formen parte del grupo.

Estos beneficios se reparten normalmente en varios niveles de profundidad en la red de negocios independientes creada por cada distribuidor.

Lo más habitual es el sistema de matrices, por ejemplo: la matriz “forzada”, en la que sólo se permite tener un número máximo de “patas” o “ramas” en el negocio.
El resto de socios directos que consigues pasan directamente a posiciones por debajo de tu primer nivel de asociados.

De esta manera se ayuda a los distribuidores de tu downline, ya que éstos reciben socios de los niveles superiores. De esta manera la multiplicación del negocio de produce por abajo y también desde arriba.

Con los potentes sistemas de software es posible administrar y repartir las comisiones (a veces por varios conceptos) entre esos niveles.
Se utilizan incluso complejas fórmulas matemáticas como la “curva de Bezier”

Aplicando esta función matemática, se cobrará más comisión de los consumidores que están más cerca de ti en tu downline, mientras que a distancias muy largas, esta bonificación se va acercando a cero.

La información es la clave

Una de las principales condiciones para un desarrollo rápido y efectivo del grupo de distribuidores es que el que llega nuevo reciba formación exhaustiva del producto constantemente, así como de los mejores métodos para conseguir resultados.

Esta es la principal misión del distribuidor que consigue que otro decida hacer el negocio: al fín y al cabo le está explicando cómo ganar dinero.

Esta formación, la empresa la retribuye en forma de Bonus: un porcentaje de las ventas que haga el distribuidor que trajo al equipo.

Los productos y servicios en la era Internet

Actualmente, la venta de servicios ha venido a añadirse a la oferta de producto habitual en un sistema de Network, tradicionalmente dominado por mujeres (amas de casa que rentabilizaban su tiempo libre).

Los productos de salud y belleza, que continúan a la cabeza del ranking del Network, están viendo cómo el ocio avanza en la lista de ventas.

Y del puro part-timer (gente que dedica parte de su tiempo al negocio) se ha pasado a auténticos profesionales del Network. Tanto el distribuidor como el producto van adaptándose a los tiempos.

Los distribuidores y el negocio

Aunque la misma naturaleza del sistema hace difícil tener datos exactos del volumen de negocio y gente que mueve, algunos estudios coinciden en que en el mundo hay más de 50 millones de distribuidores, de personas que se dedican, en mayor o menor medida, al Network Marketing o Marketing Multinivel.

El 43% del volumen de negocio está localizado en Japón, mientras otros datos nos hablan de que 11 millones de norteamericanos se dedican al Multinivel. Cada año, el crecimiento del volumen de negocio en este área oscila entre el 20% y el 30%, algo inalcanzable para los sistemas tradicionales de mercado.

¿Por qué el Network avanza de esta forma? Una de las razones principales es que los distribuidores ven en él atractivos que no suelen encontrar unidos en ninguna otra empresa: Libertad e ingresos ligados a sus propios resultados. Y la otra parte, las empresas que lo utilizan como sistema, disfrutan de una velocidad
de desarrollo difícil de encontrar de otra forma.

Pero entonces ¿Se puede ganar dinero con el MLM?

La filosofía del Multinivel es precisamente la de conseguir que el propio cliente se quede con el beneficio que en otros sistemas se quedan los intermediarios y las campañas de publicidad.

Entonces, si un distribuidor consigue que otras personas participen como consumidores y distribuidores (que a su vez traen más consumo a la red), es lógico que obtenga más beneficio que aquel que participa menos activamente y por lo tanto no ingresa dinero a la red de negocios.

Así conocemos personas que han hecho verdaderas fortunas y otras que apenas ganaron unos dólares

Los tópicos

Para terminar me gustaría hablar brevemente sobre algunos tópicos del multinivel:

Tópico 1: ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡Te harás millonario en 5 semanas!!!!!!!!!

De sobra conocemos esos “especialistas” en marketing que van prometiendo el millón de dólares en unas semanas con 1 hora de trabajo diario.

Es cierto que según los planes de bonificaciones de muchas empresas es posible ganar cantidades importantes de dinero.
Pero no es menos cierto que se requiere un trabajo serio y perseverante para comenzar a ver beneficios representativos.
En la mayoría de los casos los resultados llegan tras varios meses de trabajo, incluso años.

Este tipo de “promesas” son perjudiciales para todos:

-Para el que las hace: pierde toda credibilidad, ya que lo que está prometiendo es imposible de conseguir para el 99,999% de los mortales.

-Para el que comienza un negocio MLM: Pronto se verá desmoralizado por no haber hecho un planteamiento real a más largo plazo.

-Para la propia empresa: que se lleva la fama de sus malos distribuidores.

Tópico 2: “Sólo ganan dinero los primeros que comienzan a distribuir.”

Lo más difícil es precisamente el comienzo, ya que la empresa no está consolidada, hay mayor desconfianza, más problemas en el funcionamiento, reajustes…
Entrando al principio también corres el riesgo de que la propia empresa pertenezca a ese 96% que desaparece en el primer año de vida.

También es muy típico la persona que tiene en su downline a algún distribuidor que gana 100 veces más que él mismo, pese a tenerlo muy por debajo en la línea de sponsorización.

Como es lógico el dinero no puede llegar para todos. Los que más socios y consumo aportan al grupo, son los que se llevan más beneficios.

Tópico 3: “Es un invento sólo para que compres los productos o servicios todos los meses”

Desde luego si nadie consume no habrá flujo de dinero ni beneficio para nadie. Eso significaría que los productos o servicios no son de calidad y la vida de la empresa será muy corta.

Si el producto es bueno, ¿Porque no consumir? Si se trata de tu propio negocio?

Por poner un ejemplo:

Yo tengo que pagar 5 $ todos los meses por un servicio de hosting para mis páginas. En realidad si yo me asociara con 10.000 personas podríamos conseguir un servicio para los 10,000 por un precio de 1$ por persona.

Pero yo no puedo conseguir 10.000 personas en una semana, simplemente proponiendo la idea de la asociación masiva.

Ahora piensa un momento en lo siguiente: realmente hay 4$ al mes por persona que se los está quedando otra persona, ya que el mismo servicio lo puedo consegur por 1$ y estoy pagando 5$/mes

¿Qué te parece crear un sistema en el que se cobre 5$/mes por el hosting, pero para conseguir 10.000 interesados repartimos 4 de esos 5$ en comisiones para las personas que traigan más consumidores al grupo?

En realidad estoy pagando lo mismo que si contratara yo sólo el hosting, pero además puedo obtener un beneficio.

De esta manera siempre hay dinero para pagar el hosting, y siempre hay beneficio para repartir entre la red de consumidores/distribuidores.

Esta es la grandeza del Multinivel.

Y la miseria es que hay mucha gente sin escrúpulos que se ha aprovechado del deseo y la necesidad de generar ingresos de mucha gente inexperta , y que no tiene el conocimiento suficiente para distinguir una oferta real de otra que es un fraude absoluto.

(Hay que reconocer que a veces no es fácil)

Conclusiones

Como ves, no he querido dar nombres de negocios multinivel, cada uno tenéis vuestras experiencias. Incluso con el mismo negocio hay gente muy satisfecha y otros que sólo tienen críticas hacia él.

¿Alguna recomendación?

Bueno, está claro que hay alguna cosas interesante en estos momentos.
Ya no sólo e posible distribuir productos de salud y belleza, sino muchos otros, e incluso servicios.

Y el avance informático de los últimos años hace posible manejar muchos más datos, aumentando la eficacia en el reparto de los beneficios, y también se ha mejorado mucho la estabilidad y la seguridad de los sistemas que sostienen la red de negocios.

Hablo de empresas fuertes, que han demostrado su consolidación con una trayectoria de al menos 2 años. Este es el mínimo que se debe pedir para estar seguro de que la empresa se podrá mantener en un futuro.

Empresas más recientes pueden funcionar también, pero el primer año se vida es fundamental para estudiar su comportamiento.
En estos momentos estoy haciendo un estudio de varias oportunidades de negocio multinivel, aunque tengo ya hecha una selección.

En cuanto revise a fondo que las ganadoras cumplen todos los requisitos para poder generar ingresos importantes, te prometo mandarte información al respecto.

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Una gran oportunidad de inversión: Invertir en el mercado Forex

Posted by BizWiz

El Mercado de Divisas, también conocido como mercado “Forex” o “FX” (el nombre completo es The Foreign Exchange Market), es el mercado financiero más grande y líquido del mundo, con una facturación promedio diaria de aproximadamente US$ 1,5 trillones, lo que deja al mercado de valores en un segundo lugar en materia de volumen e importancia.

La gran oportunidad que presenta el Forex, a diferencia de los mercados de valores, radica en dos aspectos: su gran volumen y consecuente liquidez, y más importante aún, el “apalancamiento” que permite. El apalancamiento es, dicho en pocas palabras, la razón para que este mercado permita tan grandes ganancias (o pérdidas para el inversor incauto), ya que literalmente significa que al entrar uno al mercado con 1.000 dólares está en realidad manejando fondos por un valor de 100.000. Veamos un ejemplo:
Entrando con 1.000 dólares, si se obtiene el 2% de ganacias en una operación, el inversor ganaría USD 100.000 x 2% = 2.000, o sea ¡el 200% de la inversión!

¿Comienzas a ver el poder de esta forma de inversión? Entonces te recomiendo que leas este artículo del Dr.Bolsa, especialista en FOREX que dicta un curso con un sistema de inversión que genera cientos de euros diarios con un par de horas semanales en el ordenador y muy poco dinero inicial y que ya ha convertido a cientos en ricos, incluído un servidor.

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