Estrategia anticrisis: El ejemplo de Mango

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Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”

“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.

“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.

La trastienda

Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.

“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.

Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.

“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.

Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.

Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.

El futuro

Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.

Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi.

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Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, y el modelo GCT (Gestión de Calidad Total)

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De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.

¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, que puedes descargar de forma gratuita desde aquí, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.

Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.

En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.

El proceso de transformación

En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.

Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.

En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.

Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.

Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.

El consumidor es el “jefe”

Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.

En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.

Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.

El compromiso con los trabajadores

Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.

Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.

El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.

Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.

La cooperación con los proveedores

Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.

La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.

Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.

Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.

Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.

Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital

Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.

Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.

Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.

Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.

Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.

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Cómo sobrevivir cuando estalla una crisis: Las experiencias de las inmobiliarias españolas

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Nadie se atreve a pronosticar a día de hoy las proporciones y las consecuencias de la virulenta crisis que padece el negocio inmobiliario español. El panorama se recrudece día a día, que es precisamente el ritmo con el que las empresas de este sector se están acogiendo al concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos).

Ya son muchos los nombres de inmobiliarias ahogadas por no saber nadar ante el aluvión inmobiliario. Lábaro, Cosmani, Prasi, Ereaga, Jale, Grupo Sánchez, Seop…. Cada semana que pasa, nuevos nombres se suman a la catarata de inmobiliarias españolas que se han visto abocadas al concurso de acreedores. Otras, como Habitat, Martinsa-Fadesa o Colonial han negociado o negocian con las entidades financieras una razonable refinanciación de la deuda que les permita sortear las dificultades. El calvario que inició la compañía Astroc con su desplome en bolsa en abril del año pasado fue el primer síntoma de una grave enfermedad en el sector que, en aquel momento, era imposible siquiera intuir. De hecho, ha sido necesario que pasara la cita electoral del 9 de marzo en España para que la crisis que padece el sector empezara a dar la cara con toda su crudeza. Atrás quedan las apreciaciones de la entonces ministra de Vivienda, Carme Chacón, que calificó la situación inmobiliaria de “aterrizaje suave”.

La realidad está demostrando que, muy probablemente, sólo hayamos visto la punta del iceberg y que, a tenor de las advertencias de los promotores de que el ritmo de construcción de viviendas para los dos próximos años se reducirá a la mitad, lo peor está aún por venir. Algo parecido a lo que ya ha ocurrido en EEUU, donde se ha producido un abrupto descenso de los precios que ha arrollado a un elevado número de inmobiliarias y proveedores. Este escenario no está siendo inocuo para las entidades financieras, muy implicadas en la financiación de las inmobiliarias, y ahora en la tesitura de calibrar hasta qué punto arriesgan en la refinanciación de las deudas o dejan que las compañías caigan, lo que también les perjudica directamente, bien porque los activos que garantizan los créditos ven sensiblemente reducido su valor, o porque simplemente se suspenda el cobro de intereses. Y tan peligroso es para la banca no llegar en sus exigencias a las inmobiliarias, como pasarse e inducir la suspensión.

Fuentes del sector aseguran que estamos ante una situación que no ha pasado desapercibida para el Banco de España, que ha intensificado el control sobre los riesgos asumidos por bancos y cajas en la financiación de suelo a promotoras e inmobiliarias. El deterioro inmobiliario se enmarca en una crisis de mayor alcance, con una fuerte ralentización del crecimiento, que el Banco de España sitúa este año en un 2,4%, frente al 3,8% que aumentó en 2007. Los expertos señalan que sería un error que el Gobierno asumiera el problema de manera intervensionista parcial, sucumbiendo a la tentación de aumentar los incentivos fiscales para estimular artificialmente la demanda de vivienda, lo que llevaría a revitalizar los precios. Una miope manera de insuflar oxígeno a las inmobiliarias, de retrasar la necesaria purga de los excesos del pasado y de estirar el chicle de un modelo agotado. La dimensión de la crisis exige medidas horizontales, de largo alcance, que preparen la economía para un nuevo ciclo de crecimiento sostenido.

Estalla el boom inmobiliario en España

“El problema de la crisis es que no aparece de un día para otro. En el sector inmobiliario español había síntomas de que las cosas podían cambiar, y las empresas seguían siendo muy agresivas, y los precios no dejaban de subir. Se veía venir”, apunta Miguel Hernández, director del programa superior de empresa inmobiliaria del Instituto de Empresa. Nadie pone en entredicho que en España, una crisis inmobiliaria sacude a todo el país. Ayudas a la financiación y alquileres con opción de compra son algunas de las novedades que se ofertan cuando los promotores no pueden vender sus pisos a particulares, que se niegan a comprar a precios desorbitados y esperan a que los precios se adecuen a sus posibilidades de compra. Los promotores aseguran que las empresas que tendrán éxito y superarán la crisis serán las que se puedan adaptar al nuevo cambio de ciclo.

Pero, ¿realmente existe una técnica de venta eficaz cuando se impone la ralentización en un mercado? “Cada segmento de mercado tiene su propia estrategia. No existen recetas mágicas para la venta. Lo que se va a imponer es la orientación al mercado frente a la orientación a la venta”, resume Juan Carlos Martínez, profesor del departamento de Marketing de la escuela de negocios ESADE. El marketing, continúa Martínez, no se debe incorporar como una herramienta de gestión. “Por lo menos, hasta ahora no ha sido así, se confundía marketing con publicidad”, añade. Hernández no está tan seguro de que exista una técnica eficaz, porque la demanda mundial “está retenida y esperará hasta que los precios bajen”, dice.

Con las cosas como están, las inmobiliarias españolas intentan ofrecer soluciones a problemas. “La gestión profesional es el mejor gancho engatusador para superar un cambio de ciclo. Una gestión que debe estar basada en tres pilares fundamentales: innovación, calidad y servicio”, continúa Martínez. Por el contrario, Hernández no cree que los clientes caigan en las ofertas tentadoras de las promotoras. “Lo que la gente quiere es una cosa muy sencilla: pagar la menor cuota mensual posible por una vivienda digna. No quiere que le regalen un coche”, que es lo que están haciendo algunas promotoras para incentivar las ventas. Por eso, cree que los españoles no van a comprar y van a esperar hasta que obtengan un precio “lo más ajustado posible a sus posibilidades”.

A día de hoy, el esquema preferido por las promotoras es una estrategia comercial basada en ofertas y ventajas de todo tipo para el consumidor potencial. Cualquier mejora en las condiciones económicas es tentadora para un cliente que, esta temporada, se dedica a escuchar ofertas y dejarse querer antes de caer en una única oferta.

Algunos agentes del mercado han sucumbido a la tentación de aplicar técnicas promocionales “usadas en el mercado del gran consumo, sin considerar que no es lo mismo comprar un pack de leche que comprar una vivienda, con toda la carga emocional que conlleva esa palabra”, afirma Martínez. Quien opina que no todas las empresas inmobiliarias españolas están preparadas para superar la prueba. “Sí existen empresas que han sabido diversificar y, por ello, tienen mucho a su favor”, aplaude. Para Hernández, no hay fórmulas creativas y no cree que la solución sea cuestión de marketing. Insiste: “Vender más ahora es muy difícil. Habrá que bajar los precios”.

Las promesas varían en función de la empresa, pero todas tienen un denominador común: vender.

La inmobiliaria española Reyal Urbis, presidida por Rafael Santamaría, ha creado Reurbe, una nueva sociedad gestora de comunidades y cooperativas de viviendas libres (todo el mundo puede comprar) y protegidas (subsidiadas por el Gobierno).De este modo, la compañía ofrece asesoramiento y gestión a los consumidores que elijan el sistema de autopromoción para acceder a su vivienda. “Para mí, es la solución más razonable que he oído en España desde que estalló la burbuja inmobiliaria, ya que el riesgo financiero es muy pequeño”, comenta Hernández.

De nueva creación es el concepto outlet, que ha desarrollado la inmobiliaria española Bancaja Habitat para ganarse la confianza del comprador. Aprovechando la reciente feria inmobiliaria de Madrid, ofrece en exclusiva cuarenta viviendas nuevas y en stock, que proceden de temporadas anteriores y salen ahora a la venta con importantes descuentos. Confianza al cubo es la máxima elegida por Afirma Grupo Inmobiliario. Esta inmobiliaria promete a sus compradores que, si se echan atrás antes de escriturar la vivienda, les devolverá el dinero que hayan abonado como reserva y un 2% de intereses adicional. Si la compra se efectúa, premiará al comprador con el 20% de la cantidad aportada como entrada, que se descontará del precio de la vivienda. Asimismo, en el caso de que el valor de tasación de la vivienda disminuya pasados cinco años desde la fecha de escritura, Afirma abonará la diferencia correspondiente.

Ante tanta variedad, tan solo queda saber quién conseguirá llevarse el gato al agua. Los expertos dicen que el éxito dependerá de que el potencial adquirente de una casa perciba que se está aprovechando de la actual situación del mercado. Algunos dicen que la clave está en la financiación de la entrada de la vivienda. “Quien promueva una oferta atractiva en este terreno tiene el éxito asegurado”, afirman fuentes del sector. El ingenio también ha llegado a la subasta de pisos. Madrid acogió hace unos días la primera subasta a la baja, que se abre con una oferta del subastador por un alto precio que se va rebajando hasta que un pujador lo acepta o si se llega al mínimo establecido. En este proceso, veintidós viviendas fueron adquiridas de un total de 216 por 4,2 millones de euros. Los descuentos oscilaron entre el 18,5% y el 30,3%.

Como se ha comprobado, las promotoras ofrecen toda su artillería para ganar su confianza frente a las promociones de sus rivales. Pero, ¿cómo vender más cuando la demanda se para? “Liberando la demanda remansada o retenida”, dice Martínez. ¿Cómo se consigue? “Implicando a todos los agentes que intervienen y operan en este mercado: Administraciones, entidades financieras, promotoras, constructoras, intermediarios y medios de comunicación, con una manera firme y responsable”, continúa.

En estos momentos, todas las promotoras buscan ideas para desbloquear la demanda.“Todas las acciones comerciales se pueden copiar y, por tanto, la diferencia dura el tiempo que la acción tarda en copiarse. Lo que diferencia realmente a una empresa de otra son sus personas”, considera Martínez, que piensa que actuar sobre la variable precio es la estrategia “más peligrosa” en estos momentos en el mercado inmobiliario, “porque se actúa directamente sobre uno de los elementos conformadores de expectativas más importantes y, a la larga, se traslada una sensación falsa al mercado”.

Lecciones

Lo ocurrido en el mercado inmobiliario en España en estos diez últimos años (desde que nació el boom hasta que ha explotado) “será objeto de estudio por parte de otros países”, cree Martínez. De hecho, dice que ya hay países que están “expectantes” por saber qué medidas se van a adoptar y analizarlas “para saber qué es lo que no se debe hacer”. Sin embargo, Hernández dice que no se puede comparar el estallido del boom inmobiliario en España con la crisis subprime de Estados Unidos, “porque las maneras de conceder créditos en un país y otro son muy distintas”, comenta.

Hernández compara la situación española con Reino Unido, un país con 60 millones de habitantes y que construye entre cien mil y 150.000 viviendas al año. “En España, pensamos que vamos a bajar de construir 800.000 viviendas a 450.000”. “En España sufrimos un cambio social, pero coyuntural. Los excesos, al final, acaban pagándose”, avisa Hernández.

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Una gran oportunidad de inversión: Invertir en el mercado Forex

Posted by BizWiz

El Mercado de Divisas, también conocido como mercado “Forex” o “FX” (el nombre completo es The Foreign Exchange Market), es el mercado financiero más grande y líquido del mundo, con una facturación promedio diaria de aproximadamente US$ 1,5 trillones, lo que deja al mercado de valores en un segundo lugar en materia de volumen e importancia.

La gran oportunidad que presenta el Forex, a diferencia de los mercados de valores, radica en dos aspectos: su gran volumen y consecuente liquidez, y más importante aún, el “apalancamiento” que permite. El apalancamiento es, dicho en pocas palabras, la razón para que este mercado permita tan grandes ganancias (o pérdidas para el inversor incauto), ya que literalmente significa que al entrar uno al mercado con 1.000 dólares está en realidad manejando fondos por un valor de 100.000. Veamos un ejemplo:
Entrando con 1.000 dólares, si se obtiene el 2% de ganacias en una operación, el inversor ganaría USD 100.000 x 2% = 2.000, o sea ¡el 200% de la inversión!

¿Comienzas a ver el poder de esta forma de inversión? Entonces te recomiendo que leas este artículo del Dr.Bolsa, especialista en FOREX que dicta un curso con un sistema de inversión que genera cientos de euros diarios con un par de horas semanales en el ordenador y muy poco dinero inicial y que ya ha convertido a cientos en ricos, incluído un servidor.

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