Innovación en la base de la pirámide

Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?

Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.

[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.

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Comercio en America Látina: ¿Llegó la hora de volcarse hacia el vecindario?

Un informe de la Asociación Latinoamericana de Integración, ALADI -organización que promueve el comercio y la inversión entre 12 países latinoamericanos, incluido México, Cuba y los diez suramericanos-, publicado a finales de junio, señala que el intercambio comercial entre los países latinoamericanos reporta un importante dinamismo “alcanzando un incremento del 31,5%, según la información de exportaciones, y del 28,1% si se consideran las importaciones”. El informe destaca que, sólo en el primer trimestre de 2008, el comercio intrarregional creció alrededor de 6.000 millones de dólares.

Varios factores estarían generando esta nueva dinámica comercial, de acuerdo con el informe, que toma como base información suministrada en cada país por las instituciones de comercio e inversión. Por un lado, la devaluación mundial del dólar, que ha provocado la apreciación de la mayoría de monedas latinoamericanas y ha movido a los empresarios a buscar alternativas para colocar sus productos en mejores condiciones de precios y logística. A esto se suma el aumento en la cotización mundial del petróleo y de muchos bienes básicos -commodities- producidos en la región, que han generado una oportunidad de mayores ingresos y, en muchos casos, mejor comportamiento en el Producto Interno Bruto (PIB). En América Latina, el PIB en el primer trimestre tuvo una variación promedio del 5,2%, de acuerdo con datos de ALADI.

Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior, un gremio de carácter privado que representa a los importadores y exportadores en Colombia, asegura que América Latina se ha convertido en un mercado muy atractivo. “El comercio exterior colombiano ha estado tradicionalmente concentrado en Estados Unidos y Venezuela, países que en su conjunto representan hoy cerca del 50% del total de las ventas. Pero más allá de estos destinos, existen otras naciones en Suramérica, Centroamérica y el Caribe, que ofrecen amplias posibilidades de negocios”.

Y es que la mayor capacidad de compra que registra hoy la mayoría de países de América Latina se está convirtiendo en una buena oportunidad. En Colombia, los empresarios, gremios y algunas entidades estatales han comenzado a mirar con mayor detenimiento el mercado vecino, y avanzan en estudios para identificar nuevas oportunidades para vender en la región. “En el caso colombiano, cuando uno mira los determinantes de las exportaciones, se encuentra con que dos de ellas son la dinámica de la demanda internacional y la tasa de cambio. En tasa de cambio estamos mal, porque el peso colombiano está muy revaluado, pero la demanda es positiva y es siempre una buena oportunidad tener compradores en el vecindario”, asegura Díaz Molina.

El gran desperdicio

La demora de países como Colombia para estrechar sus lazos comerciales con sus vecinos es vista por el profesor de Comercio Internacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Jorge Alberto Velásquez, como un “enorme desperdicio”. Este experto señala que la escasa participación que tiene hoy Colombia en los mercados latinoamericanos “demuestra un poco la falta de acción y dinamismo para llegar primero al vecindario, antes que pensar en dar el salto a otros mercados más lejanos”.

En las importaciones que realizaron en 2007 siete países de América Latina, la participación de Colombia varió entre el 12,4% reportado en Venezuela, hasta un pírrico 0,2% en el caso de México. En el caso de Ecuador, el comercio colombiano representó el 10,3% del total de las compras realizadas en 2007 por ese país; en Perú fue del 4%; en Chile, del 0,9%; en Brasil, del 0,4%; y en Argentina, del 0,2%. Velásquez encuentra que estos porcentajes de participación son muy bajos si se tiene en cuenta que con todos estos países operan acuerdos comerciales que reducen las restricciones arancelarias y no arancelarias para entrar a esos mercados.

“Un caso llamativo es el de Chile, país con el que tenemos un tratado que permite que el 97% de los productos colombianos entren sin pagar arancel y tenemos una participación que no llega siquiera al 1% de ese mercado”, explica Velásquez, quien considera que en los países latinoamericanos es donde mayores oportunidades comerciales se pueden identificar, en buena medida, porque resulta más fácil vender debido a las afinidades culturales, de idioma y de cercanía.

El desperdicio de esta oportunidad lo atribuye a la “falta de inteligencia comercial, confianza y mayor conocimiento de los mercados vecinos”, así como también a la concentración mediática en tratados comerciales con Estados Unidos o Europa, que distraen la atención de los empresarios.

Avance, lento pero seguro

Germán Umaña, catedrático de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, cree que es un error asegurar que no hay suficiente comercio intrarregional entre los países de América Latina. “Sí lo hay, pero no suficiente de commodities o materias primas, que van a los países desarrollados. Pero, si al comercio se le resta el petróleo y los productos básicos, vemos que las ventas son importantes y principalmente de productos manufacturados y con mayor valor agregado”. Umaña también es director del Centro de Investigación para el Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional de Colombia.

En lo que sí coincide es que, en el caso de Colombia, no se han aprovechado cabalmente las oportunidades que ofrecen los mercados vecinos. “Casi todos los empresarios colombianos reconocen hoy que el mercado venezolano es mucho más importante que el de Estados Unidos, porque se trata en su mayoría de manufacturas y productos con valor agregado que son los que mayor empleo y desarrollo generan”, explica Umaña, quien de paso lamenta la baja incidencia que tiene el comercio colombiano con sus socios del Mercosur, particularmente con Brasil y Argentina, los más grandes de este bloque comercial integrado además por Uruguay y Paraguay.

Por eso, cree que frente a la crisis que hoy evidencia el sistema multilateral de comercio, lo que se deben plantear los países de América Latina es avanzar en alternativas regionales de gran envergadura y sostenibles. Entre ellas, destaca la Unasur (Unión de Naciones Suramericanas, impulsado por los gobiernos de Venezuela, Argentina y Brasil), cuyo objetivo es liderar un bloque que busca mayores oportunidades de integración y desarrollo para las naciones suramericanas. “En estos países hay voluntad política, Brasil, por ejemplo, tiene una posición de liderazgo en Suramérica y es importante avanzar en esta dirección”, asegura Umaña.

Pero, justamente las distintas visiones políticas que hoy se observan en los distintos países de América Latina son para el catedrático e investigador de Finanzas Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, Francisco Giraldo, el principal escollo que tendrá que resolverse antes de avanzar en una mayor integración regional en América Latina.

Giraldo cree que el principal problema para el fortalecimiento de estos mercados radica en “las variaciones y los cambios políticos de los países, que generan demasiadas alteraciones en los flujos comerciales”. El catedrático cita como ejemplo que mientras dos países tienen una buena relación, su comercio marcha bien, pero cuando hay un deterioro, el primer impacto lo sufre justamente el comercio. Esto se ha notado en épocas recientes en las tensiones que han vivido Colombia y Venezuela; Bolivia y Perú; o Chile y Bolivia a raíz de los enfrentamientos verbales entre sus presidentes. “El tema político influye muchísimo en el comercio en América Latina, contrario a lo que pasa en Europa donde, dado el nivel de integración que han logrado estos países, independiente de quién gobierne, las dinámicas económicas se mantienen sin alteraciones. Esto indica que falta madurez en los procesos que hay en marcha en varios países latinoamericanos”, acota Giraldo.

Inversión, una veta

Hace unos meses, durante la presentación del Informe Mundial de Inversión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE (que reúne a los países más desarrollados del mundo), el secretario general de la entidad, José Ángel Gurría, destacaba que “la importancia de América Latina en la economía mundial es cada vez mayor. Con un comercio exterior anual de 1,2 billones de dólares -equivalente al 71% del comercio exterior de China-, una captación anual de flujos de inversión extranjera directa de 72.000 millones de dólares y remesas anuales de por lo menos 48.000 millones de dólares, América Latina es uno de los principales motores de la globalización”.

Y esta mayor importancia de la región ha abierto los ojos de los inversores latinoamericanos, sobre la importancia de aumentar su presencia en los países vecinos. Por eso, si la década de los 90 se caracterizó por el flujo de inversión europea y estadounidense hacia América Latina, el último lustro pasará a la historia por los movimientos de capitales entre vecinos, destacan los expertos. Compras, ventas y fusiones que hasta hace una década resultaban impensables, han comenzado a descollar en el panorama empresarial.

Brasil y México aparecen como dos grandes jugadores en este escenario. En el primer caso, destacan las incursiones de empresas brasileñas como la petrolera Petrobrás, que ha comprado o incursionado en la mayoría de los mercados suramericanos; la cementera Camargo Correa, que adquirió Loma Negra de Argentina; mientras que las mineras Votorantim y Belgo Mineira, adquirieron Acerías Paz del Río en Colombia y Acindar en Argentina, consolidando así su presencia regional.

Entre las mexicanas, destacan las inversiones de Cementos de México, Cemex, una de las tres mayores cementeras del mundo, con plantas en Centroamérica y el Caribe, Colombia, Argentina y Venezuela; América Móvil, con 147 millones de clientes en la región y líder en el mercado de telefonía celular -tiene 65% del mercado en Brasil- y Mexichem, el principal grupo de químicos y petroquímica de México-, que compró la brasileña Amanco, líder en América Latina en la producción de tubería plástica, y hoy tiene presencia con plantas en 13 países de América Latina.

En años recientes, grupos colombianos como Compañía Nacional de Chocolates, a través de su firma Cordialsa ha logrado extenderse en Centroamérica mientras que la compañía de alimentos Casa Lúker compró en Panamá Galletas Pascual. La peruana Alicorp, del Grupo Romero, uno de los principales conglomerados económicos de ese país, con negocios en alimentos y productos para el cuidado personal y el hogar; así como Grupo Gloria, un conglomerado industrial con participación en los mercados de alimentos, farmacéuticos y transporte, también han ganado participación adquiriendo compañías en países como Argentina, Ecuador y Colombia.

El reto de diferenciarse

Una reciente encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios, ANDI, encontró que uno de cada tres empresarios en Colombia cree que es necesario avanzar en el proceso de diversificación de mercados. Este interés coincide con la estrategia del Gobierno de intensificar sus negociaciones comerciales con distintos bloques de países, pero que tiene un componente importante en América Latina, que apunta a extender los acuerdos comerciales ya firmados con México y Perú y a profundizar los acuerdos a instancias de la Comunidad Andina de Naciones, integrada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

El ministro de Comercio de Colombia, Luis Guillermo Plata, ha expresado también el interés del gobierno de profundizar la relación comercial con los países del Mercosur: Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, con quienes ya se firmó un acuerdo de libre comercio que reduce aranceles para el ingreso de bienes industriales y algunos productos agropecuarios.

Pero, aunque la coincidencia es grande en la necesidad de aprovechar esta dinámica de los mercados latinoamericanos, entre empresarios y académicos se mantiene la preocupación sobre cómo solucionar la gran similitud que existe en las estructuras productivas de varios países de América Latina, que hace que sus economías sean competitivas y no complementarias. Giraldo opina que, particularmente en América del Sur, el gran parecido que tiene la estructura productiva de sus países se ha convertido en la principal limitante de sus posibilidades comerciales.

Carlos Ronderos, ex ministro de Comercio y profesor de la Universidad Sergio Arboleda en Colombia, cree sin embargo que este problema se puede convertir al mismo tiempo en una oportunidad, si los empresarios de la región toman conciencia de la importancia de trabajar en la conformación de clusters que permitan aprovechar los buenos precios que hoy registran las materias primas a nivel internacional y den el salto hacia la creación de productos con mayor valor agregado.

Para Ronderos, algunas naciones latinoamericanas se pueden convertir en los proveedores principales de materias primas, mientras que otras de la misma región puedan hacer las transformaciones y la agregación de valor que permitan generar mayor empleo y desarrollo en la región.

Y este paso, dicen los expertos, podría no estar lejano, a juzgar por el creciente interés que se nota en la conformación de multinacionales latinoamericanas, que podrían ser las encargadas de dar ese gran salto hacia la mayor prosperidad e integración regional.

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Las empresas se preparan para afrontar un panorama sombrío

La “crisis del ladrillo” y sus efectos en inmobiliarias, constructoras y banca, y la reordenación del sector energético, marcarán la agenda empresarial. Se prevén reestructuraciones y fusiones para capear el temporal.

A pocas semanas de que termine oficialmente el verano, las empresas españolas se disponen a comenzar un nuevo curso plagado de incertidumbre y de malos datos macroeconómicos que presagian tiempos difíciles para sus cuentas de resultados. El brusco frenazo económico en España, y en buena parte de las economías del entorno, la sequía internacional en los mercados de crédito, la caída del consumo privado, el aumento del paro y los elevados precios del crudo y de las materias primas, en general, con su consiguiente repercusión sobre los costes, arrojan un panorama poco alentador para el futuro de las compañías a corto plazo.

Las grandes multinacionales españolas como Telefónica y Banco Santander, que tienen una destacada presencia en mercados exteriores en franco crecimiento, como Latinoamérica, pueden tener una plataforma de apoyo para amortiguar las dificultades del negocio doméstico. Asimismo, la diversificación de otras compañías en negocios menos cíclicos o con menos exposición a sectores en plena crisis, también puede ser un bálsamo para disminuir el impacto del frenazo económico.

Reestructuraciones
En todo caso, es previsible que las dificultades que afectarán a muchas empresas obligarán a muchas de ellas a poner en marcha planes de reestructuración o fusionarse con otras para poder sobrevivir o competir en las mejores condiciones posibles.
Por sectores de actividad, el que más está sufriendo este sombrío panorama y el que más lo padecerá en los próximos meses es el inmobiliario, como lo demuestran las graves pérdidas que están arrojando algunas firmas, la fuerte depreciación de sus activos y, en última instancia, el concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos) que han presentado en los últimos meses compañías como Martinsa Fadesa, Lábaro y Cosmani, entre otras.

La crisis del ladrillo también ha puesto en guardia al poderoso sector constructor español. El desplome en la edificación de vivienda nueva por la fuerte bajada de la demanda y unos precios a la baja harán mella en las cuentas de estas compañías, que tratarán de compensarlo con la creciente diversificación de su negocio, la apuesta internacional y con la promoción de la vivienda de protección oficial (VPO) y la aceleración de obra pública puestas en marcha por el Gobierno español para amortiguar el frenazo de la economía.

Dentro del terreno de la diversificación, uno de los pesos pesados elegidos por las constructoras ha sido el negocio eléctrico. El grupo Acciona, copropietario de Endesa junto a la empresa italiana Enel, y ACS, que está desinvirtiendo en Unión Fenosa para ganar posiciones en Iberdrola, son los dos máximos exponentes.

Cabe destacar que la reordenación del sector eléctrico español seguirá siendo fuente de importantes noticias domésticas derivadas, principalmente, del proceso de fusión de Gas Natural y Fenosa, y del plan que diseñe Florentino Pérez, presidente de ACS, para intentar el previsto asalto a Iberdrola, la eléctrica española con mayor presencia internacional. Otra variable a tener en cuenta es la posibilidad de que algún gran grupo europeo, como el gigante público francés EDF, mueva ficha para participar en la reordenación del sector.

Automoción
Otro quebradero de cabeza dentro de la economía española es el sector automovilístico, cuyas ventas domésticas se prevé que caigan en torno al 20% al cierre de este ejercicio. Ante esta situación, los sindicatos esperan que muchas compañías sigan los pasos de General Motors (GM) y comiencen a reducir su producción en las factorías españolas, lo que podría tener un impacto negativo en el empleo de la tercera mayor industria de automóviles de Europa, que da trabajo directo a 70.000 personas.
En el sector textil, la situación tampoco es halagüeña en el mercado nacional e importantes enseñas, como Inditex (Zara) y Mango, cada vez ponen mayor acento en el exterior para sostener su crecimiento. Cortefiel acaba de aliarse con la británica Debenhams para entrar en Reino Unido. Respecto al comercio minorista nacional, el pasado viernes se supo que el empleo disminuyó el 0,1% en julio, la primera bajada con la nueva base estadística, que se realizada desde 2005.

Turismo
A pocas semanas de que las empresas turísticas cierren el balance de lo que ha sido la temporada veraniega, las compañías hoteleras están expectantes de cómo evolucionará la demanda durante elmes de septiembre, ya que los clientes cada vez apuran más el tiempo antes de decantarse por un destino o, en su caso, generar un pequeño ahorro y dejar la escapada de vacaciones para mejor ocasión.

La evolución general del sector turístico desde Semana Santa ha sido débil, aunque el pasado mes de julio fue mejor de lo esperado, algo que no se repitió, en cambio, durante agosto.

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Puentes entre los ordenadores y la televisión: Modelos de negocio

El 10 de junio Hewlett-Packard hacía público su receptor digital de 349 dólares que transfiere los contenidos audiovisuales desde el ordenador o Internet a cualquier televisor de alta definición. Un mes antes, Netflix había lanzado un dispositivo de 99 dólares para transmitir películas y programas de televisión de Internet directamente a los televisores de sus suscriptores. Mientras, Apple ha estado desarrollando los servicios asociados a Apple TV, firmando en mayo un acuerdo con HBO para transferir programas como “Los Soprano” desde su tienda online iTunes a los televisores de pantalla ancha. El denominador común: todas estas empresas están tendiendo puentes entre los ordenadores y la televisión.

Pero no está nada claro que todos estos esfuerzos vayan a dar sus frutos. La tecnología para conectar Internet con los televisores tradicionales -es decir, las conexiones sin cable y el acceso a banda ancha- existe, pero según expertos, todo proyecto para ofrecer entretenimiento en cualquier aparato implica entrar en un mundo de incertidumbres. El mayor obstáculo para estos novedosos dispositivos es que los consumidores tienen que cambiar su comportamiento para aceptar la televisión interactiva. ¿Realmente los consumidores quieren ver un video de YouTube en la pantalla grande?

Asimismo, todos los esfuerzos de Netflix, Apple y HP están basados en sistemas cerrados. Apple TV, que se comercializa a partir de 229 dólares, se conecta con iTunes. Gracias al dispositivo de Netflix únicamente se pueden ver las películas seleccionadas en “Watch Instantly” y se precisa un ordenador que tenga instalado Windows. Y aunque el receptor digital de HP -llamado HP MediaSmart Connect-, es compatible con varios formatos de video y audio, está basado en Windows de Microsoft y para adquirir o alquilar películas sólo admite el servicio CinemaNow. En otras palabras, no existe un dispositivo digital perfecto.

Se pueden ver muchos contenidos a la carta, se me ocurre por ejemplo la selección de películas y programas de televisión disponibles online a través de Hulu.com, un sitio web creado recientemente y puesto en marcha gracias al acuerdo entre NBC Universal y News Corp. Como dice un amigo profesor en Wharton, “El tiempo de arranque es instantáneo y la calidad es buena, así que, ¿cuál es el problema? Me siento delante de mi ordenador pero quiero verlo en la gran pantalla. Quiero verlo en mi televisor, en el momento que desee y en mi casa. El reto son esas tres últimas yardas (91,44 cm.) entre Internet y la televisión”.

De hecho, dependiendo del servicio del que disponga el consumidor, es posible que un centro de entretenimiento tenga múltiples receptores, incluyendo los de los suministradores de televisión por cable como Comcast y Time Warner.

No obstante, las empresas tecnológicas se venden basándose en el concepto de salón digital, donde el contenido es interactivo y suministrado a través de múltiples canales, como por ejemplo por cable, sin cable o por Internet. Empresas como Netflix, Disney, Amazon.com y Apple están ampliando la distribución digital de los medios de comunicación. El 10 de junio, Disney declaraba su intención de mostrar online películas como “Buscando a Nemo” en un proyecto conjunto con su red ABC. Paul Yanover, vicepresidente ejecutivo y director de Disney Online, afirmaba durante una entrevista que dicho esfuerzo era “otro ejemplo de cómo los contenidos de Disney podían ser aprovechados en múltiples plataformas”. Asimismo, empresas de telecomunicaciones y por cables como Comcast y Verizon están trabajando para que sus receptores sean más interactivos.

Expertos de Wharton creen que estos esfuerzos están construyendo puentes entre el ordenador personal y la televisión, pero que están basados en el supuesto de que los dos aparatos acaben convergiendo. Sin embargo, David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, recuerda que dicho supuesto no constituye una certeza. Hsu sostiene que existe cierta desconexión entre el salón digital y lo que realmente quieren los consumidores. “En teoría se deberían observar convergencias entre el ordenador personal, la televisión y la evolución de los contenidos. Pero por el lado de la demanda no está muy claro qué quieren los consumidores”. La solución radica en intentar diversos modelos de negocio, dice Hsu.

Según el profesor de Empresa y Políticas Públicas de Wharton, Gerald Faulhaber, tampoco está muy claro si los consumidores realmente desean el concepto del salón digital tal y como lo proponen las empresas de tecnologías y medios de comunicación. “[Transferir contenidos entre varios dispositivos] constituye un problema real únicamente para un número reducido de personas. En estos momentos la demanda simplemente no es muy elevada”, dice Faulhaber.

Whitehouse es más optimista. “Existe un nicho de mercado sin satisfacer”. Aunque ahora mismo es relativamente pequeño, crecerá rápidamente”, predice.

¿Convergencia? Las cosas están cambiando

En opinión de estos profesores de Wharton, el llamado salón digital y toda la convergencia entre los medios de comunicación que ello conlleva están en estado de cambio. Y es posible que el propio concepto del salón digital sea un error, que tal vez el televisor y el ordenador simplemente no estén hechos para converger. El profesor de Marketing de Wharton, Peter Fader, sostiene que la idea del salón digital carece en cierto sentido de un objetivo claro. “Toda la idea del salón digital ignora una idea fundamental. Una buena analogía sería ¿Qué voy a hacer para cenar hoy? Podría ir a un buen restaurante. O simplemente hacerme un burrito. Se trata en todo caso de comodidad y control. El burrito que me hago en el microondas es ver una película en el ordenador. El restaurante elegante es la gran pantalla que tienes en tu salón y toda la experiencia de meterte de lleno en la película. Harás ambas cosas”.

Fader y otros expertos señalan que la infraestructura básica para fusionar el mundo web y los sistemas de entretenimiento de los hogares ya está disponible. Por ejemplo, algunas empresas de medios de comunicación están suministrando contenidos a través de múltiples plataformas: online, sin cable y por cable. Pero hasta que el problema de interoperabilidad se resuelva, los consumidores continuarán encontrando dificultades para tender puentes entre el ordenador personal y el televisor. “Todo el mundo parece estar en deuda con sus receptores”, señala Fader. “Las empresas están más obsesionadas con la tecnología y los dispositivos que con los servicios prestados”, cuando lo que deberían hacer es centrarse en facilitar el acceso a contenidos con cualquier tipo de receptor.

Buscando el halo

Estas tecnologías del salón digital se parecen bastante, y esto se debe a que las empresas están intentando reproducir el llamado “efecto halo” de Apple, donde un dispositivo o servicio genera a su vez demanda de otros productos de la propia empresa.

Los motivos que hay detrás de cada una de las empresas que compiten por el salón digital son muy diversos. Por ejemplo, tal y como explica Whitehouse, la empresa Netflix está anticipándose al momento en que su negocio principal -alquiler de DVDs por correo-, empiece a declinar. Amazon ha adoptado una estrategia similar: vender música y películas en formato digital puede ser más rentable que enviarlas físicamente. “Reconozco el mérito tanto de Netflix como de Amazon. Están buscando más allá de sus modelos actuales y experimentando con modelos nuevos”, dice Fader.

En cuando a las empresas de medios de comunicación, siguen experimentando con nuevos proyectos como Hulu, que ofrece online y de forma gratuita películas y programas de televisión con publicidad. Otros servicios ofrecen descargas en el ordenador o modelos de alquiler de videos. En opinión de Hsu, algunos de estos modelos empresariales sobrevivirán. El reto será suministrar tecnología y servicios que no puedan ser copiados por, por ejemplo, las empresas de cable, que ya ofrecen videos bajo demanda a través de sus receptores.

“Las empresas captarán todo el valor cuando descubran algo que no pueda ser reproducido por las Comcasts del mundo. Netflix ha hecho algunos avances permitiendo a los suscriptores que gestionen online las películas solicitadas. Pero en mi opinión los avances tendrían que ser mucho más innovadores”, dice Hsu.

No obstante, por el momento las empresas que tienen la vista puesta en el salón digital están imitando lo que han hecho las empresas por cable. Los modelos de más éxito han sido los basados en la suscripción o el pay-per-view; en ambos casos se necesita un dispositivo receptor. “La justificación de estos receptores es que los consumidores quieren interactuar con dispositivos de un modo que les resulte familiar”, señala Hsu.

Efectivamente, en estos nuevos modelos de negocio de oferta de entretenimiento uno de los mayores obstáculos es el comportamiento de los consumidores, añade. Los consumidores no están acostumbrados a combinar las funciones de un televisor y un ordenador personal y compartir contenidos entre ellos. Hsu espera que haya más innovaciones y experimentos en el futuro. “La tecnología cada vez es más sofisticada y se producirá cierta fusión entre los ordenadores, la televisión e Internet. Pero, ¿qué va a hacer que la gente interactúe con estos dispositivos y máquinas? Tendrá que haber algo diferente a lo que ofrece la televisión”.

La batalla por la banda ancha

En opinión de Faulhaber, aparentemente, lograr cierta convergencia entre la televisión y los ordenadores personales no es un problema tecnológico muy complicado. Por ejemplo, las redes sin cable wi-fi son un modo fácil de compartir información entre el ordenador y el televisor, y muchas empresas están empleando dicha tecnología.

Pero Faulhaber espera que se produzcan complicaciones en la banda ancha. Por ejemplo, en estos momentos no se emplea mucho la banda ancha para descargar o ver videos a través de los nuevos servicios de Netflix, Amazon y Apple. No obstante, si el salón digital despega, el significativo incremento en el uso de la banda ancha generaría problemas a empresas como Verizon y Comcast, que ofrecen servicios competitivos, y también en el suministro de contenidos en los hogares, explica Faulhaber. El control sobre los contenidos introducidos en la red podría convertirse en un problema polémico si se populariza el uso de Internet a través del televisor.

“La mayoría de estos receptores emplean cable de banda ancha como canal de distribución independiente; pero no es tan independiente como se cree porque la información tiene que pasar en cualquier caso a través de un modem”, explica Faulhaber. “Esto podría ser un problema si el uso de Internet en la televisión se generaliza. Si ver videos a través de las redes de banda ancha se pone de moda, se podrían sufrir ciertas limitaciones porque las redes tal vez no puedan soportar la carga. Habrá que buscar alguna solución. Si cada vez hay más televisores que emplean la banda ancha empezarán a surgir problemas”.

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Estrategia anticrisis: El ejemplo de Mango

Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”

“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.

“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.

La trastienda

Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.

“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.

Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.

“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.

Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.

Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.

El futuro

Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.

Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi.

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El futuro del software será una Fusión entre el Escritorio y la Red

Estas últimas semanas han sido muy ajetreadas para las grandes empresas tecnológicas. El 1 de octubre Adobe Systems anunciaba un acuerdo para adquirir Virtual Ubiquity, una empresa que ha creado un procesador de textos basado en Internet sobre la próxima generación de la plataforma para desarrollar software de Adobe. Un día antes Microsoft desvelaba sus planes para Microsoft Office Live Workspace, un servicio que combinará el Microsoft Office y las capacidades de Internet, de forma que los documentos puedan ser compartidos online. Recientemente Google introducía una tecnología llamada “Gears” que permite que los diseñadores creen aplicaciones web que también pueden funcionar offline. ¿Qué tienen en común estas tres iniciativas puestas en marcha por los gigantes tecnológicos? Pues que cada empresa está apostando por una visión nueva sobre el futuro del software, un futuro en el que se combinan las características de las aplicaciones basadas en Internet y del software de escritorio para crear un modelo híbrido que podría ofrecer lo mejor de ambos mundos.

Incluso las empresas de menor tamaño están introduciendo productos que apoyan este modelo híbrido que resuelve las desavenencias entre el software de Internet y el de escritorio. Por ejemplo, Mozilla Foundation –la organización que hay detrás del navegador Firebox, principal rival del Internet Explorer de Microsoft-revelaba el 25 de octubre la puesta en marcha una iniciativa llamada “Prism”. Según Mozilla, un grupo sin ánimo de lucro que desarrolla software de código fuente abierto, Prism permite que las aplicaciones web funcionen fuera del navegador y se comporten de modo similar al software de escritorio.

“Con el paso del tiempo, el actual predominio de las aplicaciones exclusivamente de escritorio, o incluso predominantemente de escritorio, se desvanecerá”, predice el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Kartik Hosanagar. “Pero no creo que en el corto plazo las aplicaciones de escritorio vayan a desaparecer por completo. En el futuro habrá un modelo híbrido, con aplicaciones básicas de escritorio y diversas aplicaciones que se descargan de la Red”.

Hasta hace relativamente poco tiempo la mayoría del software se encontraba en el propio ordenador del usuario. Este software llamado “de escritorio” –que incluye desde el Adobe Photoshop al Microsoft Office o los juegos de ordenador-, dependía de la capacidad de procesamiento del ordenador del usuario y ofrecía la posibilidad de almacenar archivos en su disco duro. Aunque el software de escritorio aún es predominante, la Red brinda una oportunidad a una nueva estirpe de aplicaciones –ejemplificada por productos como Google Docs, el software online para procesar, hojas de cálculo y presentaciones de Google, o los productos de apoyo a las ventas de Salesforce.com-, que funcionan desde un navegador. Estas aplicaciones basadas en la Red utilizan los ordenadores locales únicamente para acceder al navegador y a unas cuantas extensiones básicas (como el Flash Player de Adobe), y utilizan la capacidad de procesamiento y de almacenamiento de todos los ordenadores situados en lugares remotos e interconectados entre ellos a través de Internet.

Pero tal y como ilustra este modelo híbrido escritorio-Internet, ambos enfoques tienen límites, y el futuro del software podría consistir en una fusión entre las mejores características de ambos.

De hecho, para Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, la cuestión hoy en día no es tanto si este modelo escritorio-Internet será el futuro. Eso es, según sus palabras, “virtualmente un hecho”. La gran cuestión es qué empresa –Microsoft, Adobe o Google-, proporcionará la mejor plataforma para desarrollar esta próxima generación de software. El anteproyecto de este modelo de software híbrido aún se están diseñando y, mientras los principales jugadores ya han tomado medidas para fusionar el software de escritorio con Internet, los detalles sobre el enfoque adoptado por cada empresa son bastante diferentes.

Por ejemplo, Microsoft ve un mundo en el que los clientes aún utilizarán el software de escritorio -como Word, Excel y Power Point-, pero también utilizarán servicios basados en la Red -como el Office Live Workspace de Microsoft-, como complemento a su software de escritorio tradicional. Adobe está desarrollando herramientas de software que permiten que las aplicaciones basadas en Internet funcionen en el escritorio del mismo modo que las aplicaciones de escritorio tradicionales y aprovechen toda la capacidad del ordenador personal del usuario. Por su parte, Google ve un futuro en el que la mayoría del software está basado en Internet aunque se puede utilizar el ordenador como un recurso para almacenar archivos offline temporalmente.

En opinión de expertos de Wharton y otras entidades, el futuro más probable será un modelo híbrido en el que el software de escritorio y el software y los servicios basados en Internet se fusionen hasta el punto que los usuarios no vean diferencias entre los dos. “Creemos que el futuro de la tecnología será una combinación del software local, que se descargará en los ordenadores personales, y los servicios”, decía Jeff Raikes, presidente de la Unidad Empresarial de Microsoft, durante el turno de preguntas tras el anuncio del Office Live Workspace el 30 de septiembre. “Pensemos en ello como un algo continuo; en un extremo estaría un enfoque basado totalmente en el software y en el otro un enfoque basado en los servicios. La mayoría de los clientes se situarán en alguna opción intermedia”.

Los jugadores implicados y posibles ganadores

¿Cómo ven la futura integración del escritorio y la Red las principales empresas de software? A continuación se describen los respectivos anteproyectos de Adobe, Microsoft y Google.

* Adobe lanzaba recientemente la segunda versión “beta” del Adobe Integrated Runtime (AIR, conocido como “Apollo”), una plataforma para desarrollar software que permite que los diseñadores utilicen lenguajes de programación en red para crear aplicaciones que pueden funcionar como programas de software de escritorio y además en los principales sistemas operativos: Windows, Mac OS y en el futuro Linux. Las aplicaciones AIR pueden utilizarse online y offline, y pueden leer y escribir archivos en los ordenadores locales de un modo similar al software de escritorio. AOL, eBay, Nickelodeon, Nasdaq y Salesforce.com son algunas de las empresas que han probado las aplicaciones AIR.
* Microsoft también considera que en el futuro habrá un modelo híbrido, y su estrategia está basada en un software de escritorio llamado “software y servicios” en contraposición con una visión “software como un servicio”, adoptada por empresas como Salesforce.com y donde Internet tiene mayor peso. El reflejo material del enfoque de Microsoft es su Office Live Workspace, un complemento para su Microsoft Office basado en Internet que permite a los clientes del Office almacenar documentos en la Red, verlos online a través de un navegador web y compartirlos con otros usuarios. Microsoft considera que Office Live Workspace es una ampliación –no un sustituto-, de su software Office de escritorio. Según los planes anunciados por la empresa el 30 de septiembre, los usuarios que no dispongan del software de escritorio de Microsoft sólo podrán ver e introducir comentarios –pero no editar- las versiones online de los documentos Office. El objetivo de Microsoft parece ser proteger su lucrativa franquicia de software de escritorio mientras apuesta contra la aparición de servicios de publicidad y suscripción basados en la Red.
* En contraste con la visión de Microsoft, que descansa fundamentalmente en el software de escritorio, Google apuesta por un futuro basado principalmente en Internet. Google Docs –conocido formalmente como Google Docs y Spreadsheets-, proporciona versiones online de herramientas para procesar textos, hojas de cálculo y presentaciones. Estas aplicaciones funcionan desde el navegador web en su totalidad, y de hecho dependen de la conexión a Internet y de su capacidad de almacenamiento remota, aunque el Google Gears de la empresa podría permitir que las aplicaciones basadas en Internet funcionasen también offline en el futuro. Matthew Glotzbach, director gerente de productos de Google Enterprise, afirmaba durante la Conferencia Interop 2007, celebrada el 24 de octubre en Nueva York, que Google tiene su propia manera de cuantificar la productividad y que está convencido de que el futuro está en el software basado en la Red. “El juego está cambiando el actual conjunto de herramientas para cuantificar la productividad, las cuales fueron creadas pensando en la productividad personal. Nos hemos introducido en este mundo de redes interconectadas en el que estar online es una enorme ventaja”.

Según expertos de Wharton, aún es demasiado pronto para determinar qué enfoque será el ganador. La estrategia de Microsoft –diseñada para preservar la supremacía de su aplicación de escritorio-, tiene mucho sentido según el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Eric Clemons. “La plataforma de Microsoft, basada en el escritorio, tiene su mérito. Son muchas las ventajas de evitar el envío de enormes archivos a través de la Red. Algunas están relacionadas con los resultados y otras con la seguridad”.

Krishnan Anand, profesor asimismo de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, también se declara a favor del modelo de Microsoft. “Las aplicaciones de escritorio se utilizarán muchísimo, eso sí, complementadas con servicios basados en Internet”, dice Anand. “Microsoft apuesta por el software de escritorio y ve los servicios de Internet como algo complementario. De este modo Microsoft tiene presencia en todos los negocios”.

Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, sugiere que a largo plazo el modelo de Google –en el que se dispone del software de manera continua gracias a la Red-, posiblemente sea el modelo ganador. “Se observará una tendencia hacia servicios basados en su totalidad en Internet. Google es un precursor de la dirección que adoptará el sector”.

Whitehouse sostiene que el enfoque adoptado por Adobe ofrece lo mejor de los dos mundos. “Es la mejor opción”, sostiene señalando que su plataforma AIR comprende las mejores características del software de escritorio y de Internet. Mientras, las herramientas de software de Adobe –como Flash, Dreamweaver y Photoshop-, son muy conocidas entre los diseñadores y creadores profesionales. Dicha familiaridad podría contribuir a que estas nuevas aplicaciones híbridas saliesen adelante. “El enfoque de Microsoft perdurará durante mucho tiempo, pero Adobe dispone de un enfoque para la próxima generación de aplicaciones de software”, sostiene Whitehouse. “Adobe cuenta con una estructura propia para la próxima generación de aplicaciones de software”, dice Whitehouse.

Por su parte, Microsoft muestra señales de percibir la amenaza de Adobe a través de la competencia directa y su contra-posicionamiento. A medida que Flash -de Adobe- se volvía más dominante en la Red y crecía hasta convertirse en el formato de video elegido en sitios web tan populares como YouTube y MySpace, Microsoft introdujo su propio navegador de animación y videos llamado Silverlight para atacar frontalmente a Flash. “Creemos que hay muchas oportunidades de innovación. Adobe ha hecho un buen trabajo en algunos ámbitos. Creemos que las cosas aún deben mejorar”, decía el consejero delegado de Microsoft Steve Ballmer durante la conferencia Web 2.0 celebrada en San Francisco el 18 de octubre. Pero Microsoft no tiene un equivalente directo del AIR de Adobe, y en su lugar opta por promover su propia estrategia de aplicaciones de escritorio que se conectan a la Red en lugar de adoptar la plataforma hibrida con aplicaciones cruzadas que Adobe considera será el futuro.

El futuro con software híbrido: una opción realista

Expertos de Wharton rehúsan poner fechas en este proceso evolutivo del software. La visión de Google, con un software completamente basado en Internet, posiblemente no sea efectiva hasta dentro de unos años. Por este motivo, son muchos los interesados en el modelo de software híbrido.

En opinión de Hosanagar, este modelo posiblemente se desarrolle en dos fases. “En la primera fase las aplicaciones proporcionarán básicamente las mismas características que una aplicación de escritorio, sólo que se podrá acceder a ellas desde cualquier parte. Las actuales aplicaciones basadas en Internet constituyen buenos ejemplos de ello”. Así, Yahoo Mail se parece muchísimo al programa de correo electrónico Outlook de Microsoft. Google Docs y Buzzword de Adobe imitan a Microsoft Word y añaden algunos extras, como por ejemplo la capacidad para acceder a tus documentos desde cualquier ordenador.

En esta fase actual, Hosanagar cree que las aplicaciones de escritorio ofrecerán más características que el software basado en Internet, pero a lo largo del tiempo dicha ventaja desaparecerá.

En una segunda fase de este modelo híbrido, las aplicaciones web y el software de escritorio coexistirán, dice Hosanagar. “Lo más emocionante posiblemente sea la próxima fase, en la que estas aplicaciones basadas en la Red pueden interactuar y compartir datos entre ellas y convertirse en plataformas [que los diseñadores puedan emplear para crear más software]. Facebook ya se ha convertido en una nueva plataforma, y también Salesforce.com. En la próxima fase ocurrirán cosas todavía mucho más interesantes a medida que esas aplicaciones web empiecen a hablar entre sí”.

Clemons señala que otro factor determinante en la evolución del software serán las aplicaciones móviles. “Apuesto por que el software de escritorio se utilizará en las operaciones realizadas desde casa, y el software basado en la Red se utilizará para aplicaciones móviles”, explica Clemons. La clave será sincronizar el software de escritorio y el software de Red allá donde vaya el usuario. “Nadie sabe muy bien en qué consistirán estas aplicaciones móviles, pero posiblemente proporcionen un valor real”.

Enséñame el dinero

Independientemente de cómo se desarrolle el modelo híbrido de software en el futuro, habrá varios modelos de negocio posibles, sostiene Whitehouse. Pero aún se desconoce qué modelo será el mejor o qué enfoque generará más ingresos.

Google está obteniendo importantes ingresos vendiendo publicidad a través de sus aplicaciones gratuitas de Internet. Asimismo, se puede disponer de Google Apps Premier Edition previo pago de una tasa anual por usuario. Adobe intenta obtener beneficios vendiendo herramientas para desarrollar software que se emplea para crear tanto aplicaciones basadas en Internet como aplicaciones híbridas. Microsoft espera fusionar las licencias de su software de escritorio y las suscripciones con la publicidad. “No da la sensación de que las opciones sean escasas en cuanto a cómo ganar dinero”, señala Whitehouse.

Tras el éxito de Google, muchos vendedores de software buscan publicidad para su actual generación de servicios basados en Internet. El 24 de octubre Microsoft se gastaba 240 millones de dólares en adquirir una participación del 1,6% en el sitio web de redes sociales Facebook. Dicha decisión proporciona a Microsoft una posición destacada en su red de publicidad adCenter. Microsoft también pagaba en mayo 6.000 millones de dólares por la empresa de publicidad online aQuantive. ¿El objetivo? Convertirse en uno de los grandes de la publicidad, de manera que pueda obtener beneficios de sus sitios web y servicios online y protegerlos frente a futuras tendencias que se desvíen de su tradicional fuente de ingresos: los sistemas operativos y el software de escritorio.

“Estamos trabajando para convertirnos en uno de los principales jugadores en el espacio de la publicidad online, y estamos encantados con el progreso que estamos consiguiendo poniendo los cimientos”, explicaba el director financiero de Microsoft Christopher Liddell el 25 de octubre, después de que la empresa informase sobre sus beneficios del primer trimestre fiscal.

Google admite publicidad en sus aplicaciones de Internet, pero ofrece su software “libre de anuncios” a cambio del pago de una tarifa. Además de su edición Google Docs, financiada a través de anuncios, Google también proporciona una edición Premier que proporciona mayor capacidad de almacenamiento por 50 dólares anuales por usuario. Otras empresas, como Salesforce.com, dependen básicamente de los ingresos procedentes de las suscripciones.

El plan de negocio de Adobe para este futuro híbrido no consiste más que en una ampliación de su actual modelo de ingresos. El consejero delegado de Adobe, Bruce Chizen, apuntaba el 1 de octubre que se intentará explotar la plataforma AIR de la empresa. “Vamos a ganar dinero con AIR; lo haremos del mismo modo que ganamos dinero hoy”, decía Chizen. “Vendemos herramientas y aplicaciones que mejoran el formato de nuestros archivos -PDF y Flash-, y satisfacen a los clientes de Adobe Reader y de Flash Player”.

Anand sugiere que también podría surgir otro modelo basado en la costumbre. En este modelo, una persona que utilizase con relativamente poca frecuencia un programa podría utilizar la versión de Internet del mismo de forma gratuita o previo pago de una pequeña cantidad. Sin embargo, los grandes usuarios pagarían más porque lo utilizan mucho. En este modelo, que se podría aplicar tanto al software basado en Internet como al de escritorio, Anand compara a los suministradores de software con el suministro eléctrico. “La idea es cobrar diferentes precios dependiendo de los diferentes grados de utilización”, dice.

Pero para que estos modelos híbridos funcionen habrá que superar antes varios retos.

Uno de los mayores retos será la seguridad, dice Matwyshlyn, señalando que las aplicaciones web no son necesariamente menos seguras que las aplicaciones de escritorio. De hecho, los servicios a través de Internet pueden ser más seguros, ya que pueden actualizarse automáticamente para prevenir ataques. No obstante, los riesgos asociados a la seguridad aumentarán a medida que las aplicaciones de Red se fusionen con el software de escritorio, ya que habrá más puntos débiles expuestos al ataque los hackers. “La seguridad será tan buena como la vulnerabilidad del punto más débil”, explica Matwyshyn. “La potencial superficie vulnerable aumenta a medida que hay más aplicaciones que a su vez dependen de otras”.

Los datos constituyen otra preocupación, ya que con los servicios basados en Internet los individuos cada vez almacenarán más información en servidores gestionados por empresas externas. Al final, dice Matwyshyn, cada individuo y cada empresa tendrá que evaluar los potenciales riesgos de seguridad de almacenar datos online frente a almacenarlos en sus escritorios o en servidores seguros dentro de su empresa.

Hosanagar está de acuerdo, señalando como proyectos previos de servicios a través de la Red -como el Hailstorm de Microsoft en 2001-, fracasaron porque “las grandes corporaciones, como las instituciones financieras, no querían que los datos sobre sus clientes fuesen gestionados por alguien externo”. Sin embargo, a largo plazo Hosanagar dice que estos temas de seguridad serán resueltos.

Expertos de Wharton predicen que cualquier brecha entre el software de escritorio y el de Internet se reducirá en el futuro; lo que no tienen nada claro es cómo las aplicaciones híbridas escritorio-Internet encajarán con las características de las aplicaciones de escritorio. “Crear una plataforma válida para las diferentes plataformas que satisfaga a usuarios de Windows, Mac y Linux es un objetivo delicado”, señala Whitehouse. “Pero estoy seguro que se conseguirá. Sin lugar a dudas es ahí hacia donde se dirige el futuro del sector”.

Anand no concede tanta importancia a la futura evolución, señalando las limitaciones actuales de las aplicaciones web. A Anand le gusta personalizar el escritorio de su ordenador según sus gustos personales, algo que podría ser más complicado con los servicios online hospedados. Asimismo, Anand siente cierto temor en relación a los temas de fiabilidad. “La fiabilidad es crítica para muchos de nosotros. Incluso ahora las Redes fallan y a veces no puedo acceder a los archivos. Aún tengo que hacer una copia de seguridad en mi escritorio. Hasta que esto no cambie, no veo ventaja alguna en las aplicaciones basadas en Internet”.

Anand no es el único al que le preocupan estos temas. Por este motivo, las empresas de software están buscando el modo de resolver las limitaciones de las aplicaciones totalmente basadas en la Red desarrollando un nuevo tipo de software híbrido, uno que aúne sin fisuras las mejores características del software de escritorio y del software basado en Internet.

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La difusa línea entre las tecnologías de consumo y las corporativas

El consejero delegado de Apple, Steve Jobs, afirma que las últimas novedades introducidas en el software del iPhone –que empezarán a comercializarse a partir del próximo junio-, harán que el iPhone sea un aparato mucho más atractivo para las empresas estadounidenses. El 11 de marzo Oracle lanzaba una aplicación “a la carta” para gestionar las relaciones con los clientes que imita a populares sitios web como Facebook y que se puede integrar en la página Yahoo o Google personalizada de cualquier trabajador. El 8 de abril, IBM sacaba a la venta una cartera de popurrís que puede combinar software corporativo con las páginas web preferidas de los consumidores, como por ejemplo Google Maps. Estas iniciativas comparten el mismo espíritu: la frontera entre las tecnologías corporativas y las de consumo están empezando a desvanecerse.

Esta fusión entre las aplicaciones para los negocios y para los consumidores ha sido bautizada como consumerización por firmas de investigación en tecnologías como Gartner y ejecutivos de empresas como Microsoft. La consumerización propone que las tecnologías de consumo –como herramientas de redes sociales, contenidos generados por los usuarios o wikis (software basado en la Red que permite a la gente crear contenidos en colaboración)- se empiezan a incorporar en las empresas estadounidenses. Estas aplicaciones de consumo se están empleando para desarrollar software con mayor rapidez, compartir conocimientos dentro de la empresa, realizar un seguimiento del estado de los proyectos y hacer que los sistemas de información corporativos sean más accesibles para los empleados. Según el analista de Gartner, Steve Prentice, la innovación ahora procede de los consumidores y de sus tecnologías preferidas. “Los consumidores cada vez están más al mando. Están dictando las especificaciones de la tecnología. Están incorporando desconcierto y cambiando los equilibrios del poder”.

Expertos de Wharton están de acuerdo en que la tecnología de consumo se ha transformado en los últimos años en tecnología corporativa. Detrás de esta nueva tendencia está la incorporación de jóvenes trabajadores expertos en tecnologías, la disminución de los costes de la tecnología y la necesidad de innovar rápidamente empleando aplicaciones web. No obstante, la consumerización representa una paradoja para cualquier departamento de tecnología tradicional. Antes, las empresas dictaban qué software y hardware debía utilizarse en el trabajo. Hoy en día, elegir la tecnología se está convirtiendo en algo cada vez más democrático a medida que los trabajadores tienen más que decir al respecto. La tecnología no puede definirse como tecnología exclusivamente corporativa o de consumo, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Ha tenido lugar una convergencia entre las aplicaciones para los consumidores y para las empresas. Las fronteras han desaparecido”.

Queda por ver si esta invasión de las tecnologías de consumo en las empresas es una tendencia de largo plazo. Algunas tecnologías, como los dispositivos BlackBerry de Research in Motion, empezaron en el mundo corporativo y luego se convirtieron en grandes éxitos de consumo. Los pequeños y ultraligeros ordenadores portátiles también dieron sus primeros pasos en el ámbito de la empresa y luego ganaron popularidad entre los consumidores. “Hay una relación de ida y vuelta entre ambos mundos. La innovación se producía en las empresas, pero a mediados de los 90 la tecnología de consumo pasó a ser dominante”, explica Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton.

Por el momento, los ejecutivos expertos en tecnologías afirman que los consumidores están al mando. “El modo en que las personas quieren interactuar entre ellas dentro de las propias empresas está cambiando”, declaraba el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, durante la conferencia MIX08 que se celebraba en Las Vegas el 6 de marzo. “La gente utiliza cada vez más los mensajes instantáneos. Hace algún tiempo, los correos electrónicos eran algo exótico en las empresas”. La adopción de tecnología de consumo para uso corporativo está en sus etapas iniciales, añadía Ballmer, señalando que Microsoft ha estado desarrollando herramientas de fácil uso para los consumidores dentro de productos de software como SharePoing, que permite a las empresas compartir información y documentos dentro de la empresa.

“Hemos observado una convergencia de tecnologías entre estos dos segmentos [consumo y empresa] porque las necesidades de los usuarios también han convergido”, explica Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Por ejemplo, los trabajadores demandan que la tecnología corporativa –por ejemplo una herramienta para realizar búsquedas dentro de la empresa-, sea tan fácil de utilizar como el popular Google.

Dando una buena impresión

La línea divisoria entre la vida personal y el trabajo también se ha desvanecido, lo cual también estimula esta convergencia entre la tecnología corporativa y de consumo.

Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que los empleados a menudo realizan actividades personales –como ver el último video en YouTube o comprar en Amazon.com-, en el lugar de trabajo, y también frecuentemente hacen en sus casas o durante su tiempo libre tareas pertenecientes al ámbito laboral. Como la línea divisoria entre el trabajo y el hogar se ha difuminado, los empleados cada vez tienen más que decir en relación a la tecnología que utilizan. “La empresa ha dejado de ser el único suministrador de servicios tecnológicos. La gente adopta rápidamente lo que sea más fácil y cómodo”, dice Whitehouse. Y eso a menudo implica utilizar servicios gratuitos online como Google Maps, Yahoo Finance o el correo electrónico Windows Live de Microsoft.

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo. “Empresas como IBM u Oracle están simplemente reaccionando ante los cambios en el comportamiento de los consumidores”, señala. “Los medios sociales –compartir información como hacen los consumidores en Facebook o MySpace-, son cada vez más importantes. Forma parte de la evolución”.

Para las empresas tecnológicas, está creciente consumerización representa una oportunidad. El 6 de marzo, Jobs anunciaba planes para mejorar las prestaciones de su iPhone para las empresas. Una nueva actualización del software permitirá que el iPhone se conecte con mayor precisión con los sistemas de correo electrónico corporativo de Microsoft Exchange y le proporcionará más seguridad para prevenir que la información se pierda o sea robada.

La estrategia de Apple: Esperar que los consumidores lleven sus iPhones al trabajo y empiecen a pedir a sus empresas que admitan dicho dispositivo. En cuando el iPhone se implante, la empresa también podría estar más dispuesta a adoptar unos cuantos ordenadores Mac de Apple. Andy Hargreaves, analista de Pacific Crest Securities, sostenía que “el iPhone posiblemente sea el primer dispositivo de Apple de millones de usuarios corporativos, y una experiencia tan positiva podría a su vez incrementar la demanda de Macs”.

Fader cree que el enfoque de Apple es “una estrategia de aproximación y penetración” en la que Apple se aproxima a un grupo de consumidores pioneros –por ejemplo un grupo de consejeros delegados que están encantados con un nuevo dispositivo-, con la esperanza de que más tarde dichos pioneros evangelicen el producto y contribuyan a su implementación general.

Retos de gestión

No obstante, este enfoque presenta diversos retos de gestión. ¿Permiten las empresas que sus empleados utilicen el dispositivo que quieran? ¿Debería limitarse el empleo de herramientas web? ¿Es beneficiosa la desaparición de las tradicionales fronteras en tecnología? ¿Qué impacto tiene todo esto sobre la productividad?

Las empresas apenas han empezado a profundizar en estos temas. Según Terwiesch, la fijación de precios para la tecnología implica que el mundo corporativo deberá acostumbrarse a la incorporación de artilugios a propuesta de sus empleados. “Creo que esta convergencia es principalmente resultado del progreso tecnológico y del rápido descenso de los precios. La tecnología ahora es tan barata que es realmente difícil aplicar diferentes precios a los modelos para consumidores y para empresas”. A medida que las diferencias entre la tecnología corporativa y de consumo desaparecen, las empresas deberían experimentar nuevas formas de funcionamiento, añade Terwiesch.

De hecho, Gartner predice que para 2011 el 10% de todo el gasto en tecnologías de la información procederá de los empleados. En otras palabras, los empleados se llevarán al trabajo su propia tecnología –portátiles, iPhones y similar-, pagarán por ella y la utilizarán como principal herramienta. Es más, para 2015 Gartner cree que los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo.

Hsu es ya uno de esos empleados. Eligió un iPhone en lugar de la omnipresente BlackBerry. Este tipo de elecciones independientes presenta ciertas paradojas para muchas empresas: ¿Con qué rapidez debería una empresa adoptar cierta tecnología de consumo? “Las empresas tendrán que ser relativamente rápidas en adoptar algunas aplicaciones”, dice Hsu señalando que, en un mundo ideal, cualquier nueva tecnología de consumo debería proporcionar algún beneficio empresarial.

Por ejemplo, los GPS (sistemas de posicionamiento global) son muy populares como tecnología de consumo, pero determinados sectores –trabajadores del servicio de urgencias o empresas de ventas y marketing-, también lo encuentran verdaderamente útil para conseguir indicaciones de cómo llegar a cierto sitio. “Existen beneficios en forma de productividad”, dice Hsu. Sin embargo, no todas las empresas deberían adoptar la tecnología GPS. “Su adopción ha sido amplia. Sería necesario observar la productividad”.

El reto de las empresas es averiguar cómo gestionar las tecnologías de consumo de tal modo que no se limite su utilidad pero no acaben resultando una pérdida de tiempo o de dinero. Un informe de noviembre de Gartner revelaba que el 80% de las empresas consideraba que las redes sociales eran importantes para su negocio, pero el 36% de ellas prohibían el acceso a Facebook en el lugar de trabajo.

La mayoría de los expertos de Wharton cree que las buenas prácticas de gestión –educar a los empleados en las infracciones y el control de la productividad-, son mejores que cualquier restricción o barrera tecnológica. “Si los empleados quieren un dispositivo portátil con un browser, entonces podrían ser más productivos. Estas nuevas tecnologías pueden ser poderosas herramientas tanto en el trabajo como fuera de él”, dice Whitehouse.

Fader señala otro beneficio adicional: Los empleados que incorporan nuevas tecnologías a la empresa pueden ayudar a descubrir modos innovadores de funcionamiento. “Las empresas están contratando a gente para que salga fuera e investiga sobre nuevas tecnologías. Eso ya es suficiente motivo”.
Cuestión de seguridad

Aunque puede haber mejoras en productividad para las corporaciones que experimenten con nuevas tecnologías de consumo, la seguridad sigue siendo el gran quebradero de cabeza de las empresas, afirman expertos de Wharton.

En opinión de Matwyshyn, existen problemas de seguridad que impiden que las empresas adopten nuevas tecnologías de consumo. ¿Qué pasa si un dispositivo que un trabajador trae al trabajo no es lo bastante seguro como para proteger la propiedad intelectual? Mientras, los propios consumidores generalmente no prestan atención a los posibles fallos de seguridad. “Los consumidores forman parte de la ecuación que complica el problema de seguridad a la hora de adoptar nuevas tecnologías”, explica. “El consumidor medio no es un erudito. Conseguir que los consumidores se protejan a sí mismos es fundamental”.

Todas las tecnologías conectadas a redes –bien sean aplicaciones web o dispositivos inalámbricos-, deben ser desde el principio diseñadas con seguridad. “Una de las características más importantes de los productos es que deben ser seguros por norma”, dice Matwyshyn, señalando que los esfuerzos de Apple para mejorar la seguridad del iPhone constituyen un paso muy importante.

Whitehouse está de acuerdo en que, a medida que la tecnología corporativa da paso a una revolución liderada por los consumidores, los temas de seguridad son cada vez más preocupantes. “Aunque las empresas están interesadas por su propio bien en adoptar nuevas tecnologías de consumo, debido a las mejoras en beneficios y productividad que proporcionan”, dice Whitehouse, “los departamentos de tecnologías de la información deben cerciorarse de que las cosas que hacen los empleados no vayan a poner en peligro la seguridad. Deben encontrar un delicado equilibrio entre las innovaciones generadas por los consumidores y la integridad de la empresa”.

Al final, la combinación de tecnologías corporativas y de consumo tiene sentido, añade Matwyshyn. “Se está produciendo un constante ataque a la división tradicional entre la vida personal y laboral. En cuanto se entremezclan estos dos mundos ya no hay vuelta atrás”.

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Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, y el modelo GCT (Gestión de Calidad Total)

De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.

¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, que puedes descargar de forma gratuita desde aquí, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.

Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.

En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.

El proceso de transformación

En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.

Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.

En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.

Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.

Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.

El consumidor es el “jefe”

Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.

En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.

Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.

El compromiso con los trabajadores

Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.

Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.

El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.

Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.

La cooperación con los proveedores

Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.

La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.

Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.

Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.

Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.

Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital

Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.

Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.

Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.

Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.

Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.

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Las bodegas se reorientan hacia un nuevo marketing enológico

En los últimos quince años, el consumo de vino en los principales países productores europeos ha descendido alrededor de un 20% y la tendencia se mantiene a la baja. Aunque Francia sigue a la cabeza del sector, tanto en producción como en ventas, Estados Unidos se ha sumado a la moda vitivinícola y, en 2007, se convirtió en el segundo mayor consumidor del mundo, por delante de regiones como Italia o España. Para los países de la Unión Europea (UE), la situación es todavía más delicada si se tiene en cuenta que en un mercado cada vez más internacionalizado, la entrada en juego de nuevos competidores, como América Latina o Sudáfrica, que ofrecen caldos de calidad a un precio más reducido, está presionando los márgenes de un sector dominado por pequeñas empresas que no pueden competir, ni en precio ni en cantidad, con la capacidad de sus rivales. Por ese motivo, la UE ha planteado la reforma de la Organización Común del Mercado (OCM) del Vino, que el 28 de abril debatieron los Ministros de Exteriores en el Consejo de la UE y cuyo objetivo es la mejora de la competitividad del vino europeo.

Vendimia

Esta reforma, que plantea la liberalización del sector y la eliminación en unos años de las ayudas públicas de las que disfrutan los viñedos europeos, dibujará un nuevo mapa del sector, fomentando la creación de grandes bodegas que puedan competir a nivel internacional, al tiempo que abre las puertas del sector a las empresas de cualquier parte del mundo. Éstas son algunas de las conclusiones a las que han llegado los expertos que, a finales de abril, se reunieron en el VI Foro Mundial del Vino, que se celebró en Logroño, capital de La Rioja, donde se encuentra la denominación de origen (D.O) española más conocida fuera de sus fronteras. Según Lulia Halstead, jefa ejecutiva de la consultora británica Wine Intelligence, la D.O La Rioja es la octava denominación más reconocida en Reino Unido y la decimosexta en Estados Unidos. En este ránking, las certificaciones más reconocidas son las francesas y las italianas, además de alguna australiana, y en claro detrimento de las españolas, sudafricanas y latinoamericanas.

¿Marca propia o denominación de origen?

Pierre Mora, profesor asociado de la escuela francesa BMN Management School de Burdeos, explicó durante su intervención que en los países donde históricamente se ha bebido más vino, como Francia, “se está pasando del consumo diario a un empleo más ocasional. Ahora se trata de un consumo donde prima la calidad, que se impone a valores como la tradición”. Estas nuevas tendencias, que se están produciendo en todo el mundo, sumadas a la reestructuración del sector que se llevará a cabo durante los próximos años en la Unión Europea, obligará a las bodegas que quieran seguir siendo competitivas y posicionarse en otros mercados a revisar sus estrategias comerciales y sus técnicas de marketing.

Mora puso como ejemplo la venta de vinos en grandes superficies: “Una persona dedica alrededor de 18 segundos a la hora de elegir un vino en un supermercado. Sin embargo, en algunos centros se pueden encontrar hasta 500 referencias distintas entre las que no se encuentran grandes diferencias”. Por este motivo, el profesor señaló que “el consumidor está perdido en los grandes hipermercados y los distribuidores necesitan apostar por un marketing diferenciador” que ayude al comprador a decidirse por su producto. Para resaltar la importancia de mejorar la eficiencia de este canal de ventas, Mora aseguró que entre el 70% y el 80% de las ventas totales del sector se hacen en los centros comerciales.

“Vender vino es muy difícil”, sobre todo, en países como Francia, “en donde hemos matado la marca de las bodegas desde hace cincuenta años”. En opinión de Pierre Mora, mientras los bodegueros se dedicaban a potenciar las denominaciones de origen también descuidaban la potenciación de sus propias marcas, de forma que un consumidor no suele preguntar por una determinada marca de vino, sino por la de una denominación geográfica concreta. A la hora de buscar la diferenciación, Mora explicó que sólo se puede buscar a través de tres formas: el tipo de producto, el precio o la comunicación. En su opinión, la calidad de los vinos es cada vez mayor en todo el mundo y “el precio no es una herramienta buena para diferencia”, ya que actualmente una gran mayoría de los caldos se sitúa en la franja de entre los dos y los cinco euros, por lo que no es recomendable ejercer una mayor presión sobre este indicador. Por tanto, sólo quedaría la comunicación para diferenciarse, aunque “para ello hace falta mucho dinero”, del que no dispone la mayoría de las pymes vitivinícolas.

Por su parte, el profesor Julio Cerviño, profesor de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Carlos III, de Madrid, ofreció otro punto de vista distinto, ya que, para él, “sí se puede hacer marca sin publicidad”. Cerviño también se mostró en contra de potenciar la imagen de las denominaciones de origen, sobre todo en el extranjero, ya que, al final, se confunde al consumidor, que no es capaz de recordar ni identificar todas las D.O existentes. Por eso, apuntó a “la importancia de ligar la marca de vino con la marca país, para que ésta sirva de paraguas” para todos los vinos nacionales. Este docente recordó que en las cartas de los restaurantes estadounidenses aparece, en primer lugar, un apartado de caldos californianos y otro para los franceses. En algunos, se puede encontrar una selección de vinos italianos y, en ocasiones, de australianos. Sin embargo, el resto aparecen bajo el apartado “otros”. En lugar de “abordar un mercado en solitario, sería más fácil hacerlo potenciando una imagen única del sector nacional”, matizó Cerviño.

Comunicación innovadora

Una vez superada esta fase inicial, el siguiente paso, según el profesor de la Universidad Carlos III, es “pensar en nombres de marcas que puedan viajar por el mundo”. En cuanto a los nombres, señaló que, además de facilitar la pronunciación en diferentes idiomas, también hay que tener en cuenta las connotaciones semánticas que una palabra puede tener en distintas regiones. Como ejemplo utilizó un aceite que se comercializa bajo la marca Capullo, “que puede venderse en algunos países latinoamericanos”, pero que tendría una difícil acogida en España por su negativo significado (se utiliza como insulto en este país). También es necesario reflexionar sobre el logotipo. Cuando la sidra española El Gaitero desembarcó en Japón, se encontró con que su logo se identificaba con un samurai y no con un gaitero, por lo que, finalmente, tuvo que cambiarlo por una manzana. Cerviño aseguró que “no hay que confundir publicidad con comunicación”, por lo que cualquier empresa puede fomentar su marca sin necesidad de invertir grandes sumas de capital. Si una campaña en los medios de comunicación tradicional se aleja del presupuesto de una pyme, siempre se puede optar por una web corporativa (unos 8.000 euros), la promoción en ferias a través de pequeños stands, mantener buenas relaciones con periodistas y directores de hoteles, así como sumilleres y expertos del sector.

Otra alternativa es probar con medidas más agresivas y novedosas, aunque “también son más arriesgadas”, según Cerviño, que utilizó el vino californiano Mad Housewife como ejemplo. Este caldo utiliza como imagen de un ‘ama de casa loca’ en la etiqueta de la botella, cuya foto cambia en función del tipo de uva y del vino que se comercializa. En sus promociones, la compañía que vende este artículo utiliza una imagen de su ama de casa de tamaño natural en vistosos stands que se sitúan en los puntos más concurridos de los centros comerciales. Aunque la mayoría de los expertos que participaron el VI Foro Mundial del Vino coincidieron a la hora de señalar que este ejemplo no sería replicable en los caldos europeos, ya que de estos “se espera que sean serios y tradicionales”, el caso de Mad Housewife sirve para mostrar cómo un vino puede hacerse muy popular con una reducida inversión en campañas de promoción. Otro ejemplo es vender vinos en lata, como si de una Coca-Cola se tratase. Esta fórmula está teniendo un gran éxito en países asiáticos, como Japón o China. “Aunque esto sea impensable en países como España”, donde casi se consideraría un sacrilegio este tipo de comercialización, Cerviño dejó en el aire la siguiente pregunta: “¿Por qué una compañía que quiera desembarcar en Asia no va a comercializar sus productos en latas si eso es lo que quieren los compradores?”

Lulia Halstead, de Wine Intelligence, asegura que las nuevas fórmulas de marketing también pasan por los nuevos medios de comunicación, como los blogs, aunque el canal más tradicional sigue siendo el más efectivo a la hora de promocionar un vino: el boca a boca. En este sentido, Halstead explicó que hay bodegas que están haciendo presentaciones de producto muy novedosas “en donde el vino no es el protagonista, sino el acompañamiento en un momento de ocio”. “A la hora de planificar estas acciones, hay que tener en cuenta la legislación de cada país”, ya que no en todos se pueden emprender el mismo tipo de campañas. Esta experta se refirió a una bodega australiana como ejemplo de innovación en el lanzamiento de sus productos, ya que la firma levantó en el centro de Sydney un viñedo urbano en el que realizó catas y otras actividades vitivinícolas. En Alemania, una compañía extranjera preparó una macro fiesta social en donde sirvió el caldo que quería introducir en el país.

A la hora de planificar este tipo de iniciativas, Lulia Halstead avisó de la importancia de diseñarlas en función del público al que se quiere alcanzar. Para ello, también es relevante saber cuál es el perfil del consumidor de vino en cada país. En general, aunque los jóvenes se están convirtiendo en el centro de los esfuerzos de algunas bodegas, la directiva de Wine Intelligence recalcó que los datos indican que los de menos de 30 años sólo representan el 14% de las ventas de vinos, frente al 41% de los mayores de 45 años. Esto no significa, según Halstead, que haya que olvidarse de los jóvenes, ya que éstos “serán los principales compradores dentro de unos años, ya que el consumo del vino, generalmente, aumenta con la edad”.

Perfiles de los consumidores

Esta experta señaló que es mejor clasificar a los consumidores por sus hábitos y no tanto por su edad. El primer grupo sería el de los conocedores aventureros, cuyo perfil se corresponde con aquellas personas que consumen vino de forma habitual y como un placer. Los que forman parte de este colectivo no sólo tienen algún conocimiento enológico, sino que también son los que más gastan en caldos de buena calidad, alrededor de 52 libras al mes (66 euros) y su edad se sitúa en dos picos: entre 25 y 35 años y mayores de 60 años. En Reino Unido, este grupo apenas representa el 19% de los consumidores totales de vino (27 millones de bebedores habituales), pero concentra el 35% del gasto total anual (aproximadamente 9.000 millones de libras, unos 11.500 millones de euros).

El perfil que concentra a una mayor parte de los consumidores de vino es el de los habituales caseros (38%), que se gastan alrededor de 29 libras al mes, unos 36 euros, en este producto (una libra más que la media del sector). En este caso, no tienen ningún interés enológico y su decisión de compra está motivada por el precio y las promociones. Su edad varía entre los 35 y los 50 años y suelen ser padres de familia que consumen en casa, pero no cuando acuden a restaurantes. Este colectivo, al ser el más numeroso, también es el que más ingresos aporta al sector (38%).

Existen otros tres perfiles identificados, según Halstead, que, en conjunto, apenas representan el 26% del mercado: especiales semanales, que prefieren beber habitualmente cerveza y reservan el vino como algo especial; buscadores de gangas: buscan las marcas más baratas; y los frugales: restringen su consumo sólo a ocasiones especiales. La directiva de Wine Intelligence matizó que, aunque estos modelos están basados en consumidores británicos, los perfiles pueden adaptarse a cualquier otro país, con alguna ligera modificación. En Estados Unidos, por ejemplo, existe un segmento de personas, de entre 25 y 40 años, que consumen vino como “una muestra de su status social frente a los demás. Son los llamados aspiracionales generacionales, que consumen poco vino, pero muy caro (por encima de los 100 dólares al mes)”, señaló Halstead.

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Cómo sobrevivir cuando estalla una crisis: Las experiencias de las inmobiliarias españolas

Nadie se atreve a pronosticar a día de hoy las proporciones y las consecuencias de la virulenta crisis que padece el negocio inmobiliario español. El panorama se recrudece día a día, que es precisamente el ritmo con el que las empresas de este sector se están acogiendo al concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos).

Ya son muchos los nombres de inmobiliarias ahogadas por no saber nadar ante el aluvión inmobiliario. Lábaro, Cosmani, Prasi, Ereaga, Jale, Grupo Sánchez, Seop…. Cada semana que pasa, nuevos nombres se suman a la catarata de inmobiliarias españolas que se han visto abocadas al concurso de acreedores. Otras, como Habitat, Martinsa-Fadesa o Colonial han negociado o negocian con las entidades financieras una razonable refinanciación de la deuda que les permita sortear las dificultades. El calvario que inició la compañía Astroc con su desplome en bolsa en abril del año pasado fue el primer síntoma de una grave enfermedad en el sector que, en aquel momento, era imposible siquiera intuir. De hecho, ha sido necesario que pasara la cita electoral del 9 de marzo en España para que la crisis que padece el sector empezara a dar la cara con toda su crudeza. Atrás quedan las apreciaciones de la entonces ministra de Vivienda, Carme Chacón, que calificó la situación inmobiliaria de “aterrizaje suave”.

La realidad está demostrando que, muy probablemente, sólo hayamos visto la punta del iceberg y que, a tenor de las advertencias de los promotores de que el ritmo de construcción de viviendas para los dos próximos años se reducirá a la mitad, lo peor está aún por venir. Algo parecido a lo que ya ha ocurrido en EEUU, donde se ha producido un abrupto descenso de los precios que ha arrollado a un elevado número de inmobiliarias y proveedores. Este escenario no está siendo inocuo para las entidades financieras, muy implicadas en la financiación de las inmobiliarias, y ahora en la tesitura de calibrar hasta qué punto arriesgan en la refinanciación de las deudas o dejan que las compañías caigan, lo que también les perjudica directamente, bien porque los activos que garantizan los créditos ven sensiblemente reducido su valor, o porque simplemente se suspenda el cobro de intereses. Y tan peligroso es para la banca no llegar en sus exigencias a las inmobiliarias, como pasarse e inducir la suspensión.

Fuentes del sector aseguran que estamos ante una situación que no ha pasado desapercibida para el Banco de España, que ha intensificado el control sobre los riesgos asumidos por bancos y cajas en la financiación de suelo a promotoras e inmobiliarias. El deterioro inmobiliario se enmarca en una crisis de mayor alcance, con una fuerte ralentización del crecimiento, que el Banco de España sitúa este año en un 2,4%, frente al 3,8% que aumentó en 2007. Los expertos señalan que sería un error que el Gobierno asumiera el problema de manera intervensionista parcial, sucumbiendo a la tentación de aumentar los incentivos fiscales para estimular artificialmente la demanda de vivienda, lo que llevaría a revitalizar los precios. Una miope manera de insuflar oxígeno a las inmobiliarias, de retrasar la necesaria purga de los excesos del pasado y de estirar el chicle de un modelo agotado. La dimensión de la crisis exige medidas horizontales, de largo alcance, que preparen la economía para un nuevo ciclo de crecimiento sostenido.

Estalla el boom inmobiliario en España

“El problema de la crisis es que no aparece de un día para otro. En el sector inmobiliario español había síntomas de que las cosas podían cambiar, y las empresas seguían siendo muy agresivas, y los precios no dejaban de subir. Se veía venir”, apunta Miguel Hernández, director del programa superior de empresa inmobiliaria del Instituto de Empresa. Nadie pone en entredicho que en España, una crisis inmobiliaria sacude a todo el país. Ayudas a la financiación y alquileres con opción de compra son algunas de las novedades que se ofertan cuando los promotores no pueden vender sus pisos a particulares, que se niegan a comprar a precios desorbitados y esperan a que los precios se adecuen a sus posibilidades de compra. Los promotores aseguran que las empresas que tendrán éxito y superarán la crisis serán las que se puedan adaptar al nuevo cambio de ciclo.

Pero, ¿realmente existe una técnica de venta eficaz cuando se impone la ralentización en un mercado? “Cada segmento de mercado tiene su propia estrategia. No existen recetas mágicas para la venta. Lo que se va a imponer es la orientación al mercado frente a la orientación a la venta”, resume Juan Carlos Martínez, profesor del departamento de Marketing de la escuela de negocios ESADE. El marketing, continúa Martínez, no se debe incorporar como una herramienta de gestión. “Por lo menos, hasta ahora no ha sido así, se confundía marketing con publicidad”, añade. Hernández no está tan seguro de que exista una técnica eficaz, porque la demanda mundial “está retenida y esperará hasta que los precios bajen”, dice.

Con las cosas como están, las inmobiliarias españolas intentan ofrecer soluciones a problemas. “La gestión profesional es el mejor gancho engatusador para superar un cambio de ciclo. Una gestión que debe estar basada en tres pilares fundamentales: innovación, calidad y servicio”, continúa Martínez. Por el contrario, Hernández no cree que los clientes caigan en las ofertas tentadoras de las promotoras. “Lo que la gente quiere es una cosa muy sencilla: pagar la menor cuota mensual posible por una vivienda digna. No quiere que le regalen un coche”, que es lo que están haciendo algunas promotoras para incentivar las ventas. Por eso, cree que los españoles no van a comprar y van a esperar hasta que obtengan un precio “lo más ajustado posible a sus posibilidades”.

A día de hoy, el esquema preferido por las promotoras es una estrategia comercial basada en ofertas y ventajas de todo tipo para el consumidor potencial. Cualquier mejora en las condiciones económicas es tentadora para un cliente que, esta temporada, se dedica a escuchar ofertas y dejarse querer antes de caer en una única oferta.

Algunos agentes del mercado han sucumbido a la tentación de aplicar técnicas promocionales “usadas en el mercado del gran consumo, sin considerar que no es lo mismo comprar un pack de leche que comprar una vivienda, con toda la carga emocional que conlleva esa palabra”, afirma Martínez. Quien opina que no todas las empresas inmobiliarias españolas están preparadas para superar la prueba. “Sí existen empresas que han sabido diversificar y, por ello, tienen mucho a su favor”, aplaude. Para Hernández, no hay fórmulas creativas y no cree que la solución sea cuestión de marketing. Insiste: “Vender más ahora es muy difícil. Habrá que bajar los precios”.

Las promesas varían en función de la empresa, pero todas tienen un denominador común: vender.

La inmobiliaria española Reyal Urbis, presidida por Rafael Santamaría, ha creado Reurbe, una nueva sociedad gestora de comunidades y cooperativas de viviendas libres (todo el mundo puede comprar) y protegidas (subsidiadas por el Gobierno).De este modo, la compañía ofrece asesoramiento y gestión a los consumidores que elijan el sistema de autopromoción para acceder a su vivienda. “Para mí, es la solución más razonable que he oído en España desde que estalló la burbuja inmobiliaria, ya que el riesgo financiero es muy pequeño”, comenta Hernández.

De nueva creación es el concepto outlet, que ha desarrollado la inmobiliaria española Bancaja Habitat para ganarse la confianza del comprador. Aprovechando la reciente feria inmobiliaria de Madrid, ofrece en exclusiva cuarenta viviendas nuevas y en stock, que proceden de temporadas anteriores y salen ahora a la venta con importantes descuentos. Confianza al cubo es la máxima elegida por Afirma Grupo Inmobiliario. Esta inmobiliaria promete a sus compradores que, si se echan atrás antes de escriturar la vivienda, les devolverá el dinero que hayan abonado como reserva y un 2% de intereses adicional. Si la compra se efectúa, premiará al comprador con el 20% de la cantidad aportada como entrada, que se descontará del precio de la vivienda. Asimismo, en el caso de que el valor de tasación de la vivienda disminuya pasados cinco años desde la fecha de escritura, Afirma abonará la diferencia correspondiente.

Ante tanta variedad, tan solo queda saber quién conseguirá llevarse el gato al agua. Los expertos dicen que el éxito dependerá de que el potencial adquirente de una casa perciba que se está aprovechando de la actual situación del mercado. Algunos dicen que la clave está en la financiación de la entrada de la vivienda. “Quien promueva una oferta atractiva en este terreno tiene el éxito asegurado”, afirman fuentes del sector. El ingenio también ha llegado a la subasta de pisos. Madrid acogió hace unos días la primera subasta a la baja, que se abre con una oferta del subastador por un alto precio que se va rebajando hasta que un pujador lo acepta o si se llega al mínimo establecido. En este proceso, veintidós viviendas fueron adquiridas de un total de 216 por 4,2 millones de euros. Los descuentos oscilaron entre el 18,5% y el 30,3%.

Como se ha comprobado, las promotoras ofrecen toda su artillería para ganar su confianza frente a las promociones de sus rivales. Pero, ¿cómo vender más cuando la demanda se para? “Liberando la demanda remansada o retenida”, dice Martínez. ¿Cómo se consigue? “Implicando a todos los agentes que intervienen y operan en este mercado: Administraciones, entidades financieras, promotoras, constructoras, intermediarios y medios de comunicación, con una manera firme y responsable”, continúa.

En estos momentos, todas las promotoras buscan ideas para desbloquear la demanda.“Todas las acciones comerciales se pueden copiar y, por tanto, la diferencia dura el tiempo que la acción tarda en copiarse. Lo que diferencia realmente a una empresa de otra son sus personas”, considera Martínez, que piensa que actuar sobre la variable precio es la estrategia “más peligrosa” en estos momentos en el mercado inmobiliario, “porque se actúa directamente sobre uno de los elementos conformadores de expectativas más importantes y, a la larga, se traslada una sensación falsa al mercado”.

Lecciones

Lo ocurrido en el mercado inmobiliario en España en estos diez últimos años (desde que nació el boom hasta que ha explotado) “será objeto de estudio por parte de otros países”, cree Martínez. De hecho, dice que ya hay países que están “expectantes” por saber qué medidas se van a adoptar y analizarlas “para saber qué es lo que no se debe hacer”. Sin embargo, Hernández dice que no se puede comparar el estallido del boom inmobiliario en España con la crisis subprime de Estados Unidos, “porque las maneras de conceder créditos en un país y otro son muy distintas”, comenta.

Hernández compara la situación española con Reino Unido, un país con 60 millones de habitantes y que construye entre cien mil y 150.000 viviendas al año. “En España, pensamos que vamos a bajar de construir 800.000 viviendas a 450.000”. “En España sufrimos un cambio social, pero coyuntural. Los excesos, al final, acaban pagándose”, avisa Hernández.

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