Innovación en la base de la pirámide

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Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?

Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.

[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.

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Secretos de un millonario 9: Establece tu propósito

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El propósito de tu vida es “el porqué” de ella, lo que quieres o te propones alcanzar al final. Es la gran misión de tu existencia. Es algo que solamente tú –y nadie más- puede y debe definir.

Y quiero ser absolutamente claro: el propósito de tu vida no es servir a un fantasma inútil, o dedicarte a propagar el mensaje de Quetzalcoatl, o vivir día con día apegado a los preceptos del Corán. Y tampoco es lograr lo que tus padres no pudieron.

Y a menos que te propongas algo que haga daño a la vida, propiedades o derechos de otro ser humano o entremeterte en su vida para “salvarlo”; la verdad es que tú puedes elegir el propósito que te venga en gana.

Los millonarios saben establecer sus propósitos en los que se incluye: tiempo para disfrutar con sus seres queridos, dinero abundante para tener ese tiempo, libertad financiera para liberarse de las angustias, miserias y limitaciones.

Lo fabuloso es que los propósitos de los millonarios siempre benefician a quienes les rodean, con empleos, oportunidades, ejemplos, modelos a los cuales aspirar, dinero, etc., porque los millonarios siempre hacen un equipo de gente.

En junio de 2005, Steve Jobs, fundador de Apple con Wozniak y Markula, dio un discurso a los alumnos graduandos de la Universidad de Stanford, y les dijo (nota como estas frases se relacionan con el propósito de una vida):

“Tu tiempo es limitado, así que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien más. No te quedes atrapado por el dogma – lo cual es vivir con los resultados de lo que piensan otras gentes. No dejes que el ruido de las opiniones de los demás ahoguen tu propia voz interior. Y lo más importante de todo, tén el coraje de seguir a tu propio corazón e intuición. Ellos ya saben de alguna manera lo que tú realmente quieres llegar a ser. Todo lo demás es secundario”.

Para el que no tiene un propósito, cualquier cosa está bien. Cualquier dirección está correcta. Cualquier pensamiento, cualquier acción, cualquier resultado son indiferentes. ¿Qué le distingue de los animales irracionales? Nada.

¿Te has detenido una hora o un día para determinar el propósito de tu vida? Si no, hoy puede ser el mejor día para hacerlo. Una vez tomado, tu primer millón estará mucho más cerca. Éxito.

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El dinero es una idea, una ilusión

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Un artículo muy interesante de Gallo Pinto. Lo dejo como parte de una serie de ideas relacionadas con las expectativas y con la “Ley de la Atracción” que analizan la situación económica global actual y que quiero desarrollar:

Realmente vale el dinero lo que dice el papel? No he podido evitar referirme al tema mirando las noticias de los mercados bursátiles y el estado de la economía de los Estados Unidos.

Lo que aparenta tener valor en los billetes de dólares no es más que un valor simbólico que no lo respalda nada, o al menos nada real como solía ser el oro o la plata.

La nota en los billetes amercianos dice “This note is a legal tender for all debts, public and private” que quiere decir algo así: este papel moneda es legal para pagar toda la deuda pública o privada”.

De donde viene el dinero?

Hablando de dólares americanos los crea una agencia del gobierno** una empresa privada llamada “Federal Reserve Bank” FED, en base a deudas, lo que quiere decir que el valor representado no es más que una deuda futura que se espera se retribuya con los intereses y el tiempo.

Desde el 1913, la creación del dinero está en manos del FED, banqueros privados creadores el sistema actual: deuda-dinero. De hecho en la lista de los dueños del FED aparecen unos cuantos Rockefeller. Ref: who owns the Federal Bank

Los bancos no trabajan con depósitos

Pensaría lógicamente que el dinero que manejan los bancos proviene de los depósitos, pero no es así. Una vez que un banco genera un nuevo crédito hipotecario, recibe de la Reserva Federal hasta 9 veces el monto en efectivo, o sea creo dinero de la nada.

Para que la economía mejore debemos pagar todos los préstamos

Pensaríamos que la economía mejorará si pagamos todos los créditos, esta aseveración es totalmente falsa. La cantidad de dinero creado por arte de magia, no tendría ningún sentido si pagan o si dejan de pagar los préstamos, de hecho no habría dinero del todo, ya que el efectivo se retira conforme se pagan las deudas.
Precisamente es el mal que está sufriendo los Estados Unidos, donde se extendieron créditos que realmente no se podían pagar y que pone en duda todo el sistema monetario.

y entonces de donde vienen los intereses?

Ahora, los bancos crean el efectivo proveniente del principal, pero no el efectivo que correspondería a los intereses. Es posible que todo el grupo de población no pueda conseguir todo el efectivo necesario para pagar los intereses, por lo que el gobierno le interesa crear más deuda para generar más billetes y mantener el ciclo.

Ahora como verán este es un ciclo infernal, más deuda, más efectivo y es lo que estamos viviendo en la actualidad. No es para menos que se mencionen cambios fundamentales al sistema monetario.

Cuanto puede durar el ciclo?

“Cualquiera que piense que un crecimiento exponencial en un mundo limitado puede durar para siempre es un loco o un economista”. Kennet Boulding.

Fuente: Money as Debt

(** – Corrección: pensaba que la creación del dinero en Estados Unidos estaba en manos del gobierno, totalmente equivocado, está en manos privadas, posiblemente dejándose una buena partel del pastel)

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El futuro del software será una Fusión entre el Escritorio y la Red

Posted by BizWiz

Estas últimas semanas han sido muy ajetreadas para las grandes empresas tecnológicas. El 1 de octubre Adobe Systems anunciaba un acuerdo para adquirir Virtual Ubiquity, una empresa que ha creado un procesador de textos basado en Internet sobre la próxima generación de la plataforma para desarrollar software de Adobe. Un día antes Microsoft desvelaba sus planes para Microsoft Office Live Workspace, un servicio que combinará el Microsoft Office y las capacidades de Internet, de forma que los documentos puedan ser compartidos online. Recientemente Google introducía una tecnología llamada “Gears” que permite que los diseñadores creen aplicaciones web que también pueden funcionar offline. ¿Qué tienen en común estas tres iniciativas puestas en marcha por los gigantes tecnológicos? Pues que cada empresa está apostando por una visión nueva sobre el futuro del software, un futuro en el que se combinan las características de las aplicaciones basadas en Internet y del software de escritorio para crear un modelo híbrido que podría ofrecer lo mejor de ambos mundos.

Incluso las empresas de menor tamaño están introduciendo productos que apoyan este modelo híbrido que resuelve las desavenencias entre el software de Internet y el de escritorio. Por ejemplo, Mozilla Foundation –la organización que hay detrás del navegador Firebox, principal rival del Internet Explorer de Microsoft-revelaba el 25 de octubre la puesta en marcha una iniciativa llamada “Prism”. Según Mozilla, un grupo sin ánimo de lucro que desarrolla software de código fuente abierto, Prism permite que las aplicaciones web funcionen fuera del navegador y se comporten de modo similar al software de escritorio.

“Con el paso del tiempo, el actual predominio de las aplicaciones exclusivamente de escritorio, o incluso predominantemente de escritorio, se desvanecerá”, predice el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Kartik Hosanagar. “Pero no creo que en el corto plazo las aplicaciones de escritorio vayan a desaparecer por completo. En el futuro habrá un modelo híbrido, con aplicaciones básicas de escritorio y diversas aplicaciones que se descargan de la Red”.

Hasta hace relativamente poco tiempo la mayoría del software se encontraba en el propio ordenador del usuario. Este software llamado “de escritorio” –que incluye desde el Adobe Photoshop al Microsoft Office o los juegos de ordenador-, dependía de la capacidad de procesamiento del ordenador del usuario y ofrecía la posibilidad de almacenar archivos en su disco duro. Aunque el software de escritorio aún es predominante, la Red brinda una oportunidad a una nueva estirpe de aplicaciones –ejemplificada por productos como Google Docs, el software online para procesar, hojas de cálculo y presentaciones de Google, o los productos de apoyo a las ventas de Salesforce.com-, que funcionan desde un navegador. Estas aplicaciones basadas en la Red utilizan los ordenadores locales únicamente para acceder al navegador y a unas cuantas extensiones básicas (como el Flash Player de Adobe), y utilizan la capacidad de procesamiento y de almacenamiento de todos los ordenadores situados en lugares remotos e interconectados entre ellos a través de Internet.

Pero tal y como ilustra este modelo híbrido escritorio-Internet, ambos enfoques tienen límites, y el futuro del software podría consistir en una fusión entre las mejores características de ambos.

De hecho, para Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, la cuestión hoy en día no es tanto si este modelo escritorio-Internet será el futuro. Eso es, según sus palabras, “virtualmente un hecho”. La gran cuestión es qué empresa –Microsoft, Adobe o Google-, proporcionará la mejor plataforma para desarrollar esta próxima generación de software. El anteproyecto de este modelo de software híbrido aún se están diseñando y, mientras los principales jugadores ya han tomado medidas para fusionar el software de escritorio con Internet, los detalles sobre el enfoque adoptado por cada empresa son bastante diferentes.

Por ejemplo, Microsoft ve un mundo en el que los clientes aún utilizarán el software de escritorio -como Word, Excel y Power Point-, pero también utilizarán servicios basados en la Red -como el Office Live Workspace de Microsoft-, como complemento a su software de escritorio tradicional. Adobe está desarrollando herramientas de software que permiten que las aplicaciones basadas en Internet funcionen en el escritorio del mismo modo que las aplicaciones de escritorio tradicionales y aprovechen toda la capacidad del ordenador personal del usuario. Por su parte, Google ve un futuro en el que la mayoría del software está basado en Internet aunque se puede utilizar el ordenador como un recurso para almacenar archivos offline temporalmente.

En opinión de expertos de Wharton y otras entidades, el futuro más probable será un modelo híbrido en el que el software de escritorio y el software y los servicios basados en Internet se fusionen hasta el punto que los usuarios no vean diferencias entre los dos. “Creemos que el futuro de la tecnología será una combinación del software local, que se descargará en los ordenadores personales, y los servicios”, decía Jeff Raikes, presidente de la Unidad Empresarial de Microsoft, durante el turno de preguntas tras el anuncio del Office Live Workspace el 30 de septiembre. “Pensemos en ello como un algo continuo; en un extremo estaría un enfoque basado totalmente en el software y en el otro un enfoque basado en los servicios. La mayoría de los clientes se situarán en alguna opción intermedia”.

Los jugadores implicados y posibles ganadores

¿Cómo ven la futura integración del escritorio y la Red las principales empresas de software? A continuación se describen los respectivos anteproyectos de Adobe, Microsoft y Google.

* Adobe lanzaba recientemente la segunda versión “beta” del Adobe Integrated Runtime (AIR, conocido como “Apollo”), una plataforma para desarrollar software que permite que los diseñadores utilicen lenguajes de programación en red para crear aplicaciones que pueden funcionar como programas de software de escritorio y además en los principales sistemas operativos: Windows, Mac OS y en el futuro Linux. Las aplicaciones AIR pueden utilizarse online y offline, y pueden leer y escribir archivos en los ordenadores locales de un modo similar al software de escritorio. AOL, eBay, Nickelodeon, Nasdaq y Salesforce.com son algunas de las empresas que han probado las aplicaciones AIR.
* Microsoft también considera que en el futuro habrá un modelo híbrido, y su estrategia está basada en un software de escritorio llamado “software y servicios” en contraposición con una visión “software como un servicio”, adoptada por empresas como Salesforce.com y donde Internet tiene mayor peso. El reflejo material del enfoque de Microsoft es su Office Live Workspace, un complemento para su Microsoft Office basado en Internet que permite a los clientes del Office almacenar documentos en la Red, verlos online a través de un navegador web y compartirlos con otros usuarios. Microsoft considera que Office Live Workspace es una ampliación –no un sustituto-, de su software Office de escritorio. Según los planes anunciados por la empresa el 30 de septiembre, los usuarios que no dispongan del software de escritorio de Microsoft sólo podrán ver e introducir comentarios –pero no editar- las versiones online de los documentos Office. El objetivo de Microsoft parece ser proteger su lucrativa franquicia de software de escritorio mientras apuesta contra la aparición de servicios de publicidad y suscripción basados en la Red.
* En contraste con la visión de Microsoft, que descansa fundamentalmente en el software de escritorio, Google apuesta por un futuro basado principalmente en Internet. Google Docs –conocido formalmente como Google Docs y Spreadsheets-, proporciona versiones online de herramientas para procesar textos, hojas de cálculo y presentaciones. Estas aplicaciones funcionan desde el navegador web en su totalidad, y de hecho dependen de la conexión a Internet y de su capacidad de almacenamiento remota, aunque el Google Gears de la empresa podría permitir que las aplicaciones basadas en Internet funcionasen también offline en el futuro. Matthew Glotzbach, director gerente de productos de Google Enterprise, afirmaba durante la Conferencia Interop 2007, celebrada el 24 de octubre en Nueva York, que Google tiene su propia manera de cuantificar la productividad y que está convencido de que el futuro está en el software basado en la Red. “El juego está cambiando el actual conjunto de herramientas para cuantificar la productividad, las cuales fueron creadas pensando en la productividad personal. Nos hemos introducido en este mundo de redes interconectadas en el que estar online es una enorme ventaja”.

Según expertos de Wharton, aún es demasiado pronto para determinar qué enfoque será el ganador. La estrategia de Microsoft –diseñada para preservar la supremacía de su aplicación de escritorio-, tiene mucho sentido según el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Eric Clemons. “La plataforma de Microsoft, basada en el escritorio, tiene su mérito. Son muchas las ventajas de evitar el envío de enormes archivos a través de la Red. Algunas están relacionadas con los resultados y otras con la seguridad”.

Krishnan Anand, profesor asimismo de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, también se declara a favor del modelo de Microsoft. “Las aplicaciones de escritorio se utilizarán muchísimo, eso sí, complementadas con servicios basados en Internet”, dice Anand. “Microsoft apuesta por el software de escritorio y ve los servicios de Internet como algo complementario. De este modo Microsoft tiene presencia en todos los negocios”.

Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, sugiere que a largo plazo el modelo de Google –en el que se dispone del software de manera continua gracias a la Red-, posiblemente sea el modelo ganador. “Se observará una tendencia hacia servicios basados en su totalidad en Internet. Google es un precursor de la dirección que adoptará el sector”.

Whitehouse sostiene que el enfoque adoptado por Adobe ofrece lo mejor de los dos mundos. “Es la mejor opción”, sostiene señalando que su plataforma AIR comprende las mejores características del software de escritorio y de Internet. Mientras, las herramientas de software de Adobe –como Flash, Dreamweaver y Photoshop-, son muy conocidas entre los diseñadores y creadores profesionales. Dicha familiaridad podría contribuir a que estas nuevas aplicaciones híbridas saliesen adelante. “El enfoque de Microsoft perdurará durante mucho tiempo, pero Adobe dispone de un enfoque para la próxima generación de aplicaciones de software”, sostiene Whitehouse. “Adobe cuenta con una estructura propia para la próxima generación de aplicaciones de software”, dice Whitehouse.

Por su parte, Microsoft muestra señales de percibir la amenaza de Adobe a través de la competencia directa y su contra-posicionamiento. A medida que Flash -de Adobe- se volvía más dominante en la Red y crecía hasta convertirse en el formato de video elegido en sitios web tan populares como YouTube y MySpace, Microsoft introdujo su propio navegador de animación y videos llamado Silverlight para atacar frontalmente a Flash. “Creemos que hay muchas oportunidades de innovación. Adobe ha hecho un buen trabajo en algunos ámbitos. Creemos que las cosas aún deben mejorar”, decía el consejero delegado de Microsoft Steve Ballmer durante la conferencia Web 2.0 celebrada en San Francisco el 18 de octubre. Pero Microsoft no tiene un equivalente directo del AIR de Adobe, y en su lugar opta por promover su propia estrategia de aplicaciones de escritorio que se conectan a la Red en lugar de adoptar la plataforma hibrida con aplicaciones cruzadas que Adobe considera será el futuro.

El futuro con software híbrido: una opción realista

Expertos de Wharton rehúsan poner fechas en este proceso evolutivo del software. La visión de Google, con un software completamente basado en Internet, posiblemente no sea efectiva hasta dentro de unos años. Por este motivo, son muchos los interesados en el modelo de software híbrido.

En opinión de Hosanagar, este modelo posiblemente se desarrolle en dos fases. “En la primera fase las aplicaciones proporcionarán básicamente las mismas características que una aplicación de escritorio, sólo que se podrá acceder a ellas desde cualquier parte. Las actuales aplicaciones basadas en Internet constituyen buenos ejemplos de ello”. Así, Yahoo Mail se parece muchísimo al programa de correo electrónico Outlook de Microsoft. Google Docs y Buzzword de Adobe imitan a Microsoft Word y añaden algunos extras, como por ejemplo la capacidad para acceder a tus documentos desde cualquier ordenador.

En esta fase actual, Hosanagar cree que las aplicaciones de escritorio ofrecerán más características que el software basado en Internet, pero a lo largo del tiempo dicha ventaja desaparecerá.

En una segunda fase de este modelo híbrido, las aplicaciones web y el software de escritorio coexistirán, dice Hosanagar. “Lo más emocionante posiblemente sea la próxima fase, en la que estas aplicaciones basadas en la Red pueden interactuar y compartir datos entre ellas y convertirse en plataformas [que los diseñadores puedan emplear para crear más software]. Facebook ya se ha convertido en una nueva plataforma, y también Salesforce.com. En la próxima fase ocurrirán cosas todavía mucho más interesantes a medida que esas aplicaciones web empiecen a hablar entre sí”.

Clemons señala que otro factor determinante en la evolución del software serán las aplicaciones móviles. “Apuesto por que el software de escritorio se utilizará en las operaciones realizadas desde casa, y el software basado en la Red se utilizará para aplicaciones móviles”, explica Clemons. La clave será sincronizar el software de escritorio y el software de Red allá donde vaya el usuario. “Nadie sabe muy bien en qué consistirán estas aplicaciones móviles, pero posiblemente proporcionen un valor real”.

Enséñame el dinero

Independientemente de cómo se desarrolle el modelo híbrido de software en el futuro, habrá varios modelos de negocio posibles, sostiene Whitehouse. Pero aún se desconoce qué modelo será el mejor o qué enfoque generará más ingresos.

Google está obteniendo importantes ingresos vendiendo publicidad a través de sus aplicaciones gratuitas de Internet. Asimismo, se puede disponer de Google Apps Premier Edition previo pago de una tasa anual por usuario. Adobe intenta obtener beneficios vendiendo herramientas para desarrollar software que se emplea para crear tanto aplicaciones basadas en Internet como aplicaciones híbridas. Microsoft espera fusionar las licencias de su software de escritorio y las suscripciones con la publicidad. “No da la sensación de que las opciones sean escasas en cuanto a cómo ganar dinero”, señala Whitehouse.

Tras el éxito de Google, muchos vendedores de software buscan publicidad para su actual generación de servicios basados en Internet. El 24 de octubre Microsoft se gastaba 240 millones de dólares en adquirir una participación del 1,6% en el sitio web de redes sociales Facebook. Dicha decisión proporciona a Microsoft una posición destacada en su red de publicidad adCenter. Microsoft también pagaba en mayo 6.000 millones de dólares por la empresa de publicidad online aQuantive. ¿El objetivo? Convertirse en uno de los grandes de la publicidad, de manera que pueda obtener beneficios de sus sitios web y servicios online y protegerlos frente a futuras tendencias que se desvíen de su tradicional fuente de ingresos: los sistemas operativos y el software de escritorio.

“Estamos trabajando para convertirnos en uno de los principales jugadores en el espacio de la publicidad online, y estamos encantados con el progreso que estamos consiguiendo poniendo los cimientos”, explicaba el director financiero de Microsoft Christopher Liddell el 25 de octubre, después de que la empresa informase sobre sus beneficios del primer trimestre fiscal.

Google admite publicidad en sus aplicaciones de Internet, pero ofrece su software “libre de anuncios” a cambio del pago de una tarifa. Además de su edición Google Docs, financiada a través de anuncios, Google también proporciona una edición Premier que proporciona mayor capacidad de almacenamiento por 50 dólares anuales por usuario. Otras empresas, como Salesforce.com, dependen básicamente de los ingresos procedentes de las suscripciones.

El plan de negocio de Adobe para este futuro híbrido no consiste más que en una ampliación de su actual modelo de ingresos. El consejero delegado de Adobe, Bruce Chizen, apuntaba el 1 de octubre que se intentará explotar la plataforma AIR de la empresa. “Vamos a ganar dinero con AIR; lo haremos del mismo modo que ganamos dinero hoy”, decía Chizen. “Vendemos herramientas y aplicaciones que mejoran el formato de nuestros archivos -PDF y Flash-, y satisfacen a los clientes de Adobe Reader y de Flash Player”.

Anand sugiere que también podría surgir otro modelo basado en la costumbre. En este modelo, una persona que utilizase con relativamente poca frecuencia un programa podría utilizar la versión de Internet del mismo de forma gratuita o previo pago de una pequeña cantidad. Sin embargo, los grandes usuarios pagarían más porque lo utilizan mucho. En este modelo, que se podría aplicar tanto al software basado en Internet como al de escritorio, Anand compara a los suministradores de software con el suministro eléctrico. “La idea es cobrar diferentes precios dependiendo de los diferentes grados de utilización”, dice.

Pero para que estos modelos híbridos funcionen habrá que superar antes varios retos.

Uno de los mayores retos será la seguridad, dice Matwyshlyn, señalando que las aplicaciones web no son necesariamente menos seguras que las aplicaciones de escritorio. De hecho, los servicios a través de Internet pueden ser más seguros, ya que pueden actualizarse automáticamente para prevenir ataques. No obstante, los riesgos asociados a la seguridad aumentarán a medida que las aplicaciones de Red se fusionen con el software de escritorio, ya que habrá más puntos débiles expuestos al ataque los hackers. “La seguridad será tan buena como la vulnerabilidad del punto más débil”, explica Matwyshyn. “La potencial superficie vulnerable aumenta a medida que hay más aplicaciones que a su vez dependen de otras”.

Los datos constituyen otra preocupación, ya que con los servicios basados en Internet los individuos cada vez almacenarán más información en servidores gestionados por empresas externas. Al final, dice Matwyshyn, cada individuo y cada empresa tendrá que evaluar los potenciales riesgos de seguridad de almacenar datos online frente a almacenarlos en sus escritorios o en servidores seguros dentro de su empresa.

Hosanagar está de acuerdo, señalando como proyectos previos de servicios a través de la Red -como el Hailstorm de Microsoft en 2001-, fracasaron porque “las grandes corporaciones, como las instituciones financieras, no querían que los datos sobre sus clientes fuesen gestionados por alguien externo”. Sin embargo, a largo plazo Hosanagar dice que estos temas de seguridad serán resueltos.

Expertos de Wharton predicen que cualquier brecha entre el software de escritorio y el de Internet se reducirá en el futuro; lo que no tienen nada claro es cómo las aplicaciones híbridas escritorio-Internet encajarán con las características de las aplicaciones de escritorio. “Crear una plataforma válida para las diferentes plataformas que satisfaga a usuarios de Windows, Mac y Linux es un objetivo delicado”, señala Whitehouse. “Pero estoy seguro que se conseguirá. Sin lugar a dudas es ahí hacia donde se dirige el futuro del sector”.

Anand no concede tanta importancia a la futura evolución, señalando las limitaciones actuales de las aplicaciones web. A Anand le gusta personalizar el escritorio de su ordenador según sus gustos personales, algo que podría ser más complicado con los servicios online hospedados. Asimismo, Anand siente cierto temor en relación a los temas de fiabilidad. “La fiabilidad es crítica para muchos de nosotros. Incluso ahora las Redes fallan y a veces no puedo acceder a los archivos. Aún tengo que hacer una copia de seguridad en mi escritorio. Hasta que esto no cambie, no veo ventaja alguna en las aplicaciones basadas en Internet”.

Anand no es el único al que le preocupan estos temas. Por este motivo, las empresas de software están buscando el modo de resolver las limitaciones de las aplicaciones totalmente basadas en la Red desarrollando un nuevo tipo de software híbrido, uno que aúne sin fisuras las mejores características del software de escritorio y del software basado en Internet.

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La difusa línea entre las tecnologías de consumo y las corporativas

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El consejero delegado de Apple, Steve Jobs, afirma que las últimas novedades introducidas en el software del iPhone –que empezarán a comercializarse a partir del próximo junio-, harán que el iPhone sea un aparato mucho más atractivo para las empresas estadounidenses. El 11 de marzo Oracle lanzaba una aplicación “a la carta” para gestionar las relaciones con los clientes que imita a populares sitios web como Facebook y que se puede integrar en la página Yahoo o Google personalizada de cualquier trabajador. El 8 de abril, IBM sacaba a la venta una cartera de popurrís que puede combinar software corporativo con las páginas web preferidas de los consumidores, como por ejemplo Google Maps. Estas iniciativas comparten el mismo espíritu: la frontera entre las tecnologías corporativas y las de consumo están empezando a desvanecerse.

Esta fusión entre las aplicaciones para los negocios y para los consumidores ha sido bautizada como consumerización por firmas de investigación en tecnologías como Gartner y ejecutivos de empresas como Microsoft. La consumerización propone que las tecnologías de consumo –como herramientas de redes sociales, contenidos generados por los usuarios o wikis (software basado en la Red que permite a la gente crear contenidos en colaboración)- se empiezan a incorporar en las empresas estadounidenses. Estas aplicaciones de consumo se están empleando para desarrollar software con mayor rapidez, compartir conocimientos dentro de la empresa, realizar un seguimiento del estado de los proyectos y hacer que los sistemas de información corporativos sean más accesibles para los empleados. Según el analista de Gartner, Steve Prentice, la innovación ahora procede de los consumidores y de sus tecnologías preferidas. “Los consumidores cada vez están más al mando. Están dictando las especificaciones de la tecnología. Están incorporando desconcierto y cambiando los equilibrios del poder”.

Expertos de Wharton están de acuerdo en que la tecnología de consumo se ha transformado en los últimos años en tecnología corporativa. Detrás de esta nueva tendencia está la incorporación de jóvenes trabajadores expertos en tecnologías, la disminución de los costes de la tecnología y la necesidad de innovar rápidamente empleando aplicaciones web. No obstante, la consumerización representa una paradoja para cualquier departamento de tecnología tradicional. Antes, las empresas dictaban qué software y hardware debía utilizarse en el trabajo. Hoy en día, elegir la tecnología se está convirtiendo en algo cada vez más democrático a medida que los trabajadores tienen más que decir al respecto. La tecnología no puede definirse como tecnología exclusivamente corporativa o de consumo, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Ha tenido lugar una convergencia entre las aplicaciones para los consumidores y para las empresas. Las fronteras han desaparecido”.

Queda por ver si esta invasión de las tecnologías de consumo en las empresas es una tendencia de largo plazo. Algunas tecnologías, como los dispositivos BlackBerry de Research in Motion, empezaron en el mundo corporativo y luego se convirtieron en grandes éxitos de consumo. Los pequeños y ultraligeros ordenadores portátiles también dieron sus primeros pasos en el ámbito de la empresa y luego ganaron popularidad entre los consumidores. “Hay una relación de ida y vuelta entre ambos mundos. La innovación se producía en las empresas, pero a mediados de los 90 la tecnología de consumo pasó a ser dominante”, explica Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton.

Por el momento, los ejecutivos expertos en tecnologías afirman que los consumidores están al mando. “El modo en que las personas quieren interactuar entre ellas dentro de las propias empresas está cambiando”, declaraba el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, durante la conferencia MIX08 que se celebraba en Las Vegas el 6 de marzo. “La gente utiliza cada vez más los mensajes instantáneos. Hace algún tiempo, los correos electrónicos eran algo exótico en las empresas”. La adopción de tecnología de consumo para uso corporativo está en sus etapas iniciales, añadía Ballmer, señalando que Microsoft ha estado desarrollando herramientas de fácil uso para los consumidores dentro de productos de software como SharePoing, que permite a las empresas compartir información y documentos dentro de la empresa.

“Hemos observado una convergencia de tecnologías entre estos dos segmentos [consumo y empresa] porque las necesidades de los usuarios también han convergido”, explica Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Por ejemplo, los trabajadores demandan que la tecnología corporativa –por ejemplo una herramienta para realizar búsquedas dentro de la empresa-, sea tan fácil de utilizar como el popular Google.

Dando una buena impresión

La línea divisoria entre la vida personal y el trabajo también se ha desvanecido, lo cual también estimula esta convergencia entre la tecnología corporativa y de consumo.

Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que los empleados a menudo realizan actividades personales –como ver el último video en YouTube o comprar en Amazon.com-, en el lugar de trabajo, y también frecuentemente hacen en sus casas o durante su tiempo libre tareas pertenecientes al ámbito laboral. Como la línea divisoria entre el trabajo y el hogar se ha difuminado, los empleados cada vez tienen más que decir en relación a la tecnología que utilizan. “La empresa ha dejado de ser el único suministrador de servicios tecnológicos. La gente adopta rápidamente lo que sea más fácil y cómodo”, dice Whitehouse. Y eso a menudo implica utilizar servicios gratuitos online como Google Maps, Yahoo Finance o el correo electrónico Windows Live de Microsoft.

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo. “Empresas como IBM u Oracle están simplemente reaccionando ante los cambios en el comportamiento de los consumidores”, señala. “Los medios sociales –compartir información como hacen los consumidores en Facebook o MySpace-, son cada vez más importantes. Forma parte de la evolución”.

Para las empresas tecnológicas, está creciente consumerización representa una oportunidad. El 6 de marzo, Jobs anunciaba planes para mejorar las prestaciones de su iPhone para las empresas. Una nueva actualización del software permitirá que el iPhone se conecte con mayor precisión con los sistemas de correo electrónico corporativo de Microsoft Exchange y le proporcionará más seguridad para prevenir que la información se pierda o sea robada.

La estrategia de Apple: Esperar que los consumidores lleven sus iPhones al trabajo y empiecen a pedir a sus empresas que admitan dicho dispositivo. En cuando el iPhone se implante, la empresa también podría estar más dispuesta a adoptar unos cuantos ordenadores Mac de Apple. Andy Hargreaves, analista de Pacific Crest Securities, sostenía que “el iPhone posiblemente sea el primer dispositivo de Apple de millones de usuarios corporativos, y una experiencia tan positiva podría a su vez incrementar la demanda de Macs”.

Fader cree que el enfoque de Apple es “una estrategia de aproximación y penetración” en la que Apple se aproxima a un grupo de consumidores pioneros –por ejemplo un grupo de consejeros delegados que están encantados con un nuevo dispositivo-, con la esperanza de que más tarde dichos pioneros evangelicen el producto y contribuyan a su implementación general.

Retos de gestión

No obstante, este enfoque presenta diversos retos de gestión. ¿Permiten las empresas que sus empleados utilicen el dispositivo que quieran? ¿Debería limitarse el empleo de herramientas web? ¿Es beneficiosa la desaparición de las tradicionales fronteras en tecnología? ¿Qué impacto tiene todo esto sobre la productividad?

Las empresas apenas han empezado a profundizar en estos temas. Según Terwiesch, la fijación de precios para la tecnología implica que el mundo corporativo deberá acostumbrarse a la incorporación de artilugios a propuesta de sus empleados. “Creo que esta convergencia es principalmente resultado del progreso tecnológico y del rápido descenso de los precios. La tecnología ahora es tan barata que es realmente difícil aplicar diferentes precios a los modelos para consumidores y para empresas”. A medida que las diferencias entre la tecnología corporativa y de consumo desaparecen, las empresas deberían experimentar nuevas formas de funcionamiento, añade Terwiesch.

De hecho, Gartner predice que para 2011 el 10% de todo el gasto en tecnologías de la información procederá de los empleados. En otras palabras, los empleados se llevarán al trabajo su propia tecnología –portátiles, iPhones y similar-, pagarán por ella y la utilizarán como principal herramienta. Es más, para 2015 Gartner cree que los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo.

Hsu es ya uno de esos empleados. Eligió un iPhone en lugar de la omnipresente BlackBerry. Este tipo de elecciones independientes presenta ciertas paradojas para muchas empresas: ¿Con qué rapidez debería una empresa adoptar cierta tecnología de consumo? “Las empresas tendrán que ser relativamente rápidas en adoptar algunas aplicaciones”, dice Hsu señalando que, en un mundo ideal, cualquier nueva tecnología de consumo debería proporcionar algún beneficio empresarial.

Por ejemplo, los GPS (sistemas de posicionamiento global) son muy populares como tecnología de consumo, pero determinados sectores –trabajadores del servicio de urgencias o empresas de ventas y marketing-, también lo encuentran verdaderamente útil para conseguir indicaciones de cómo llegar a cierto sitio. “Existen beneficios en forma de productividad”, dice Hsu. Sin embargo, no todas las empresas deberían adoptar la tecnología GPS. “Su adopción ha sido amplia. Sería necesario observar la productividad”.

El reto de las empresas es averiguar cómo gestionar las tecnologías de consumo de tal modo que no se limite su utilidad pero no acaben resultando una pérdida de tiempo o de dinero. Un informe de noviembre de Gartner revelaba que el 80% de las empresas consideraba que las redes sociales eran importantes para su negocio, pero el 36% de ellas prohibían el acceso a Facebook en el lugar de trabajo.

La mayoría de los expertos de Wharton cree que las buenas prácticas de gestión –educar a los empleados en las infracciones y el control de la productividad-, son mejores que cualquier restricción o barrera tecnológica. “Si los empleados quieren un dispositivo portátil con un browser, entonces podrían ser más productivos. Estas nuevas tecnologías pueden ser poderosas herramientas tanto en el trabajo como fuera de él”, dice Whitehouse.

Fader señala otro beneficio adicional: Los empleados que incorporan nuevas tecnologías a la empresa pueden ayudar a descubrir modos innovadores de funcionamiento. “Las empresas están contratando a gente para que salga fuera e investiga sobre nuevas tecnologías. Eso ya es suficiente motivo”.
Cuestión de seguridad

Aunque puede haber mejoras en productividad para las corporaciones que experimenten con nuevas tecnologías de consumo, la seguridad sigue siendo el gran quebradero de cabeza de las empresas, afirman expertos de Wharton.

En opinión de Matwyshyn, existen problemas de seguridad que impiden que las empresas adopten nuevas tecnologías de consumo. ¿Qué pasa si un dispositivo que un trabajador trae al trabajo no es lo bastante seguro como para proteger la propiedad intelectual? Mientras, los propios consumidores generalmente no prestan atención a los posibles fallos de seguridad. “Los consumidores forman parte de la ecuación que complica el problema de seguridad a la hora de adoptar nuevas tecnologías”, explica. “El consumidor medio no es un erudito. Conseguir que los consumidores se protejan a sí mismos es fundamental”.

Todas las tecnologías conectadas a redes –bien sean aplicaciones web o dispositivos inalámbricos-, deben ser desde el principio diseñadas con seguridad. “Una de las características más importantes de los productos es que deben ser seguros por norma”, dice Matwyshyn, señalando que los esfuerzos de Apple para mejorar la seguridad del iPhone constituyen un paso muy importante.

Whitehouse está de acuerdo en que, a medida que la tecnología corporativa da paso a una revolución liderada por los consumidores, los temas de seguridad son cada vez más preocupantes. “Aunque las empresas están interesadas por su propio bien en adoptar nuevas tecnologías de consumo, debido a las mejoras en beneficios y productividad que proporcionan”, dice Whitehouse, “los departamentos de tecnologías de la información deben cerciorarse de que las cosas que hacen los empleados no vayan a poner en peligro la seguridad. Deben encontrar un delicado equilibrio entre las innovaciones generadas por los consumidores y la integridad de la empresa”.

Al final, la combinación de tecnologías corporativas y de consumo tiene sentido, añade Matwyshyn. “Se está produciendo un constante ataque a la división tradicional entre la vida personal y laboral. En cuanto se entremezclan estos dos mundos ya no hay vuelta atrás”.

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Secretos de un millonario -8-

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Debes saber qué es lo que quieres!

Cuando las grandes mayorías sobreviven “vidas de callada desesperación”, los triunfadores y millonarios, si algo saben, es que saben lo que quieren. Y lo consiguen con una regularidad asombrosa.

Quieren cerrar un trato, abrir un negocio, conseguir una venta, pronunciar un discurso, escribir una carta al diario, visitar a un cliente, reiniciar una amistad, crear un nuevo producto o servicio, promover un concepto, cambiar de ciudad, abrir un nuevo mercado, recuperar un cliente perdido, hacer una alianza estratégica, persuadir a una persona clave, etc.

Saben lo que quieren ser, lo que quieren hacer, lo que quieren tener. Saben a donde quieren ir, cuánto quieren ganar, qué quieren comprar o vender, dónde quieren vivir, qué tipo de vehículo quieren manejar, etc.

Saben los obstáculos que van a enfrentar, las habilidades que deben adquirir, los estudios que deben hacer, los ladrones del tiempo que tienen que evitar, las excusas que jamás usarán, las palabras y frases que dirán o escribirán, las objeciones que vencerán, y hasta los caminos que andarán.

Lo saben todo. Lo tienen muy claro en su mente. Lo tienen muy nítido en un papel. Su mente funciona automáticamente acercándoles al objetivo a toda velocidad. Están alertas, conscientes, con los ojos abiertos.

Saben muy bien la clase de amigos que buscan, la pareja que les conviene, el negocio que les acercará con mayor efectividad a sus sueños.

Y lo realmente importante es que están dispuestos a pagar el precio para lograr lo que quieren. Están dispuestos a estudiar, hablar, viajar, trabajar, desvelarse y sacrificar las diversiones comunes para alcanzar sus elevadas aspiraciones.

Me gustaría saber si tú sabes lo que quieres. ¿Podrías dejar como comentario aquí abajo una lista de 10 cosas realmente importantes que deseas?

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Si eres empresario busca espacio para tus productos en YouTube

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En el vídeo del nuevo Corolla, tres universitarios deciden ir en coche hasta Daytona Beach, en Florida, para pasar el receso de primavera. Son 960 kilómetros de carretera. El estudiante en el asiento de atrás menciona casualmente que había traído un juglar. Los amigos le miran y ven que está sentado con dos músicos vestidos de época isabelina: uno coge una pandereta, el otro, un flauta dulce. “¿Un juglar?”, preguntan. “Sí”, dice él. “Él canta acerca de nuestras hazañas y aventuras, etc. Mi familia lo compró cuando fuimos a esquiar a Vail. Es sensacional”.

El vídeo de dos minutos, creado por un trío de comediantes profesionales, es uno de los 10 semifinalistas de un concurso de sketches cómicos emitidos en YouTube con el patrocinio de Toyota Corolla 2009, cuyo lema es “viva su sueño por menos dinero”. Si a usted no le hace gracia el juglar sentado en el asiento trasero del coche, no se lo tome como algo personal: probablemente, no forme parte de la clientela a la que Toyota quiere llegar con su ambiciosa campaña de YouTube. Como los espectadores están pasándose cada vez más al ciberespacio, y sabiendo que YouTube representa cerca de un tercio de todos los vídeos vistos en Internet, la web, propiedad de Google, se ha convertido en un nuevo lugar muy codiciado por los anunciantes. Pero, encontrar espacio en ese medio no es fácil, de acuerdo con los profesores de Wharton. En un mundo digital de información instantánea y de una honestidad sin piedad, o la empresa consigue un resultado envidiable para su hace tanto el ridículo como un adulto que intenta formar parte de un grupo de jóvenes a la última moda.

“Las campañas publicitarias tradicionales saben perfectamente lo que hay que hacer para crear en el consumidor conciencia de marca, pero no saben cómo hacerlo con el público joven. Para llegar a ellos, es preciso adrenalina”, observa Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, resaltando que, como se trata del segundo coche más barato del fabricante, el Corolla está dirigido a un público más joven y de menor poder adquisitivo. Sin embargo, transmitir una imagen vibrante y llena de energía es más difícil de lo que pueda parecer. “¿Cómo dar al Corolla un aire irreverente? Es el tipo de cosa que no se puede simular; tiene que ser real”, dice Berger.

Nadie sabe si, de hecho, los usuarios de YouTube identificarán en el Corolla ese componente de energía; pero, dado que uno de los diez vídeos finalistas del concurso promovido por la empresa tiene como título “Pedos calientes”, todo indica que Toyota está dispuesta a llegar donde sea necesario. La empresa está “intentando crear un vínculo con la próxima generación de compradores del Corolla”, dijo Cindy Knight, portavoz de Toyota, a Courtney Messenbausgh, blogera de MotherProof, una división de Cars.com enfocada al público femenino y, en especial, a las madres. Knight definió el cliente-objetivo del Corolla como un individuo instruido, incondicional de los medios digitales móviles y visitante asiduo de los medios online como YouTube.

Aunque Knight y otros representantes de Toyota no revelen de qué manera la campaña de YouTube encaja en toda la campaña del Corolla, el Wall Street Journal informa que la campaña de YouTube costó a Toyota 4 millones de dólares y contó con la máxima colaboración de YouTube, Google, Toyota y Saatchi & Saatchi, agencia de publicidad de Nueva York contratada por la empresa.

La culpa es del mayordomo

La campaña del Corolla 2009, lanzada a principios de marzo, cuenta con dos canales separados en el YouTube. El primero de ellos, Sketchies II, donde aparece el vídeo del juglar, ofrece dinero y premios por valor de 40.000 dólares para el mejor sketch cómico creado por los usuarios. El vencedor se conocerá en abril o mayo. El Corolla aparece destacado en la página principal del canal, con enlaces a la web de la empresa y a varios otros spots de vídeo que anuncian las características del Corolla 2009 a través de representaciones en las que la figura del mayordomo inglés es una constante.

En el caso, sin embargo, de los vídeos creados por los usuarios, el Corolla 2009 no aparece en ningún momento. En el vídeo del juglar, por ejemplo, los universitarios están subidos en un Honda. En otro vídeo finalista, “Shotgun Song” (“Canción del fusil”), tres sujetos se disputan el asiento delantero del BMW de un amigo. Ese toque sutil de branding, naturalmente, debe formar parte de la estrategia de Toyota. Kim McCullough, actual gerente corporativo de comunicaciones de marketing de la empresa, dijo al Wall Street Journal que “si usted bombardea esas webs con anuncios tradicionales, espantará a los clientes, y no es eso lo que deseamos”.

Berger, sin embargo, dice que es posible atenuar exageradamente el impacto de una marca. “Si lo conversación online gira en torno a los vídeos, y si Toyota no forma parte de ellos, la empresa se quedará fuera de las conversaciones de las personas”, dice. Gracias a la interfaz de usuario del YouTube, los internautas pueden ver todos los finalistas del Sketchies II sin jamás visitar la página principal del canal, que retrata de modo específico el contenido promocional del coche.

El segundo aspecto de la campaña del Corolla 2009 en YouTube consiste en un canal con una serie de características especiales denominado “Best in Jest” [Las mejores bromas], donde se pueden ver los vídeos más graciosos de la semana. Esos vídeos, por norma, son producidos por compañías profesionales de medios, como el periódico y web de humor The Onion, o empresas como VeriSign, de Mountain View, en California, que emite actualmente una campaña en vídeo sobre un hombre ficticio que tiene como misión espiritual rescatar carritos de compras abandonados. Berger compara el canal “Best in Jest”, de Toyota, al patrocinio corporativo de un festival de cine o de un festival de grupos de música. “Se trata de una opción más tradicional y segura. Crea asociaciones positivas con la marca, pero como los riesgos son menores, los retornos son menos sustanciales”.

El cliente como protagonista, y no mero espectador

Las campañas publicitarias en YouTube y otras webs en la que se comparten vídeos constituyen un desafío especial, señala Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de operaciones e información de Wharton, que investiga actualmente la publicidad en Internet. “Nadie va a una agencia de publicidad y dice: ‘Quiero que vosotros hagáis un vídeo de mi producto con las características tales y tales, y quiero que sea visto tantas y tantas veces y que presente un nivel x de audiencia’”. Ese tipo de experiencia no se hace por encargo y no está lista.

Está claro que la publicidad siempre buscó crear en cierto frenesí en torno al producto, pero la novedad aquí es la implicación del cliente, dice Hosanagar. “Antes, el cliente era el público, y el anunciante intentaba descubrir qué mostrarle. En el ambiente online, el cliente es el protagonista de la campaña”.

Un portavoz de YouTube afirmó en un correo electrónico que “la plataforma de marketing de YouTube está cien por cien asociada a la participación del público. Nuestros usuarios celebran los anuncios que consideran de buena calidad y se sienten motivados a expresar su opinión sobre los anuncios que no les gustan. Ellos comparten anuncios y hacen comentarios sobre ellos, reaccionan a la publicidad proponiendo un contenido producido por ellos mismos, participando en concursos y diálogos creativos con otros que comparten con ellos los mismos intereses. Es esa participación activa la que muchos anunciantes desean, para que puedan comunicarse con nuevos clientes y llegar a ellos”.

Esa implicación puede redundar en retornos significativos, observa Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton. “Es una forma de ir al grano. Como los clientes son bombardeados por un número enorme de mensajes, ellos desconectan. Para conseguir involucrarlos en la construcción de su propio mensaje es preciso tomar el camino de la puerta de atrás”. Marcas como Doritos, de Frito-Lay, por ejemplo, obtuvieron un gran éxito gracias a los vídeos que sus clientes crearon a petición de la empresa. Las campañas de la marca Doritos de 2006 y 2007, Crash the Bowl, emitidas durante la Superbowl, fueron un fenómeno de difusión viral en la Web y consagraron a sus creadores.

Otra ventaja de la participación del cliente está en la investigación de mercado, según afirma Drèze. “Las empresas pierden mucho tiempo imaginando de qué forma las personas se relacionan con sus productos”, comenta. Hacer que los clientes participen en la creación de contenidos originales es algo muy parecido a lo que sucede en los grupos de discusión [focus groups]. “En vez de usar sólo la campaña para transmitir su mensaje, usted acaba recibiendo información y aprendiendo alguna cosa”.

Recelo de lo desconocido

La idea de transformar las campañas de marketing en un debate público puede despertar algún que otro recelo. “El mayor problema es que las empresas quieren controlar su mensaje, pero no se puede controlar la participación online”, observa Drèze. “Las empresas necesitan cambiar de mentalidad y aprender a relajarse”, dice, añadiendo que en el caso de empresas fabricantes de productos polémicos — como las compañías de tabaco — una interacción totalmente libre puede ser demasiado arriesgada. Emitir anuncios en medios interactivos, como YouTube, “no es para cualquiera”, dice. “Usted necesita preguntarse: ¿ayuda a alcanzar mi público-objetivo? El riesgo tiene que valer la pena”.

Para Hosanagar, saber evaluar los riesgos y los retornos de campañas publicitarias online no es una habilidad común a muchos profesionales de marketing. “Mientras las mismas personas encargadas de crear anuncios impresos y para la televisión estén también involucradas en crear anuncios online, no debemos esperar gran cosa. Necesitamos jóvenes universitarios, gente que haga las cosas de una forma totalmente nueva. Las oportunidades de éxito de los tradicionalistas, en este caso, son pequeñas”.

Matt Dickman, director de marketing digital de Fleishman-Hillard, agencia de relaciones públicas de St. Louis, cree que las empresas apenas usan sus campañas en YouTube. “Suelen recurrir a los segmentos de medios sociales en los cuáles se sienten a gusto, por eso hacen videoclips de 15 o de 30 segundos. No es que esos videoclips sean poco productivos, pero están lejos de causar un impacto real”, observa, añadiendo que las grandes campañas online, en general, no llegan a los blogueros en su área de actuación, privando, por lo tanto, a las campañas de su principal motor de divulgación.

Century 21 Real Estate, empresa inmobiliaria de Parsippany, Nueva Jersey, lanzó un canal de concurso de vídeos en YouTube a mediados de marzo. La idea es que los dueños de inmuebles y sus agentes participen de un vídeo tour de la propiedad a la venta “con humor y creatividad”. El vencedor, que se anunciará en mayo, se llevará a casa 21.000 dólares y un aparato de HDTV. Aunque la empresa generó muchas expectativas cuando anunció el concurso, refiriéndose a él como “el primer canal de YouTube en llevar la marca de la industria inmobiliaria”, su primer vídeo no parece haber inspirado una reacción muy significativa: el canal emite actualmente sólo cuatro videosclips. El comentario de un espectador sobre uno de los vídeos exhibidos por Century 21 dice que “el vídeo presentado es la mejor forma de no vender la casa en cuestión”.

De momento, la experiencia heterogénea de Century 21 pone de manifiesto el lado negativo de la evaluación del público que frecuenta las webs de redes sociales.Todo vídeo de YouTube es medido por una serie de parámetros como, por ejemplo, cuántas veces se ha visto el vídeo, si se ha marcado como “favorito”, si se han suscrito a él y cuantas “estrellas” recibió. Cualquier persona que abra una cuenta gratuita en la web puede dejar un comentario debajo de la ventana de exhibición. En las webs que comparten vídeos, dice Hosanagar, “el riesgo del boca-a-boca negativo es real. Otra persona puede ver si su vídeo ha recibido visitas, o puede colgar un mensaje del tipo ‘ese vídeo es muy malo y el producto anunciado también’”. Hosanagar resalta que muchas empresas prefieren anunciar en YouTube a través de medios que no permiten la interacción con el usuario, tales como banners, anuncios cortos insertados antes de la transmisión del vídeo, o anuncios emitidos a lo largo del vídeo al pie de la pantalla de exhibición.

El “miedo a lo desconocido” ayuda a explicar por qué “el gasto en anuncios en Internet actualmente no está en sintonía con el tiempo gastado por el consumidor online”, observa Hosanagar. “Existe un inmenso abismo aquí. Las empresas todavía no han comprendido totalmente lo que se necesita para hacer una campaña online de éxito, y el miedo a lo desconocido dirige las decisiones de publicidad conservadoras. Se trata de una estrategia de vida corta, porque las personas migran cada vez más hacia el vídeo online”.

Un estudio hecho en febrero de 2008 por eMarketer, una empresa de investigación de mercado de Nueva York, constató que un 53% de todos los americanos, o 154 millones de personas, verán vídeos online en 2008. Aunque General Motors, la tercera mayor empresa anunciante del país, haya monopolizado las titulares en marzo al anunciar que pretendía canalizar la mitad de su presupuesto de gastos por publicidad, por valor de tres mil millones de dólares, en anuncios online, es evidente que los anunciantes no están migrando al ciberespacio tan deprisa como los consumidores.

John Bell, jefe del equipo 360° Digital Influence de Olgivy Public Relations Worldwide, en Nueva York, cree que el negocio de la publicidad está “evolucionando”, a medida que los profesionales de relaciones públicas y de publicidad empiezan a entender que “para ‘ganar’ los medios generados por el consumidor, es preciso dar a las personas alguna cosa de valor, y que lo mejor sería comenzar oyendo lo que los consumidores quieren”. Aunque muchas agencias de publicidad “pequen por no crear material alguno de entretenimiento que lleve su marca como, por ejemplo, un ‘vídeo viral’ o un juego cualquiera”, dice Bell, “puede ser necesario algo más que una diversión inteligente para conseguir involucrar a las personas hasta el punto de que opten por la marca del anunciante”.

Ejemplo real

Cuando la empresa de Bell lanzó una nueva loción para combatir el envejecimiento de la marca Aveeno, de Johnson & Johnson’s, tomó como referencia el trabajo en 3D del artista británico que dibuja con tiza en el suelo Julian Beever. Un vídeo producido con la técnica de animación time-lapse (lapso de tiempo) muestra a Beever creando un dibujo en que utiliza la técnica de trompe-l’oeil [técnica ilusionista de pintura], marca registrada de todo lo que hace. La escena tiene lugar en Union Square, en Nueva York, y en ella se ve el logo de Aveeno. El clip fue visto más de 1,2 millones de veces en diversos canales de vídeo, dice Bell. “Supimos que los fans de Beever estaban intercambiando ideas sobre su obra; oímos lo que decían y les dimos algo de valor. Fue eso lo que los llevó a divulgar y a compartir el vídeo”.

Pero, así como los anunciantes comenzaron a adaptarse al ambiente de YouTube, “la ecuación puede cambiar”, dice Drèze. “YouTube están en este momento al alza, pero no se sabe por cuánto tiempo. Los anunciantes siempre intentan alcanzar a las personas de diferentes formas. Si surge un nuevo medio, ellos van a probarlo”, concluye.

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Qué es el Valor Actual Neto o VAN (NPV en Inglés)

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Valor actual neto o Valor presente neto son términos que proceden de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. El método, además, descuenta una determinada tasa o tipo de interés igual para todo el período considerado. La obtención del VAN constituye una herramienta fundamental para la evaluación y gerencia de proyectos, así como para la administración financiera.

La fórmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es:

I_n representa los ingresos y E_n representa los egresos. E_n se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. N es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1..). El valor I_n – E_n indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés es i. Cuando se iguala el VAN a 0, i pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno).

Interpretación

Valor	Significado	Decisión a tomar
VAN > 0	La inversión produciría ganancias	El proyecto puede aceptarse
VAN < 0	La inversión produciría pérdidas	El proyecto debería rechazarse
VAN = 0	La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas	Dado que el proyecto no agrega valor monetario, la decisión debería basarse en otros criterios, como la obtención de un mejor posicionamiento en el mercado u otros factores.

El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos los egresos actualizados al período actual. Según el criterio del valor actual neto el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es positivo.

Algebraicamente:

VAN = ¦²_i=1…n BN_i / (1+TIR)ⁱ

Ejemplo numérico:

Período	0	1	2	3	4	5
Flujo de Caja	-1000	400	400	400	400	400

Si la tasa de interés es de 10%, el valor actual neto es de 516,31 (realiza los cálculos y arriba tú mismo al resultado). Como el valor actual neto es positivo, se concluye que sí es conveniente realizar la inversión.

Ejemplo número 2:

En este ejemplo la inversión inicial es la misma, pero los beneficios netos en cada período son la mitad.

Período	0	1	2	3	4	5
Flujo de Caja	-1000	200	200	200	200	200

El valor actual neto es -241,84. Como el valor actual neto es negativo, no es conveniente realizar la inversión.

Ejemplo número 3:

Período	0	1	2	3	4	5
Flujo de Caja	-1000	400	400	400	400	400

En este ejemplo los flujos son los mismos que en el ejemplo número uno, pero la tasa de interés es ahora del 30%, mientras que en el ejemplo número uno era del 10%. El aumento de la tasa de interés hace que el valor actual neto disminuya, y en este caso asume un valor negativo, por lo tanto, no es conveniente realizar la inversión.

El valor actual neto es siempre único independientemente de cuál pueda ser el patrón del flujo de caja de la inversión. En otras palabras, cualquier secuencia de ingresos y desembolsos generará un valor actual neto único.

El valor actual neto, además de lo dicho, es la cantidad equivalente por medio de la cual los ingresos equivalentes de un flujo de caja exceden o son iguales o menores a los desembolsos equivalentes de ese mismo flujo.

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Aprovecha la oportunidad y gana dinero con un nuevo megabanco de Dubai

Posted by BizWiz

Actualización: Debido a los cambios que he encontrado en la página web de Duabi MLM, los cuales no parecen serios; y a comentarios que he encontrado en la red sobre el tema, debo dejar de recomendar este negocio por lo menos hasta recibir respuesta de sus representantes. Por supuesto no es nada alarmante porque no piden más que un e-mail, pero es posible que este sea un realmente sofisticado e-mail scam (un engaño para bombardear tu casilla de correo con correo basura). Si fuera así, lo siento: mi investigación inicial mostraba a DubaiMLM como una empresa seria.

Un amigo me ha enviado esto y, después de revisarlo he decidido que es una oportunidad segura que definitivamente quiero compartir con mis lectores.

¡¡Genera dinero para toda la vida!! Y además, ¡de regalo $50.00 Dólares!

Probablemente me conoces desde hace tiempo y sabes que reviso con gran detalle cualquier oferta de negocio que me proponen. Como seguramente sabes, soy una persona que sabe de lo que habla en materia de negocios y tengo un excelente nivel de vida para probarlo.

En cualquier caso me ha llegado esta propuesta y dado que es GRATIS inscribirse y el periodo de pre-lanzamiento está a punto de acabar quiero compartirlo contigo, nos puede generar unas ganancias extras y nadie está peleado con el dinero ¿verdad?

Te dejo la oferta tal como me ha llegado:

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DubaiMLM…está destinada a ser la Capital Financiera del Mundo. Sus tarjetas de Débito Master Card y Visa entrarán muy fuerte en el mercado. Para poder lograr sus metas, este grupo de inversionistas Árabes se han dado a la tarea de pagar a sus socios un Billón de $ dólares $ para lograrlo. (Si, dije un Billón, con la B)

En Enero del 2008, decenas de miles de negocios serán listados como negocios que aceptaran las tarjetas de débitos de DubaiMLM para pagar productos y servicios a nivel mundial. En la lista se encuentran más de 50,000 hoteles, más de 100,000 restaurantes, miles de Mega Tiendas y negocios pequeños. También se encuentran doctores, dentistas y abogados. Encontrarán autos, botes y propiedades para vender.

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