Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.
Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?
C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.
También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.
Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?
Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.
Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?
Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.
Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.
Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.
También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.
Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.
Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?
Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.
Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.
Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?
Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.
El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.
[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.
Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?
Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.
Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?
Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.
También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.
Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.
Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?
Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.
La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.
Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.
Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?
Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.
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El 10 de junio Hewlett-Packard hacía público su receptor digital de 349 dólares que transfiere los contenidos audiovisuales desde el ordenador o Internet a cualquier televisor de alta definición. Un mes antes, Netflix había lanzado un dispositivo de 99 dólares para transmitir películas y programas de televisión de Internet directamente a los televisores de sus suscriptores. Mientras, Apple ha estado desarrollando los servicios asociados a Apple TV, firmando en mayo un acuerdo con HBO para transferir programas como “Los Soprano” desde su tienda online iTunes a los televisores de pantalla ancha. El denominador común: todas estas empresas están tendiendo puentes entre los ordenadores y la televisión.
Pero no está nada claro que todos estos esfuerzos vayan a dar sus frutos. La tecnología para conectar Internet con los televisores tradicionales -es decir, las conexiones sin cable y el acceso a banda ancha- existe, pero según expertos, todo proyecto para ofrecer entretenimiento en cualquier aparato implica entrar en un mundo de incertidumbres. El mayor obstáculo para estos novedosos dispositivos es que los consumidores tienen que cambiar su comportamiento para aceptar la televisión interactiva. ¿Realmente los consumidores quieren ver un video de YouTube en la pantalla grande?
Asimismo, todos los esfuerzos de Netflix, Apple y HP están basados en sistemas cerrados. Apple TV, que se comercializa a partir de 229 dólares, se conecta con iTunes. Gracias al dispositivo de Netflix únicamente se pueden ver las películas seleccionadas en “Watch Instantly” y se precisa un ordenador que tenga instalado Windows. Y aunque el receptor digital de HP -llamado HP MediaSmart Connect-, es compatible con varios formatos de video y audio, está basado en Windows de Microsoft y para adquirir o alquilar películas sólo admite el servicio CinemaNow. En otras palabras, no existe un dispositivo digital perfecto.
Se pueden ver muchos contenidos a la carta, se me ocurre por ejemplo la selección de películas y programas de televisión disponibles online a través de Hulu.com, un sitio web creado recientemente y puesto en marcha gracias al acuerdo entre NBC Universal y News Corp. Como dice un amigo profesor en Wharton, “El tiempo de arranque es instantáneo y la calidad es buena, así que, ¿cuál es el problema? Me siento delante de mi ordenador pero quiero verlo en la gran pantalla. Quiero verlo en mi televisor, en el momento que desee y en mi casa. El reto son esas tres últimas yardas (91,44 cm.) entre Internet y la televisión”.
De hecho, dependiendo del servicio del que disponga el consumidor, es posible que un centro de entretenimiento tenga múltiples receptores, incluyendo los de los suministradores de televisión por cable como Comcast y Time Warner.
No obstante, las empresas tecnológicas se venden basándose en el concepto de salón digital, donde el contenido es interactivo y suministrado a través de múltiples canales, como por ejemplo por cable, sin cable o por Internet. Empresas como Netflix, Disney, Amazon.com y Apple están ampliando la distribución digital de los medios de comunicación. El 10 de junio, Disney declaraba su intención de mostrar online películas como “Buscando a Nemo” en un proyecto conjunto con su red ABC. Paul Yanover, vicepresidente ejecutivo y director de Disney Online, afirmaba durante una entrevista que dicho esfuerzo era “otro ejemplo de cómo los contenidos de Disney podían ser aprovechados en múltiples plataformas”. Asimismo, empresas de telecomunicaciones y por cables como Comcast y Verizon están trabajando para que sus receptores sean más interactivos.
Expertos de Wharton creen que estos esfuerzos están construyendo puentes entre el ordenador personal y la televisión, pero que están basados en el supuesto de que los dos aparatos acaben convergiendo. Sin embargo, David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, recuerda que dicho supuesto no constituye una certeza. Hsu sostiene que existe cierta desconexión entre el salón digital y lo que realmente quieren los consumidores. “En teoría se deberían observar convergencias entre el ordenador personal, la televisión y la evolución de los contenidos. Pero por el lado de la demanda no está muy claro qué quieren los consumidores”. La solución radica en intentar diversos modelos de negocio, dice Hsu.
Según el profesor de Empresa y Políticas Públicas de Wharton, Gerald Faulhaber, tampoco está muy claro si los consumidores realmente desean el concepto del salón digital tal y como lo proponen las empresas de tecnologías y medios de comunicación. “[Transferir contenidos entre varios dispositivos] constituye un problema real únicamente para un número reducido de personas. En estos momentos la demanda simplemente no es muy elevada”, dice Faulhaber.
Whitehouse es más optimista. “Existe un nicho de mercado sin satisfacer”. Aunque ahora mismo es relativamente pequeño, crecerá rápidamente”, predice.
¿Convergencia? Las cosas están cambiando
En opinión de estos profesores de Wharton, el llamado salón digital y toda la convergencia entre los medios de comunicación que ello conlleva están en estado de cambio. Y es posible que el propio concepto del salón digital sea un error, que tal vez el televisor y el ordenador simplemente no estén hechos para converger. El profesor de Marketing de Wharton, Peter Fader, sostiene que la idea del salón digital carece en cierto sentido de un objetivo claro. “Toda la idea del salón digital ignora una idea fundamental. Una buena analogía sería ¿Qué voy a hacer para cenar hoy? Podría ir a un buen restaurante. O simplemente hacerme un burrito. Se trata en todo caso de comodidad y control. El burrito que me hago en el microondas es ver una película en el ordenador. El restaurante elegante es la gran pantalla que tienes en tu salón y toda la experiencia de meterte de lleno en la película. Harás ambas cosas”.
Fader y otros expertos señalan que la infraestructura básica para fusionar el mundo web y los sistemas de entretenimiento de los hogares ya está disponible. Por ejemplo, algunas empresas de medios de comunicación están suministrando contenidos a través de múltiples plataformas: online, sin cable y por cable. Pero hasta que el problema de interoperabilidad se resuelva, los consumidores continuarán encontrando dificultades para tender puentes entre el ordenador personal y el televisor. “Todo el mundo parece estar en deuda con sus receptores”, señala Fader. “Las empresas están más obsesionadas con la tecnología y los dispositivos que con los servicios prestados”, cuando lo que deberían hacer es centrarse en facilitar el acceso a contenidos con cualquier tipo de receptor.
Buscando el halo
Estas tecnologías del salón digital se parecen bastante, y esto se debe a que las empresas están intentando reproducir el llamado “efecto halo” de Apple, donde un dispositivo o servicio genera a su vez demanda de otros productos de la propia empresa.
Los motivos que hay detrás de cada una de las empresas que compiten por el salón digital son muy diversos. Por ejemplo, tal y como explica Whitehouse, la empresa Netflix está anticipándose al momento en que su negocio principal -alquiler de DVDs por correo-, empiece a declinar. Amazon ha adoptado una estrategia similar: vender música y películas en formato digital puede ser más rentable que enviarlas físicamente. “Reconozco el mérito tanto de Netflix como de Amazon. Están buscando más allá de sus modelos actuales y experimentando con modelos nuevos”, dice Fader.
En cuando a las empresas de medios de comunicación, siguen experimentando con nuevos proyectos como Hulu, que ofrece online y de forma gratuita películas y programas de televisión con publicidad. Otros servicios ofrecen descargas en el ordenador o modelos de alquiler de videos. En opinión de Hsu, algunos de estos modelos empresariales sobrevivirán. El reto será suministrar tecnología y servicios que no puedan ser copiados por, por ejemplo, las empresas de cable, que ya ofrecen videos bajo demanda a través de sus receptores.
“Las empresas captarán todo el valor cuando descubran algo que no pueda ser reproducido por las Comcasts del mundo. Netflix ha hecho algunos avances permitiendo a los suscriptores que gestionen online las películas solicitadas. Pero en mi opinión los avances tendrían que ser mucho más innovadores”, dice Hsu.
No obstante, por el momento las empresas que tienen la vista puesta en el salón digital están imitando lo que han hecho las empresas por cable. Los modelos de más éxito han sido los basados en la suscripción o el pay-per-view; en ambos casos se necesita un dispositivo receptor. “La justificación de estos receptores es que los consumidores quieren interactuar con dispositivos de un modo que les resulte familiar”, señala Hsu.
Efectivamente, en estos nuevos modelos de negocio de oferta de entretenimiento uno de los mayores obstáculos es el comportamiento de los consumidores, añade. Los consumidores no están acostumbrados a combinar las funciones de un televisor y un ordenador personal y compartir contenidos entre ellos. Hsu espera que haya más innovaciones y experimentos en el futuro. “La tecnología cada vez es más sofisticada y se producirá cierta fusión entre los ordenadores, la televisión e Internet. Pero, ¿qué va a hacer que la gente interactúe con estos dispositivos y máquinas? Tendrá que haber algo diferente a lo que ofrece la televisión”.
La batalla por la banda ancha
En opinión de Faulhaber, aparentemente, lograr cierta convergencia entre la televisión y los ordenadores personales no es un problema tecnológico muy complicado. Por ejemplo, las redes sin cable wi-fi son un modo fácil de compartir información entre el ordenador y el televisor, y muchas empresas están empleando dicha tecnología.
Pero Faulhaber espera que se produzcan complicaciones en la banda ancha. Por ejemplo, en estos momentos no se emplea mucho la banda ancha para descargar o ver videos a través de los nuevos servicios de Netflix, Amazon y Apple. No obstante, si el salón digital despega, el significativo incremento en el uso de la banda ancha generaría problemas a empresas como Verizon y Comcast, que ofrecen servicios competitivos, y también en el suministro de contenidos en los hogares, explica Faulhaber. El control sobre los contenidos introducidos en la red podría convertirse en un problema polémico si se populariza el uso de Internet a través del televisor.
“La mayoría de estos receptores emplean cable de banda ancha como canal de distribución independiente; pero no es tan independiente como se cree porque la información tiene que pasar en cualquier caso a través de un modem”, explica Faulhaber. “Esto podría ser un problema si el uso de Internet en la televisión se generaliza. Si ver videos a través de las redes de banda ancha se pone de moda, se podrían sufrir ciertas limitaciones porque las redes tal vez no puedan soportar la carga. Habrá que buscar alguna solución. Si cada vez hay más televisores que emplean la banda ancha empezarán a surgir problemas”.
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De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.
¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, que puedes descargar de forma gratuita desde aquí, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.
Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.
En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.
Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.
En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.
Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.
Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.
El consumidor es el “jefe”
Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.
En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.
Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.
El compromiso con los trabajadores
Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.
Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.
El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.
Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.
La cooperación con los proveedores
Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.
La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.
Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.
Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.
Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.
Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital
Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.
Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.
Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.
Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.
Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.
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En los últimos quince años, el consumo de vino en los principales países productores europeos ha descendido alrededor de un 20% y la tendencia se mantiene a la baja. Aunque Francia sigue a la cabeza del sector, tanto en producción como en ventas, Estados Unidos se ha sumado a la moda vitivinícola y, en 2007, se convirtió en el segundo mayor consumidor del mundo, por delante de regiones como Italia o España. Para los países de la Unión Europea (UE), la situación es todavía más delicada si se tiene en cuenta que en un mercado cada vez más internacionalizado, la entrada en juego de nuevos competidores, como América Latina o Sudáfrica, que ofrecen caldos de calidad a un precio más reducido, está presionando los márgenes de un sector dominado por pequeñas empresas que no pueden competir, ni en precio ni en cantidad, con la capacidad de sus rivales. Por ese motivo, la UE ha planteado la reforma de la Organización Común del Mercado (OCM) del Vino, que el 28 de abril debatieron los Ministros de Exteriores en el Consejo de la UE y cuyo objetivo es la mejora de la competitividad del vino europeo.
Vendimia
Esta reforma, que plantea la liberalización del sector y la eliminación en unos años de las ayudas públicas de las que disfrutan los viñedos europeos, dibujará un nuevo mapa del sector, fomentando la creación de grandes bodegas que puedan competir a nivel internacional, al tiempo que abre las puertas del sector a las empresas de cualquier parte del mundo. Éstas son algunas de las conclusiones a las que han llegado los expertos que, a finales de abril, se reunieron en el VI Foro Mundial del Vino, que se celebró en Logroño, capital de La Rioja, donde se encuentra la denominación de origen (D.O) española más conocida fuera de sus fronteras. Según Lulia Halstead, jefa ejecutiva de la consultora británica Wine Intelligence, la D.O La Rioja es la octava denominación más reconocida en Reino Unido y la decimosexta en Estados Unidos. En este ránking, las certificaciones más reconocidas son las francesas y las italianas, además de alguna australiana, y en claro detrimento de las españolas, sudafricanas y latinoamericanas.
¿Marca propia o denominación de origen?
Pierre Mora, profesor asociado de la escuela francesa BMN Management School de Burdeos, explicó durante su intervención que en los países donde históricamente se ha bebido más vino, como Francia, “se está pasando del consumo diario a un empleo más ocasional. Ahora se trata de un consumo donde prima la calidad, que se impone a valores como la tradición”. Estas nuevas tendencias, que se están produciendo en todo el mundo, sumadas a la reestructuración del sector que se llevará a cabo durante los próximos años en la Unión Europea, obligará a las bodegas que quieran seguir siendo competitivas y posicionarse en otros mercados a revisar sus estrategias comerciales y sus técnicas de marketing.
Mora puso como ejemplo la venta de vinos en grandes superficies: “Una persona dedica alrededor de 18 segundos a la hora de elegir un vino en un supermercado. Sin embargo, en algunos centros se pueden encontrar hasta 500 referencias distintas entre las que no se encuentran grandes diferencias”. Por este motivo, el profesor señaló que “el consumidor está perdido en los grandes hipermercados y los distribuidores necesitan apostar por un marketing diferenciador” que ayude al comprador a decidirse por su producto. Para resaltar la importancia de mejorar la eficiencia de este canal de ventas, Mora aseguró que entre el 70% y el 80% de las ventas totales del sector se hacen en los centros comerciales.
“Vender vino es muy difícil”, sobre todo, en países como Francia, “en donde hemos matado la marca de las bodegas desde hace cincuenta años”. En opinión de Pierre Mora, mientras los bodegueros se dedicaban a potenciar las denominaciones de origen también descuidaban la potenciación de sus propias marcas, de forma que un consumidor no suele preguntar por una determinada marca de vino, sino por la de una denominación geográfica concreta. A la hora de buscar la diferenciación, Mora explicó que sólo se puede buscar a través de tres formas: el tipo de producto, el precio o la comunicación. En su opinión, la calidad de los vinos es cada vez mayor en todo el mundo y “el precio no es una herramienta buena para diferencia”, ya que actualmente una gran mayoría de los caldos se sitúa en la franja de entre los dos y los cinco euros, por lo que no es recomendable ejercer una mayor presión sobre este indicador. Por tanto, sólo quedaría la comunicación para diferenciarse, aunque “para ello hace falta mucho dinero”, del que no dispone la mayoría de las pymes vitivinícolas.
Por su parte, el profesor Julio Cerviño, profesor de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Carlos III, de Madrid, ofreció otro punto de vista distinto, ya que, para él, “sí se puede hacer marca sin publicidad”. Cerviño también se mostró en contra de potenciar la imagen de las denominaciones de origen, sobre todo en el extranjero, ya que, al final, se confunde al consumidor, que no es capaz de recordar ni identificar todas las D.O existentes. Por eso, apuntó a “la importancia de ligar la marca de vino con la marca país, para que ésta sirva de paraguas” para todos los vinos nacionales. Este docente recordó que en las cartas de los restaurantes estadounidenses aparece, en primer lugar, un apartado de caldos californianos y otro para los franceses. En algunos, se puede encontrar una selección de vinos italianos y, en ocasiones, de australianos. Sin embargo, el resto aparecen bajo el apartado “otros”. En lugar de “abordar un mercado en solitario, sería más fácil hacerlo potenciando una imagen única del sector nacional”, matizó Cerviño.
Comunicación innovadora
Una vez superada esta fase inicial, el siguiente paso, según el profesor de la Universidad Carlos III, es “pensar en nombres de marcas que puedan viajar por el mundo”. En cuanto a los nombres, señaló que, además de facilitar la pronunciación en diferentes idiomas, también hay que tener en cuenta las connotaciones semánticas que una palabra puede tener en distintas regiones. Como ejemplo utilizó un aceite que se comercializa bajo la marca Capullo, “que puede venderse en algunos países latinoamericanos”, pero que tendría una difícil acogida en España por su negativo significado (se utiliza como insulto en este país). También es necesario reflexionar sobre el logotipo. Cuando la sidra española El Gaitero desembarcó en Japón, se encontró con que su logo se identificaba con un samurai y no con un gaitero, por lo que, finalmente, tuvo que cambiarlo por una manzana. Cerviño aseguró que “no hay que confundir publicidad con comunicación”, por lo que cualquier empresa puede fomentar su marca sin necesidad de invertir grandes sumas de capital. Si una campaña en los medios de comunicación tradicional se aleja del presupuesto de una pyme, siempre se puede optar por una web corporativa (unos 8.000 euros), la promoción en ferias a través de pequeños stands, mantener buenas relaciones con periodistas y directores de hoteles, así como sumilleres y expertos del sector.
Otra alternativa es probar con medidas más agresivas y novedosas, aunque “también son más arriesgadas”, según Cerviño, que utilizó el vino californiano Mad Housewife como ejemplo. Este caldo utiliza como imagen de un ‘ama de casa loca’ en la etiqueta de la botella, cuya foto cambia en función del tipo de uva y del vino que se comercializa. En sus promociones, la compañía que vende este artículo utiliza una imagen de su ama de casa de tamaño natural en vistosos stands que se sitúan en los puntos más concurridos de los centros comerciales. Aunque la mayoría de los expertos que participaron el VI Foro Mundial del Vino coincidieron a la hora de señalar que este ejemplo no sería replicable en los caldos europeos, ya que de estos “se espera que sean serios y tradicionales”, el caso de Mad Housewife sirve para mostrar cómo un vino puede hacerse muy popular con una reducida inversión en campañas de promoción. Otro ejemplo es vender vinos en lata, como si de una Coca-Cola se tratase. Esta fórmula está teniendo un gran éxito en países asiáticos, como Japón o China. “Aunque esto sea impensable en países como España”, donde casi se consideraría un sacrilegio este tipo de comercialización, Cerviño dejó en el aire la siguiente pregunta: “¿Por qué una compañía que quiera desembarcar en Asia no va a comercializar sus productos en latas si eso es lo que quieren los compradores?”
Lulia Halstead, de Wine Intelligence, asegura que las nuevas fórmulas de marketing también pasan por los nuevos medios de comunicación, como los blogs, aunque el canal más tradicional sigue siendo el más efectivo a la hora de promocionar un vino: el boca a boca. En este sentido, Halstead explicó que hay bodegas que están haciendo presentaciones de producto muy novedosas “en donde el vino no es el protagonista, sino el acompañamiento en un momento de ocio”. “A la hora de planificar estas acciones, hay que tener en cuenta la legislación de cada país”, ya que no en todos se pueden emprender el mismo tipo de campañas. Esta experta se refirió a una bodega australiana como ejemplo de innovación en el lanzamiento de sus productos, ya que la firma levantó en el centro de Sydney un viñedo urbano en el que realizó catas y otras actividades vitivinícolas. En Alemania, una compañía extranjera preparó una macro fiesta social en donde sirvió el caldo que quería introducir en el país.
A la hora de planificar este tipo de iniciativas, Lulia Halstead avisó de la importancia de diseñarlas en función del público al que se quiere alcanzar. Para ello, también es relevante saber cuál es el perfil del consumidor de vino en cada país. En general, aunque los jóvenes se están convirtiendo en el centro de los esfuerzos de algunas bodegas, la directiva de Wine Intelligence recalcó que los datos indican que los de menos de 30 años sólo representan el 14% de las ventas de vinos, frente al 41% de los mayores de 45 años. Esto no significa, según Halstead, que haya que olvidarse de los jóvenes, ya que éstos “serán los principales compradores dentro de unos años, ya que el consumo del vino, generalmente, aumenta con la edad”.
Perfiles de los consumidores
Esta experta señaló que es mejor clasificar a los consumidores por sus hábitos y no tanto por su edad. El primer grupo sería el de los conocedores aventureros, cuyo perfil se corresponde con aquellas personas que consumen vino de forma habitual y como un placer. Los que forman parte de este colectivo no sólo tienen algún conocimiento enológico, sino que también son los que más gastan en caldos de buena calidad, alrededor de 52 libras al mes (66 euros) y su edad se sitúa en dos picos: entre 25 y 35 años y mayores de 60 años. En Reino Unido, este grupo apenas representa el 19% de los consumidores totales de vino (27 millones de bebedores habituales), pero concentra el 35% del gasto total anual (aproximadamente 9.000 millones de libras, unos 11.500 millones de euros).
El perfil que concentra a una mayor parte de los consumidores de vino es el de los habituales caseros (38%), que se gastan alrededor de 29 libras al mes, unos 36 euros, en este producto (una libra más que la media del sector). En este caso, no tienen ningún interés enológico y su decisión de compra está motivada por el precio y las promociones. Su edad varía entre los 35 y los 50 años y suelen ser padres de familia que consumen en casa, pero no cuando acuden a restaurantes. Este colectivo, al ser el más numeroso, también es el que más ingresos aporta al sector (38%).
Existen otros tres perfiles identificados, según Halstead, que, en conjunto, apenas representan el 26% del mercado: especiales semanales, que prefieren beber habitualmente cerveza y reservan el vino como algo especial; buscadores de gangas: buscan las marcas más baratas; y los frugales: restringen su consumo sólo a ocasiones especiales. La directiva de Wine Intelligence matizó que, aunque estos modelos están basados en consumidores británicos, los perfiles pueden adaptarse a cualquier otro país, con alguna ligera modificación. En Estados Unidos, por ejemplo, existe un segmento de personas, de entre 25 y 40 años, que consumen vino como “una muestra de su status social frente a los demás. Son los llamados aspiracionales generacionales, que consumen poco vino, pero muy caro (por encima de los 100 dólares al mes)”, señaló Halstead.
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En el vídeo del nuevo Corolla, tres universitarios deciden ir en coche hasta Daytona Beach, en Florida, para pasar el receso de primavera. Son 960 kilómetros de carretera. El estudiante en el asiento de atrás menciona casualmente que había traído un juglar. Los amigos le miran y ven que está sentado con dos músicos vestidos de época isabelina: uno coge una pandereta, el otro, un flauta dulce. “¿Un juglar?”, preguntan. “Sí”, dice él. “Él canta acerca de nuestras hazañas y aventuras, etc. Mi familia lo compró cuando fuimos a esquiar a Vail. Es sensacional”.
El vídeo de dos minutos, creado por un trío de comediantes profesionales, es uno de los 10 semifinalistas de un concurso de sketches cómicos emitidos en YouTube con el patrocinio de Toyota Corolla 2009, cuyo lema es “viva su sueño por menos dinero”. Si a usted no le hace gracia el juglar sentado en el asiento trasero del coche, no se lo tome como algo personal: probablemente, no forme parte de la clientela a la que Toyota quiere llegar con su ambiciosa campaña de YouTube. Como los espectadores están pasándose cada vez más al ciberespacio, y sabiendo que YouTube representa cerca de un tercio de todos los vídeos vistos en Internet, la web, propiedad de Google, se ha convertido en un nuevo lugar muy codiciado por los anunciantes. Pero, encontrar espacio en ese medio no es fácil, de acuerdo con los profesores de Wharton. En un mundo digital de información instantánea y de una honestidad sin piedad, o la empresa consigue un resultado envidiable para su hace tanto el ridículo como un adulto que intenta formar parte de un grupo de jóvenes a la última moda.
“Las campañas publicitarias tradicionales saben perfectamente lo que hay que hacer para crear en el consumidor conciencia de marca, pero no saben cómo hacerlo con el público joven. Para llegar a ellos, es preciso adrenalina”, observa Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, resaltando que, como se trata del segundo coche más barato del fabricante, el Corolla está dirigido a un público más joven y de menor poder adquisitivo. Sin embargo, transmitir una imagen vibrante y llena de energía es más difícil de lo que pueda parecer. “¿Cómo dar al Corolla un aire irreverente? Es el tipo de cosa que no se puede simular; tiene que ser real”, dice Berger.
Nadie sabe si, de hecho, los usuarios de YouTube identificarán en el Corolla ese componente de energía; pero, dado que uno de los diez vídeos finalistas del concurso promovido por la empresa tiene como título “Pedos calientes”, todo indica que Toyota está dispuesta a llegar donde sea necesario. La empresa está “intentando crear un vínculo con la próxima generación de compradores del Corolla”, dijo Cindy Knight, portavoz de Toyota, a Courtney Messenbausgh, blogera de MotherProof, una división de Cars.com enfocada al público femenino y, en especial, a las madres. Knight definió el cliente-objetivo del Corolla como un individuo instruido, incondicional de los medios digitales móviles y visitante asiduo de los medios online como YouTube.
Aunque Knight y otros representantes de Toyota no revelen de qué manera la campaña de YouTube encaja en toda la campaña del Corolla, el Wall Street Journal informa que la campaña de YouTube costó a Toyota 4 millones de dólares y contó con la máxima colaboración de YouTube, Google, Toyota y Saatchi & Saatchi, agencia de publicidad de Nueva York contratada por la empresa.
La culpa es del mayordomo
La campaña del Corolla 2009, lanzada a principios de marzo, cuenta con dos canales separados en el YouTube. El primero de ellos, Sketchies II, donde aparece el vídeo del juglar, ofrece dinero y premios por valor de 40.000 dólares para el mejor sketch cómico creado por los usuarios. El vencedor se conocerá en abril o mayo. El Corolla aparece destacado en la página principal del canal, con enlaces a la web de la empresa y a varios otros spots de vídeo que anuncian las características del Corolla 2009 a través de representaciones en las que la figura del mayordomo inglés es una constante.
En el caso, sin embargo, de los vídeos creados por los usuarios, el Corolla 2009 no aparece en ningún momento. En el vídeo del juglar, por ejemplo, los universitarios están subidos en un Honda. En otro vídeo finalista, “Shotgun Song” (“Canción del fusil”), tres sujetos se disputan el asiento delantero del BMW de un amigo. Ese toque sutil de branding, naturalmente, debe formar parte de la estrategia de Toyota. Kim McCullough, actual gerente corporativo de comunicaciones de marketing de la empresa, dijo al Wall Street Journal que “si usted bombardea esas webs con anuncios tradicionales, espantará a los clientes, y no es eso lo que deseamos”.
Berger, sin embargo, dice que es posible atenuar exageradamente el impacto de una marca. “Si lo conversación online gira en torno a los vídeos, y si Toyota no forma parte de ellos, la empresa se quedará fuera de las conversaciones de las personas”, dice. Gracias a la interfaz de usuario del YouTube, los internautas pueden ver todos los finalistas del Sketchies II sin jamás visitar la página principal del canal, que retrata de modo específico el contenido promocional del coche.
El segundo aspecto de la campaña del Corolla 2009 en YouTube consiste en un canal con una serie de características especiales denominado “Best in Jest” [Las mejores bromas], donde se pueden ver los vídeos más graciosos de la semana. Esos vídeos, por norma, son producidos por compañías profesionales de medios, como el periódico y web de humor The Onion, o empresas como VeriSign, de Mountain View, en California, que emite actualmente una campaña en vídeo sobre un hombre ficticio que tiene como misión espiritual rescatar carritos de compras abandonados. Berger compara el canal “Best in Jest”, de Toyota, al patrocinio corporativo de un festival de cine o de un festival de grupos de música. “Se trata de una opción más tradicional y segura. Crea asociaciones positivas con la marca, pero como los riesgos son menores, los retornos son menos sustanciales”.
El cliente como protagonista, y no mero espectador
Las campañas publicitarias en YouTube y otras webs en la que se comparten vídeos constituyen un desafío especial, señala Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de operaciones e información de Wharton, que investiga actualmente la publicidad en Internet. “Nadie va a una agencia de publicidad y dice: ‘Quiero que vosotros hagáis un vídeo de mi producto con las características tales y tales, y quiero que sea visto tantas y tantas veces y que presente un nivel x de audiencia’”. Ese tipo de experiencia no se hace por encargo y no está lista.
Está claro que la publicidad siempre buscó crear en cierto frenesí en torno al producto, pero la novedad aquí es la implicación del cliente, dice Hosanagar. “Antes, el cliente era el público, y el anunciante intentaba descubrir qué mostrarle. En el ambiente online, el cliente es el protagonista de la campaña”.
Un portavoz de YouTube afirmó en un correo electrónico que “la plataforma de marketing de YouTube está cien por cien asociada a la participación del público. Nuestros usuarios celebran los anuncios que consideran de buena calidad y se sienten motivados a expresar su opinión sobre los anuncios que no les gustan. Ellos comparten anuncios y hacen comentarios sobre ellos, reaccionan a la publicidad proponiendo un contenido producido por ellos mismos, participando en concursos y diálogos creativos con otros que comparten con ellos los mismos intereses. Es esa participación activa la que muchos anunciantes desean, para que puedan comunicarse con nuevos clientes y llegar a ellos”.
Esa implicación puede redundar en retornos significativos, observa Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton. “Es una forma de ir al grano. Como los clientes son bombardeados por un número enorme de mensajes, ellos desconectan. Para conseguir involucrarlos en la construcción de su propio mensaje es preciso tomar el camino de la puerta de atrás”. Marcas como Doritos, de Frito-Lay, por ejemplo, obtuvieron un gran éxito gracias a los vídeos que sus clientes crearon a petición de la empresa. Las campañas de la marca Doritos de 2006 y 2007, Crash the Bowl, emitidas durante la Superbowl, fueron un fenómeno de difusión viral en la Web y consagraron a sus creadores.
Otra ventaja de la participación del cliente está en la investigación de mercado, según afirma Drèze. “Las empresas pierden mucho tiempo imaginando de qué forma las personas se relacionan con sus productos”, comenta. Hacer que los clientes participen en la creación de contenidos originales es algo muy parecido a lo que sucede en los grupos de discusión [focus groups]. “En vez de usar sólo la campaña para transmitir su mensaje, usted acaba recibiendo información y aprendiendo alguna cosa”.
Recelo de lo desconocido
La idea de transformar las campañas de marketing en un debate público puede despertar algún que otro recelo. “El mayor problema es que las empresas quieren controlar su mensaje, pero no se puede controlar la participación online”, observa Drèze. “Las empresas necesitan cambiar de mentalidad y aprender a relajarse”, dice, añadiendo que en el caso de empresas fabricantes de productos polémicos — como las compañías de tabaco — una interacción totalmente libre puede ser demasiado arriesgada. Emitir anuncios en medios interactivos, como YouTube, “no es para cualquiera”, dice. “Usted necesita preguntarse: ¿ayuda a alcanzar mi público-objetivo? El riesgo tiene que valer la pena”.
Para Hosanagar, saber evaluar los riesgos y los retornos de campañas publicitarias online no es una habilidad común a muchos profesionales de marketing. “Mientras las mismas personas encargadas de crear anuncios impresos y para la televisión estén también involucradas en crear anuncios online, no debemos esperar gran cosa. Necesitamos jóvenes universitarios, gente que haga las cosas de una forma totalmente nueva. Las oportunidades de éxito de los tradicionalistas, en este caso, son pequeñas”.
Matt Dickman, director de marketing digital de Fleishman-Hillard, agencia de relaciones públicas de St. Louis, cree que las empresas apenas usan sus campañas en YouTube. “Suelen recurrir a los segmentos de medios sociales en los cuáles se sienten a gusto, por eso hacen videoclips de 15 o de 30 segundos. No es que esos videoclips sean poco productivos, pero están lejos de causar un impacto real”, observa, añadiendo que las grandes campañas online, en general, no llegan a los blogueros en su área de actuación, privando, por lo tanto, a las campañas de su principal motor de divulgación.
Century 21 Real Estate, empresa inmobiliaria de Parsippany, Nueva Jersey, lanzó un canal de concurso de vídeos en YouTube a mediados de marzo. La idea es que los dueños de inmuebles y sus agentes participen de un vídeo tour de la propiedad a la venta “con humor y creatividad”. El vencedor, que se anunciará en mayo, se llevará a casa 21.000 dólares y un aparato de HDTV. Aunque la empresa generó muchas expectativas cuando anunció el concurso, refiriéndose a él como “el primer canal de YouTube en llevar la marca de la industria inmobiliaria”, su primer vídeo no parece haber inspirado una reacción muy significativa: el canal emite actualmente sólo cuatro videosclips. El comentario de un espectador sobre uno de los vídeos exhibidos por Century 21 dice que “el vídeo presentado es la mejor forma de no vender la casa en cuestión”.
De momento, la experiencia heterogénea de Century 21 pone de manifiesto el lado negativo de la evaluación del público que frecuenta las webs de redes sociales.Todo vídeo de YouTube es medido por una serie de parámetros como, por ejemplo, cuántas veces se ha visto el vídeo, si se ha marcado como “favorito”, si se han suscrito a él y cuantas “estrellas” recibió. Cualquier persona que abra una cuenta gratuita en la web puede dejar un comentario debajo de la ventana de exhibición. En las webs que comparten vídeos, dice Hosanagar, “el riesgo del boca-a-boca negativo es real. Otra persona puede ver si su vídeo ha recibido visitas, o puede colgar un mensaje del tipo ‘ese vídeo es muy malo y el producto anunciado también’”. Hosanagar resalta que muchas empresas prefieren anunciar en YouTube a través de medios que no permiten la interacción con el usuario, tales como banners, anuncios cortos insertados antes de la transmisión del vídeo, o anuncios emitidos a lo largo del vídeo al pie de la pantalla de exhibición.
El “miedo a lo desconocido” ayuda a explicar por qué “el gasto en anuncios en Internet actualmente no está en sintonía con el tiempo gastado por el consumidor online”, observa Hosanagar. “Existe un inmenso abismo aquí. Las empresas todavía no han comprendido totalmente lo que se necesita para hacer una campaña online de éxito, y el miedo a lo desconocido dirige las decisiones de publicidad conservadoras. Se trata de una estrategia de vida corta, porque las personas migran cada vez más hacia el vídeo online”.
Un estudio hecho en febrero de 2008 por eMarketer, una empresa de investigación de mercado de Nueva York, constató que un 53% de todos los americanos, o 154 millones de personas, verán vídeos online en 2008. Aunque General Motors, la tercera mayor empresa anunciante del país, haya monopolizado las titulares en marzo al anunciar que pretendía canalizar la mitad de su presupuesto de gastos por publicidad, por valor de tres mil millones de dólares, en anuncios online, es evidente que los anunciantes no están migrando al ciberespacio tan deprisa como los consumidores.
John Bell, jefe del equipo 360° Digital Influence de Olgivy Public Relations Worldwide, en Nueva York, cree que el negocio de la publicidad está “evolucionando”, a medida que los profesionales de relaciones públicas y de publicidad empiezan a entender que “para ‘ganar’ los medios generados por el consumidor, es preciso dar a las personas alguna cosa de valor, y que lo mejor sería comenzar oyendo lo que los consumidores quieren”. Aunque muchas agencias de publicidad “pequen por no crear material alguno de entretenimiento que lleve su marca como, por ejemplo, un ‘vídeo viral’ o un juego cualquiera”, dice Bell, “puede ser necesario algo más que una diversión inteligente para conseguir involucrar a las personas hasta el punto de que opten por la marca del anunciante”.
Ejemplo real
Cuando la empresa de Bell lanzó una nueva loción para combatir el envejecimiento de la marca Aveeno, de Johnson & Johnson’s, tomó como referencia el trabajo en 3D del artista británico que dibuja con tiza en el suelo Julian Beever. Un vídeo producido con la técnica de animación time-lapse (lapso de tiempo) muestra a Beever creando un dibujo en que utiliza la técnica de trompe-l’oeil [técnica ilusionista de pintura], marca registrada de todo lo que hace. La escena tiene lugar en Union Square, en Nueva York, y en ella se ve el logo de Aveeno. El clip fue visto más de 1,2 millones de veces en diversos canales de vídeo, dice Bell. “Supimos que los fans de Beever estaban intercambiando ideas sobre su obra; oímos lo que decían y les dimos algo de valor. Fue eso lo que los llevó a divulgar y a compartir el vídeo”.
Pero, así como los anunciantes comenzaron a adaptarse al ambiente de YouTube, “la ecuación puede cambiar”, dice Drèze. “YouTube están en este momento al alza, pero no se sabe por cuánto tiempo. Los anunciantes siempre intentan alcanzar a las personas de diferentes formas. Si surge un nuevo medio, ellos van a probarlo”, concluye.
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Nadie se atreve a pronosticar a día de hoy las proporciones y las consecuencias de la virulenta crisis que padece el negocio inmobiliario español. El panorama se recrudece día a día, que es precisamente el ritmo con el que las empresas de este sector se están acogiendo al concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos).
Ya son muchos los nombres de inmobiliarias ahogadas por no saber nadar ante el aluvión inmobiliario. Lábaro, Cosmani, Prasi, Ereaga, Jale, Grupo Sánchez, Seop…. Cada semana que pasa, nuevos nombres se suman a la catarata de inmobiliarias españolas que se han visto abocadas al concurso de acreedores. Otras, como Habitat, Martinsa-Fadesa o Colonial han negociado o negocian con las entidades financieras una razonable refinanciación de la deuda que les permita sortear las dificultades. El calvario que inició la compañía Astroc con su desplome en bolsa en abril del año pasado fue el primer síntoma de una grave enfermedad en el sector que, en aquel momento, era imposible siquiera intuir. De hecho, ha sido necesario que pasara la cita electoral del 9 de marzo en España para que la crisis que padece el sector empezara a dar la cara con toda su crudeza. Atrás quedan las apreciaciones de la entonces ministra de Vivienda, Carme Chacón, que calificó la situación inmobiliaria de “aterrizaje suave”.
La realidad está demostrando que, muy probablemente, sólo hayamos visto la punta del iceberg y que, a tenor de las advertencias de los promotores de que el ritmo de construcción de viviendas para los dos próximos años se reducirá a la mitad, lo peor está aún por venir. Algo parecido a lo que ya ha ocurrido en EEUU, donde se ha producido un abrupto descenso de los precios que ha arrollado a un elevado número de inmobiliarias y proveedores. Este escenario no está siendo inocuo para las entidades financieras, muy implicadas en la financiación de las inmobiliarias, y ahora en la tesitura de calibrar hasta qué punto arriesgan en la refinanciación de las deudas o dejan que las compañías caigan, lo que también les perjudica directamente, bien porque los activos que garantizan los créditos ven sensiblemente reducido su valor, o porque simplemente se suspenda el cobro de intereses. Y tan peligroso es para la banca no llegar en sus exigencias a las inmobiliarias, como pasarse e inducir la suspensión.
Fuentes del sector aseguran que estamos ante una situación que no ha pasado desapercibida para el Banco de España, que ha intensificado el control sobre los riesgos asumidos por bancos y cajas en la financiación de suelo a promotoras e inmobiliarias. El deterioro inmobiliario se enmarca en una crisis de mayor alcance, con una fuerte ralentización del crecimiento, que el Banco de España sitúa este año en un 2,4%, frente al 3,8% que aumentó en 2007. Los expertos señalan que sería un error que el Gobierno asumiera el problema de manera intervensionista parcial, sucumbiendo a la tentación de aumentar los incentivos fiscales para estimular artificialmente la demanda de vivienda, lo que llevaría a revitalizar los precios. Una miope manera de insuflar oxígeno a las inmobiliarias, de retrasar la necesaria purga de los excesos del pasado y de estirar el chicle de un modelo agotado. La dimensión de la crisis exige medidas horizontales, de largo alcance, que preparen la economía para un nuevo ciclo de crecimiento sostenido.
Estalla el boom inmobiliario en España
“El problema de la crisis es que no aparece de un día para otro. En el sector inmobiliario español había síntomas de que las cosas podían cambiar, y las empresas seguían siendo muy agresivas, y los precios no dejaban de subir. Se veía venir”, apunta Miguel Hernández, director del programa superior de empresa inmobiliaria del Instituto de Empresa. Nadie pone en entredicho que en España, una crisis inmobiliaria sacude a todo el país. Ayudas a la financiación y alquileres con opción de compra son algunas de las novedades que se ofertan cuando los promotores no pueden vender sus pisos a particulares, que se niegan a comprar a precios desorbitados y esperan a que los precios se adecuen a sus posibilidades de compra. Los promotores aseguran que las empresas que tendrán éxito y superarán la crisis serán las que se puedan adaptar al nuevo cambio de ciclo.
Pero, ¿realmente existe una técnica de venta eficaz cuando se impone la ralentización en un mercado? “Cada segmento de mercado tiene su propia estrategia. No existen recetas mágicas para la venta. Lo que se va a imponer es la orientación al mercado frente a la orientación a la venta”, resume Juan Carlos Martínez, profesor del departamento de Marketing de la escuela de negocios ESADE. El marketing, continúa Martínez, no se debe incorporar como una herramienta de gestión. “Por lo menos, hasta ahora no ha sido así, se confundía marketing con publicidad”, añade. Hernández no está tan seguro de que exista una técnica eficaz, porque la demanda mundial “está retenida y esperará hasta que los precios bajen”, dice.
Con las cosas como están, las inmobiliarias españolas intentan ofrecer soluciones a problemas. “La gestión profesional es el mejor gancho engatusador para superar un cambio de ciclo. Una gestión que debe estar basada en tres pilares fundamentales: innovación, calidad y servicio”, continúa Martínez. Por el contrario, Hernández no cree que los clientes caigan en las ofertas tentadoras de las promotoras. “Lo que la gente quiere es una cosa muy sencilla: pagar la menor cuota mensual posible por una vivienda digna. No quiere que le regalen un coche”, que es lo que están haciendo algunas promotoras para incentivar las ventas. Por eso, cree que los españoles no van a comprar y van a esperar hasta que obtengan un precio “lo más ajustado posible a sus posibilidades”.
A día de hoy, el esquema preferido por las promotoras es una estrategia comercial basada en ofertas y ventajas de todo tipo para el consumidor potencial. Cualquier mejora en las condiciones económicas es tentadora para un cliente que, esta temporada, se dedica a escuchar ofertas y dejarse querer antes de caer en una única oferta.
Algunos agentes del mercado han sucumbido a la tentación de aplicar técnicas promocionales “usadas en el mercado del gran consumo, sin considerar que no es lo mismo comprar un pack de leche que comprar una vivienda, con toda la carga emocional que conlleva esa palabra”, afirma Martínez. Quien opina que no todas las empresas inmobiliarias españolas están preparadas para superar la prueba. “Sí existen empresas que han sabido diversificar y, por ello, tienen mucho a su favor”, aplaude. Para Hernández, no hay fórmulas creativas y no cree que la solución sea cuestión de marketing. Insiste: “Vender más ahora es muy difícil. Habrá que bajar los precios”.
Las promesas varían en función de la empresa, pero todas tienen un denominador común: vender.
La inmobiliaria española Reyal Urbis, presidida por Rafael Santamaría, ha creado Reurbe, una nueva sociedad gestora de comunidades y cooperativas de viviendas libres (todo el mundo puede comprar) y protegidas (subsidiadas por el Gobierno).De este modo, la compañía ofrece asesoramiento y gestión a los consumidores que elijan el sistema de autopromoción para acceder a su vivienda. “Para mí, es la solución más razonable que he oído en España desde que estalló la burbuja inmobiliaria, ya que el riesgo financiero es muy pequeño”, comenta Hernández.
De nueva creación es el concepto outlet, que ha desarrollado la inmobiliaria española Bancaja Habitat para ganarse la confianza del comprador. Aprovechando la reciente feria inmobiliaria de Madrid, ofrece en exclusiva cuarenta viviendas nuevas y en stock, que proceden de temporadas anteriores y salen ahora a la venta con importantes descuentos. Confianza al cubo es la máxima elegida por Afirma Grupo Inmobiliario. Esta inmobiliaria promete a sus compradores que, si se echan atrás antes de escriturar la vivienda, les devolverá el dinero que hayan abonado como reserva y un 2% de intereses adicional. Si la compra se efectúa, premiará al comprador con el 20% de la cantidad aportada como entrada, que se descontará del precio de la vivienda. Asimismo, en el caso de que el valor de tasación de la vivienda disminuya pasados cinco años desde la fecha de escritura, Afirma abonará la diferencia correspondiente.
Ante tanta variedad, tan solo queda saber quién conseguirá llevarse el gato al agua. Los expertos dicen que el éxito dependerá de que el potencial adquirente de una casa perciba que se está aprovechando de la actual situación del mercado. Algunos dicen que la clave está en la financiación de la entrada de la vivienda. “Quien promueva una oferta atractiva en este terreno tiene el éxito asegurado”, afirman fuentes del sector. El ingenio también ha llegado a la subasta de pisos. Madrid acogió hace unos días la primera subasta a la baja, que se abre con una oferta del subastador por un alto precio que se va rebajando hasta que un pujador lo acepta o si se llega al mínimo establecido. En este proceso, veintidós viviendas fueron adquiridas de un total de 216 por 4,2 millones de euros. Los descuentos oscilaron entre el 18,5% y el 30,3%.
Como se ha comprobado, las promotoras ofrecen toda su artillería para ganar su confianza frente a las promociones de sus rivales. Pero, ¿cómo vender más cuando la demanda se para? “Liberando la demanda remansada o retenida”, dice Martínez. ¿Cómo se consigue? “Implicando a todos los agentes que intervienen y operan en este mercado: Administraciones, entidades financieras, promotoras, constructoras, intermediarios y medios de comunicación, con una manera firme y responsable”, continúa.
En estos momentos, todas las promotoras buscan ideas para desbloquear la demanda.“Todas las acciones comerciales se pueden copiar y, por tanto, la diferencia dura el tiempo que la acción tarda en copiarse. Lo que diferencia realmente a una empresa de otra son sus personas”, considera Martínez, que piensa que actuar sobre la variable precio es la estrategia “más peligrosa” en estos momentos en el mercado inmobiliario, “porque se actúa directamente sobre uno de los elementos conformadores de expectativas más importantes y, a la larga, se traslada una sensación falsa al mercado”.
Lecciones
Lo ocurrido en el mercado inmobiliario en España en estos diez últimos años (desde que nació el boom hasta que ha explotado) “será objeto de estudio por parte de otros países”, cree Martínez. De hecho, dice que ya hay países que están “expectantes” por saber qué medidas se van a adoptar y analizarlas “para saber qué es lo que no se debe hacer”. Sin embargo, Hernández dice que no se puede comparar el estallido del boom inmobiliario en España con la crisis subprime de Estados Unidos, “porque las maneras de conceder créditos en un país y otro son muy distintas”, comenta.
Hernández compara la situación española con Reino Unido, un país con 60 millones de habitantes y que construye entre cien mil y 150.000 viviendas al año. “En España, pensamos que vamos a bajar de construir 800.000 viviendas a 450.000”. “En España sufrimos un cambio social, pero coyuntural. Los excesos, al final, acaban pagándose”, avisa Hernández.
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El management no es una ciencia invariable. Renovarse o morir, éste es el lema de cualquier gurú que se precie y quiera mantenerse en la primera línea de la actualidad. A las empresas y a sus directivos cada vez les interesan cosas aparentemente más ajenas al mundo empresarial. “Hemos cambiado de ciclo económico”, apunta John Krumm, director general de Mythos360 Voices, una de las mayores agencia de conferenciantes de España y del mundo hispanohablante. En su opinión, la productividad va a centrar gran parte del discurso de los gurús para 2008. Después de varios años de crecimiento ininterrumpido, la crisis inmobiliaria ha sido una llamada de atención para que las empresas se paren a reflexionar y digerir la rápida expansión de los últimos años. Según los expertos, en tiempos de incertidumbre, las ventas son las primeras que sufren las consecuencias, ya que el consumidor se vuelve más cauto. En opinión de Antonio García, la creatividad y la innovación para llegar hasta el cliente serán los grandes focos de atención, sobre todo en Europa y Estados Unidos, donde la crisis de liquidez está salpicando distintos sectores, como la banca o el inmobiliario.
Aunque todavía tienen gancho las personalidades famosas fuera del mundo corporativo, como los deportistas, los directivos demandan cada vez más las ponencias de empresarios “hechos a sí mismos”, que les sirva de inspiración en sus problemas cotidianos, una tendencia que procede de Estados Unidos. Los emprendedores seguirán, por tanto, en el top five de lo más demandado en jornadas y conferencias, sobre todo, de cara a la programación de las conferencias y cursos de las universidades de verano, como la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, en Santander, o la Universidad Complutense de Madrid, en el Escorial.
Para Javier Fernández Aguado, autor de ‘1.000 consejos para un emprendedor’ y profesor de Creación de Empresa en el MBA del Instituto de Administración de Empresa (IADE), perteneciente a la Universidad Autónoma de Madrid, “el futuro de la economía española -y, en general, de la europea- debe transitar necesariamente por un mayor desarrollo de la pyme o, como prefiero denominarla, de la pympe (pequeña y muy pequeña empresa). Los niveles de contratación por parte de la Administración pública están llegando a su límite, porque es difícil que una economía como la española soporte más carga en ese sentido”. En su opinión, “el desarrollo económico sostenido y sostenible debe pasar por un incremento de la iniciativa empresarial. Entre las múltiples ventajas que eso traerá consigo, se encuentra el perfil aventurero, audaz, creativo e innovador que suele exigir el lanzamiento y mantenimiento de una empresa frente a otras alternativas profesionales, que suelen resultar menos retadoras”. Por este motivo, tanto las empresas, como las escuelas de negocios y universidades apostarán por reforzar sus cursos y conferencias sobre emprendedores para este año y la programación del próximo curso.
El storytelling es una de las novedades en España. En época de crisis, no hay nada como saber comunicar con entusiasmo cualquier idea, aunque ésta sea negativa. “Las compañías necesitan directivos capaces de contar historias, no sólo de ofrecer datos”, apunta el director de Voices. En su opinión, en clara decadencia está China. El gigante asiático ha centrado ya tantas ponencias y portadas en la prensa que ha dejado sitio a otras regiones. Europa del Este, uno de los lugares más atractivos para el sector inmobiliario, ocupará el hueco que China ha dejado, apunta. En un entorno de consolidación, “se buscan gestores, no líderes”, por lo que temas como la retribución o el liderazgo están perdiendo importancia en favor de cuestiones como la productividad o la búsqueda de alternativas a una crisis, como la inmobiliaria.
Marketing para superar las crisis
Para Carlos Rodríguez Braun,catedrático de Historia del Pensamiento Económico en la Universidad Complutense de Madrid, “la calidad del management se pondrá a prueba en 2008, porque será necesario gestionar la crisis inmobiliaria. El sector lo sabe desde hace algún tiempo y el gran público ha caído en la cuenta durante 2007 que el largo ciclo expansivo se ha agotado y que empiezan a aparecer los malos resultados de una sobreinversión animada por una política monetaria expansiva. Los gestores deberán capear el temporal, minimizar pérdidas, buscar alternativas de inversión y estar más atentos que nunca a las oportunidades que toda crisis abre y que serán las inversiones exitosas de mañana”.
La publicidad tradicional también parece cosa del pasado. Los gurús han mejorado su discurso y lo han dirigido hacia algunas de las nuevas tendencias, como el márketing étnico (dirigido a inmigrantes) o el branding. En este sentido, uno de los grandes protagonistas para el nuevo curso será la marca-país. Fernando Cortiñas, director comercial internacional de Telefónica Soluciones, considera que la importancia de esta materia radica en que “una buena marca-país ayuda a exportar los productos y servicios de un país concreto, y viceversa. En términos económicos, una marca país-fuerte hace que la oferta de sus productos se vuelva más inelástica. Muchos consumidores están dispuestos a pagar precios más altos por productos de marca con producciones limitadas (por ejemplo, los vinos de Burdeos o de Champagne son dos casos de marcas región con una identidad muy fuerte).
Curiosamente, la marca-región es más un deseo de muchos políticos locales que una demanda real del mercado. En España, vemos que algunas regiones están gastando muchos recursos en imponer sus propias marcas, pero son muy pocas las que logran tener una identidad propia”. Para este experto, “en mercados como Estados Unidos, los consumidores a duras penas saben dónde está España (no pocas veces la ubican al sur del río Grande), como para saber dónde queda Cataluña o País Vasco. Por más que se esfuercen algunos de sus políticos, los consumidores identifican a estas regiones como España. Por eso, España tiene que seguir invirtiendo en promover a sus productos con una marca España fuerte, que la distinga como país moderno, innovador y avanzado, pero manteniéndose como país agradable para descansar y hacer turismo”.
La importancia de la marca-país en el management está directamente relacionada con la cada vez mayor importancia que tiene la internacionalización de las empresas. Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent y profesor de Liderazgo y Dinamización de Equipos en la universidad de Deusto y de Estrategia y Gestión por Competencias en San Pablo-CEU y en ESADE, apunta que “la internacionalización de la empresa española es una de las mayores asignaturas pendientes de nuestra economía. Si bien, las grandes compañías de los sectores de las telecomunicaciones, banca, energía, construcción e inmobiliaria han invertido profusamente en otros países, especialmente en Iberoamérica y en Europa; las pymes, así como algunas empresas familiares de cierto tamaño, simplemente no contemplan su implantación en otros mercados, algo imperdonable en un mundo globalizado. Los planes estratégicos de las empresas de cualquier tamaño han de contemplar la internacionalización de sus operaciones, lo que ofrece múltiples ventajas competitivas”.
Internacionalización
En opinión de Cubeiro, “las sociedades de desarrollo regional y muchas cámaras están realizando una excelente labor de visitas comerciales a Extremo Oriente, Europa del Este y Latinoamérica. Las empresas españolas, con una presencia exterior mejorable, han de invertir esfuerzo y dinero en exportar sus productos, en crear filiales y en asociarse con compañías extranjeras. La internacionalización es, en sí misma, un proyecto ilusionante, no sólo por lo que puede suponer de incremento de facturación y de tamaño del negocio, sino por la exigencia de los nuevos clientes, por la eficiencia e innovación de los procesos internos y por el desarrollo de los profesionales en la propia empresa. La competitividad no te la otorgan; se conquista”.
La globalización no sólo ha abierto las fronteras a las empresas, sino también a la mano de obra y a la movilidad de talento entre países. Manuel Pimentel, ex ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, apunta que, “por conocidas razones demográficas y de envejecimiento de población, nuestra necesidad de inmigrantes no es una cuestión coyuntural (determinada tan sólo en puntas de crecimiento económico), sino que es un déficit estructural. Sea cual sea la marcha de nuestra economía, salvo una hecatombe no previsible, seguiremos precisando de inmigrantes. El Instituto Nacional de Estadística (INE) ha hecho público un pronóstico de evolución de población: en quince años, se habrán instalado más de cuatro millones de nuevos inmigrantes en nuestro país, hasta alcanzar una población total de cincuenta millones de habitantes. Debemos prepararnos para esta realidad”. Por este motivo, las empresas destinarán durante los próximos años una gran parte de sus recursos en formación a temas como la integración de culturas en plantillas cada vez más internacionales o la búsqueda de talento fuera de sus fronteras geográficas.
La sociedad del conocimiento seguirá ocupando un lugar destacado en ponencias y cursos de formación. En este campo, el comercio electrónico y la e-democracia han perdido gas para dejar lugar a la Web 2.0, uno de los ámbitos donde más novedades se están produciendo. Las nuevas redes sociales que se están creando en Internet representan una auténtica revolución en los conceptos tradicionales de comunicaciones entre la empresa y sus stakeholders (accionistas, clientes y proveedores). En opinión de Javier Etxebeste, ex director de Búsquedas y Mercados para Europa de Yahoo!, considera que el debate público se centrará en tres grandes frentes: software libre, información geográfica libre y servicios web. Según este experto, “hay mucha información geográfica pública (para sistemas de localización por GPS) sigue bajo llave, y lo seguirá estando, pero el debate será cada vez más intenso y, si no es la Administración, serán los ciudadanos quienes liberen la información pública creando cartografía en el sitio web Open Street Map o marcando información en Tagzania.com.
Etxebeste apunta a que la revolución digital también se dirigirá hacia los servicios online de la Administración Pública: “El modelo de API o servicios web accesibles por máquinas llegará del mundo 2.0 a la Administración. La reutilización fácil de las estadísticas públicas o de datos de dominio público no es sólo un derecho que nos asiste a los ciudadanos, sino que es un motor de creación de servicios de valor añadido. Véase el ejemplo de Everyblock, una web americana que sitúa información administrativa ciudadana en un mapa creativo siempre cambiante. El API más práctico al respecto es el de Nestoria (buscador temático inmobiliario), aunque el Instituto Nacional de Estadística tiene más datos, pero ¿dónde están guardados?”.
Hay bloques temáticos que parece que nunca pasan de moda, como el medio ambiente. Desde Thinking Heads, señalan que el cambio climático seguirá siendo el centro de atención de muchos debates. Aunque Al Gore y su documental sobre el calentamiento de la tierra Una verdad incómoda parecen haber perdido capacidad de atracción, es un tema que cada vez preocupa más, por lo que surgirán nuevos gurús que le darán un nuevo impulso. Entre los candidatos a recoger el testigo de Gore, se encuentran Jean Michel Cousteau y Robert F. Kennedy Junior, según apunta Antonio García.
Sebastián Álvaro, director del programa español de televisión sobre expediciones de aventura y riesgo ‘Al filo de lo imposible’, considera que “parece bastante previsible que este año sigamos hablando de problemas relacionados con el medio ambiente, el paisaje y la energía, que son recurrentes y asignaturas pendientes de la democracia. El cambio climático ha sido la estrella del curso pasado, gracias, en buena medida, al polémico documental de Al Gore. Y lo seguirá siendo este año. Sus efectos en España, según todas las previsiones, serán más graves que en las zonas del norte de Europa, planteando problemas que urge abordar: la desertización y la deforestación, la falta de agua y la elevación del nivel del mar. Sorprende que, durante la campaña electoral (en marzo hubo elecciones en España), no se haya apenas debatido sobre el trasvase de cuencas hidrográficas, las centrales nucleares, la reflexión sobre el cambio catastrófico del paisaje debido a los molinos eólicos y las placas solare”. En opinión de este experto, todas estas cuestiones “merecen ser estudiados con rigor y profundidad por su enorme trascendencia”.
Durante los próximos meses, dice, “hablaremos también del urbanismo salvaje, que está acabando con los últimos restos de la costa española, de Gerona a Portugal y de Bayona a Fuenterrabia. La especulación y la falta de protección de los parajes naturales también están destruyendo, entre otras, las montañas del Pirineo, de León y de Sierra Nevada” (en España), un problema que pueden empezar a sufrir aquellos países que están despertando ahora al boom inmobiliario.
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Me platicaba un viejito: “Tuve tres hijos, Ricardo, que quiso ser maestro y pues le va muy bien, ya tiene asegurado su retiro y todo. Juan quiso ser doctor y también vive cómodamente. Leonardo, ese salió un poco duro de la cabeza y no quiso estudiar. Todo lo que aprendió fué a comprar a peso y vender a dos”.
Y el canijo de Leonardo tenía tres madererías y otros negocios, y era el más rico de los tres.
El Vendedor
No existe un solo millonario que no sea vendedor (excepto los que heredaron su riqueza- y todavía no se la acaban, o los que se casaron con una millonaria o hija de millonarios – y pues también estos tuvieron que venderse).
De hecho, todos somos vendedores (aun aquellos que no lo quieren reconocer). Vendemos productos, servicios, conceptos, ideas, filosofías, puntos de vista, etc. Y el éxito que tenemos en las ventas se refleja en la abundancia económica que disfrutamos.
La venta no es otra cosa que el intercambio de un valor por otro valor. Un producto por otro producto, servicio o dinero.
Los millonarios son buenísimos para vender, para persuadir, para convencer. No necesariamente lo hacen en persona (algunos son muy tímidos en persona); pero pueden hacerlo por escrito, por correspondencia, por anuncios en periódicos y revistas, o radio y TV, o internet, o por medio de agentes distribuidores de sus productos.
Debe quedar claro, entonces que HACER un producto, o saber dar un servicio, no crea riqueza; lo que crea riqueza es venderlo, hacerlo llegar al grupo de gente adecuado que lo considerarán un VALOR MASIVO al grado de no poder detenerse hasta sacar sus billetes y adquirir ese producto o servicio.
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La vendedora aparta la vista hacia un lado en cuanto se acerca un potencial cliente. De repente empieza a reponer mercancía en las estanterías o a discutir cuando tendrá el próximo descanso; cualquier cosa para evitar entrar en contacto directo con el consumidor. Éste es el tipo de comportamiento que predomina en la lista de quejas señaladas en el segundo estudio anual sobre el grado de insatisfacción de los clientes, puesto en marcha gracias a la iniciativa Jay H. Baker Retail de Wharton y Verde Group, una firma de consultoría canadiense.
Este estudio revela que los vendedores que no tienen ningún interés, están mal preparados y no son muy amables generan más oportunidades de negocio perdidas y mala publicidad boca a boca que cualquier otro problema actual del comercio al por menor. “Son diversos los factores que determinan una mala experiencia cuando vas de compras, incluyendo cosas como el aparcamiento y la organización del establecimiento. Los minoristas tienen capacidad para solucionar algunas, pero otras no están bajo su control. Sinceramente, una parte muy importante de la experiencia de ir de compras es la interacción con los vendedores”, dice Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton y director de la Iniciativa Baker.
En una entrevista telefónica llevada a cabo entre 1.000 consumidores -a los que se preguntaba sobre su experiencia más reciente-, el 33% señalaba la imposibilidad de encontrar un vendedor para ayudarles. Muchos de estos clientes estaban tan indignados por este problema que afirmaban que no iban a volver a la tienda. Según los análisis de Wharton, el coste de los vendedores “desaparecidos” durante la jornada laboral para los comercios minoristas de Estados Unidos se estima en un 6% de sus clientes.
Y a dicho porcentaje hay que añadir un 25% de clientes que denuncian haber sido completamente ignorados por los vendedores: ni un saludo, ni una sonrisa, ni siquiera contacto visual. Esta falta de compromiso genera que el 3% de los clientes lleguen a afirmar que nunca más pondrán sus pies en la tienda en la que observaron dicho comportamiento.
Hoch aún se queda perplejo cuando ve cómo los vendedores se alejan de los potenciales clientes. “Cabría pensar que si estos vendedores están todo el día en contacto con la gente, sus vidas serían mucho más felices si al menos fuesen amables. Sin embargo, se refugian en sí mismos, en su pequeño mundo. ¿Qué hay de malo en decir Hola, cómo está?”
Según Paula Courtney, presidenta de Verde Group, los encuestados no están frustrados por los vendedores que parecían tener demasiado trabajo o estaban desbordados por los clientes. Lo que les irrita es cuando les ignoran de manera consciente, explica Courtney. “Los clientes entrarían en una tienda, el vendedor los ve y sigue colocando mercancía en las estanterías o va a comprobar la caja registradora o empieza a hacer tareas administrativas, ignorando por completo el hecho de que una persona está en la tienda”.
El peso de una mala experiencia
Los consumidores encuestados denunciaron muchas otras quejas relacionadas con el hecho de ir de compras –incluyendo dificultades para encontrar aparcamiento (33%) o productos agotados (22%)-, pero perdonan más fácilmente dichos fallos que el caso de no encontrar vendedores para que les ayuden. Según el informe, ser ignorado era la crítica más proclive a ser compartida con otros consumidores a través del boca a boca. El estudio Last year’s Consumer Dissatisfaction Study (grado de insatisfacción de los consumidores), mostraba que uno de cada tres clientes insatisfechos cuenta a otras personas el problema que ha tenido en una tienda, y a su vez esas personas, por término medio, se lo cuentan a otras cuatro. La mitad de los consumidores han decidido dejar de ir a determinada tienda debido a malas experiencias de otros.
“La insatisfacción de los consumidores –no su satisfacción-, es muy importante porque una experiencia negativa suele provocar que la gente hable de ello”, dice Hoch. Son menos proclives a hablar “cuando las cosas han ido bien”, señala Hoch, añadiendo que a pesar de las quejas manifestadas, son muchos los vendedores que saludan amablemente a los clientes y les ayudan durante sus compras. Dado que están “en primera línea del frente”, estos empleados se convierten en el objeto más visible de las quejas cuando existe algún problema. “Cuando algo va mal, se echa –justa o injustamente- la culpa a los vendedores”.
El estudio revelaba diferencias por segmentos de edad en el grado de insatisfacción; los clientes de más edad parecían tener menos problemas. Por término medio, el número de quejas por consumidor es superior para el segmento comprendido entre los 18 y 29 años. Los clientes por debajo de los 30 tienen mayor probabilidad de ser ignorados por los vendedores o de percibir que los vendedores parecen más interesados en conseguir una venta que en ayudarles. También se quejan con mayor frecuencia que los consumidores de más edad por no encontrar determinado producto a causa de la desorganización de la tienda o por la falta de conocimientos que los empleados demuestran tener sobre los productos.
Hoch no sabe a ciencia cierta por qué la gente más joven duda con mayor frecuencia de la autenticidad de las intenciones de los vendedores, pero cree que podría deberse a la formación específica que reciben los vendedores con el fin de vigilar más atentamente a la gente joven y evitar hurtos. “En general, la gente de más edad está menos insatisfecha que la gente joven. No sé si es porque tienen menos paciencia o sus expectativas son mayores, o si simplemente la gente mayor está resignada y no espera tanto”.
Courtney sugiere que la gente joven normalmente muestra menos fidelidad hacia las tiendas y como consumidores sus demandas son muy exigentes. También son unos de los consumidores más valiosos para los comercios minoristas y representantes de marcas, los cuales intentan generar relaciones a largo plazo con clientes que están entrando en los años de alto consumo, cuando forman sus familias y adquieren sus hogares. “La gente joven suele disponer de más opciones”, sostiene Courtney. “Son conscientes de que todos quieren un pedazo de su negocio. Están acostumbrados a recibir atenciones; tal vez eso sea lo que les hace más exigentes”.
Los encuestados también sugirieron diferentes grados de insatisfacción dependiendo del tipo de comercio al por menor visitado. Los establecimientos especializados en un tipo particular de mercancía – concretamente las categorías de productos electrónicos, bricolaje y hogar, y suministros de oficina, las llamadas category killers o categorías estrella-, suponen el mayor porcentaje de visitas y registran el mayor número de quejas y la menor fidelidad de los consumidores.
Hoch señala que estos comercios a menudo ofrecen un amplio número de productos, lo cual puede ser relativamente caro, y al mismo tiempo los vendedores necesitan tener conocimientos más técnicos que para otro tipo de mercancías. “Creo que cuando una persona está comprando un producto de una cuantía importante en ese tipo de establecimientos, no tiene mucha experiencia en estos bienes y va a necesitar algo de ayuda”.
Los establecimientos de masas –como Target-, generan el mayor nivel de fidelidad tanto en términos de repetición de compra como en probabilidad de que los consumidores recomienden la tienda a otras personas. No obstante, los encuestados también apuntaron algunos problemas de falta de personal en estas tiendas. Los grandes almacenes ocupan el segundo puesto en cuanto a fidelidad de los clientes, aunque algunos consumidores manifestaban tener dificultades para encontrar los productos debido al desorden reinante en las tiendas.
En general, dice Hock, las categorías estrella han empezado a dominar ciertos segmentos de productos, lo cual ha cambiado la naturaleza del comercio minorista reduciendo el nivel de profesionalismo, un elemento que ha sido muy importante para el sector en generaciones previas. “En el pasado se podía entrar en una ferretería y ser atendido por un encantador viejecito que llevaba trabajando en la tienda desde hacía 25 años y sabía exactamente dónde encontrar cualquier cosa”, explica Hoch. “Ahora intenta saber dónde están exactamente todas las cosas en un gran establecimiento del tipo hazlo-tú-mismo. Es imposible esperar que alguien sepa donde está todo”. Igualmente es difícil que los vendedores de las tiendas de productos electrónicos, donde la tecnología está cambiando rápidamente, sean capaces de responder todas las preguntas de un cliente sobre determinado producto.
El vendedor ideal
A partir de los resultados del estudio, los investigadores señalaron cuatro características diferentes que tendría que poseer el vendedor ideal.
La más importante es “estar comprometido”. Este tipo de vendedores sonríe y deja cualquier cosa que estén haciendo para ayudar a un cliente. “No encontrar un vendedor comprometido parecer ser uno de los problemas predominantes en todo tipo de establecimientos”, según el estudio. La segunda característica del vendedor ideal por orden de importancia es “ser educativo”. Este empleado es capaz de explicar los productos, hacer recomendaciones e informar a los clientes sobre dónde encontrarlos. En opinión de Hoch, para averiguar si un vendedor es educativo es necesario preguntarse: “¿El vendedor te ayuda a encontrar lo que necesitas, te informa y te enseña? ¿O cuando le haces una pregunta no resuelve tus dudas y el vendedor desvalido?”
Hoch señala que la importancia de “ser educativo” depende del formato del comercio minorista, siendo los vendedores de los establecimientos de categorías estrella los que más dependen de esta característica.
Otro tipo de vendedor ideal es el vendedor “que despacha”. Este empleado es consciente de lo valioso que es el tiempo para sus clientes y les ayuda a minimizar los tiempos de espera. “Se pueden ver en aeropuertos y en establecimientos donde existen ciertos atascos en el sistema”, explica Hoch. “Este tipo de vendedor es consciente de que, gracias a su intervención, las cosas pueden ir más rápido … Alguien tiene que darse cuenta del problema y hacer algo para remediarlo”.
Por último, el estudio indica que los clientes quieren que los vendedores les presten una ayuda “auténtica”. Este tipo de vendedores deja que los clientes busquen las cosas por sí mismos y parecen estar realmente interesados en ayudarles independientemente de que al final compren o no. “Nadie quiere ser ignorado”, dice Courtney, “pero existe cierto equilibrio entre el nivel adecuado de compromiso y de autenticidad”.
Tal y como señala Jim Sluzewski, vicepresidente de comunicaciones corporativas de Macy’s, los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes para Federated Department Stores, matriz de la empresa. “Este estudio demuestra que el servicio a los clientes es una materia muy compleja. Los clientes tienen diferentes expectativas que no tienen por qué responder a factores demográficos, sino más bien a factores psicológicos o estilos de vida”, sostiene Sluzewski. “Algunos individuos quieren que en la tienda les presten todo tipo de atenciones, pero a otros les irrita que se dirijan constantemente a ellos. Encontrar el equilibrio ideal es algo en lo que siempre hemos estado trabajando”.
Contratar más trabajadores no es necesariamente la respuesta ante las quejas sobre los vendedores, señala Courtney añadiendo que conseguir que los vendedores sean conscientes de lo que quieren los clientes es más importante. Por ejemplo, que un vendedor simplemente abra otra caja registradora cuando empieza a formarse una larga cola va directamente a la raíz del problema. “Esto se puede conseguir contratando más gente que muestre comportamientos sensibles con las necesidades de los consumidores”.
De hecho, recientemente Federated Department Stores redujo el número de posiciones de atención a clientes con el fin de consolidar los servicios al cliente en unas pocas, las más visibles y cercanas a las zonas de mayor tráfico.
En opinión de Hoch, las presiones competitivas que sufre el sector minorista posiblemente no permitan que los establecimientos modifiquen el comportamiento de sus vendedores ofreciendo primas o mayores salarios para encontrar gente que esté de forma natural “comprometida” o sea “educativa”.
No obstante, la tecnología podría proporcionar algunas soluciones. Hoch sugiere que los vendedores de los establecimientos especializados en bricolaje y hogar podrían llevar un dispositivo manual donde apareciesen todos los productos a la venta y el pasillo en que se pueden encontrar. Cuando un cliente le pregunta sobre determinado producto, el empleado simplemente introduce la información en el dispositivo. Los comercios minoristas podrían, añade Courtney, hacer mucho más marketing directo y los establecimientos pertenecientes a las categorías estrella en particular podrían hacer un mejor uso de los mostradores de información para verter parte del trabajo “educativo” de los vendedores en los propios consumidores.
Federated Department Stores está empezando a introducir en sus establecimientos dispositivos manuales –como los utilizados por los trabajadores de empresas de alquiler de coches-, para reducir las colas en las cajas registradoras. Cuando los consumidores están atrapados en una larga cola, los vendedores pueden aligerarla utilizando el dispositivo para leer el código de barras de los productos y efectuar ventas con tarjeta de crédito.
Es posible que una persona desarrolle las cuatro características imprescindibles del buen vendedor siempre y cuando reciba buena formación y sea constantemente monitorizado en su trabajo, explica Courteny. “La buena noticia es que esas características se pueden lograr con formación”.
Sluzewski está de acuerdo, y señala que Federated Department Stores está prestando cada vez más atención a los conocimientos sobre los productos que poseen sus vendedores y a sus habilidades para la venta. Asimismo, uno de los objetivos de la empresa es contratar a gente que no precise formación y que de manera natural mire a la gente a los ojos y sonría. “Es la naturaleza humana. Hay gente de todas clases”, dice. “Cuando contratamos a nuevo personal, buscamos individuos que sean extrovertidos y amables, que saluden a un cliente como si se tratase de un amigo que llega a sus casas para una fiesta”.
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