Babacar Fall: En internet desaparece la división entre primer y tercer mundo”

Da gusto escuchar a un senegalés, bien vestido y doctor en historia, que ha conseguido triunfar en un país donde gran parte de la juventud emigra a Europa para mejorar su situación. Babacar Fall es profesor en la facultad de ciencias y tecnologías en la universidad Cheikh Anta Diop de Dakar, así como jefe del departamento de Historia y Geografía. Es, además, un innovador y visionario que preside una organización panafricana de promoción del uso de las tecnologías en los sistemas educativos. Dr. Fall, preocupado por la desesperación de los senegaleses que no encuentran trabajo, explica el dicho que más se oye entre los jóvenes de hoy en día: “O Barça o Barzak”, que significa que o vas a Barcelona, lugar que consideran sagrado, o vas al infierno.

- ¿Sabías que quizá los africanos llegamos a América antes que los europeos?

-¡¿Cómo?!
- En 1312, Bakary II, mansa del Imperio de Malí, llevó a cabo una expedición para cruzar el Atlántico. Esto fue 180 años antes de que Colón descubriera lo que bautizó como El Nuevo Mundo.

-¿Cómo es que no se sabe nada?
- Porque la expedición fracasó ya que se hundió toda la flota en las profundidades del océano.

-Un ejemplo que debería enorgullecer a los africanos.
- En todo África proliferan ejemplos como éste que muchos historiadores han estudiadio pero que, bajo mi punto de vista, sin la fuerza de persuasión necesaria para inspirar, hoy en día, el liderazgo y orgullo del que carece el continente.

-¿Por qué?
- Porque entre el periodo de Bakary y la realidad de hoy en día, África ha pasado por la esclavitud, la colonización, los expolios, la misera. Una astilla que aún tenemos clavada y que es culpable de que no hayamos podido preparar el continente para hacer frente a la globalización. Esta incapacidad ha obligado a muchos jóvenes a cruzar el océano en busca de oportunidades.

-Cada día llegan más y más.
- Según los últimos datos del Fondo de Población de las Naciones Unides (FNUAP), África Subsahariana cuenta con cerca de 16 millones de emigrantes internacionales que representan el 2,1 % de la población total. La organización adiverte que en 2015 uno de cada diez africanos trabajará y vivirá fuera de su país de origen.

-Hazme una fotografía de la realidad de Senegal.
- Escasa producción en la agricultura, incremento del paro y pérdida de esperanza entre los jóvenes.

-¿Qué hace el gobierno de Senegal para frenar este flujo migratorio?
- Una de las iniciativas que se está llevando a cabo entre el gobierno senegalés y el español es permitir que ciudadanos senegaleses trabajen una temporada en España. Luego vuelven a su país.
-¿Sirve de algo?
- Pueden ganar algo de dinero y, sobretodo, adquieren experiencia y experimentan las duras condiciones de trabajo en España. No soluciona el problema pero es un paso.

¿Los que emigran suelen volver?
- Es difícil para ellos volver porque no tienen los papeles legales que les permita moverse libremente. Si regresan no podrán volver a España. Lo que sí hacen es envíar parte de su sueldo y eso es muy bueno para el país pues representa el 6,7% del PIB de Senegal.

-Es evidente que ha habido una proliferación de oenegés en África, ¿qué opinión tienes del trabajo que realizan?
- Hacen un buen trabajo a pequeña escala. Está bien que diseñen proyectos piloto en pueblos y luego sea el gobierno el que los aplique, en caso de ser un éxito, a toda la población.

-Propones que haya más comunicación entre gobierno y oenegés.
- Sí. Deben trabajar codo con codo y compartir experiencias. Si dialogan podrán cubrir las necesidades de todo un país. Hay que construir un puente entre las oenegés, las comunidades locales y el gobierno.

-Eres defensor de las tecnologías para desarrollar los países africanos, ¿qué importancia tienen?
- Si somos capaces de acceder a la información correcta podremos superar las dificultades. Por ejemplo, si echas un vistazo a los colegios en Senegal te darás cuenta de que apenas tenemos libros. Existe una división entre el primer mundo y el tercero y teniendo acceso a Internet, podríamos solucionarlo. En Internet desaparece esa división pues todos tienen el derecho a acceder a las mismas oportunidades. Los jóvenes podrán conseguir el conocimiento para aprovechar los recursos naturales y jugarán un papel más importante en este mundo globalizado.

-Para acabar, ¿qué consejo le daría a un senegalés apunto de emprender la aventura de emigrar a España?
- Le diría que el futuro de África está en sus manos, en las manos de los jóvenes, no en la de los europeos o asiáticos. Si se van a Europa han de pensar en volver. Hay que estar arraigado al país de origen y, a la vez, estar abierto al mundo. No podemos contribuir a mejorar el mundo si somos sólo un vagón, tenemos que conseguir que África sea un motor. Y, para acabar, citaría al filósofo Frantz Fanon, “No debemos imitar a europa sino pensar en otra humanidad que oblige a los continentes a mirarnos de otra forma.”

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Estrategia anticrisis: El ejemplo de Mango

Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”

“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.

“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.

La trastienda

Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.

“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.

Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.

“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.

Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.

Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.

El futuro

Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.

Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi.

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Los latinoamericanos ya rompen la brecha de la conectividad

Aunque América Latina se ha caracterizado por estar rezagada en la adopción de tecnología, los resultados de una investigación realizada por la consultora IDC señalan que los empresarios y profesionales independientes latinoamericanos están dispuestos a dar un gran salto hacia una sociedad de información digital. Según este estudio, el 64% de los empleados latinoamericanos que utilizan ordenadores en su trabajo está “hiperconectado” o “cada vez más conectado” a Internet para realizar sus actividades, superando en este apartado a los profesionales del Asia Pacífico, quienes ponderaron un 59%; a los de Europa (50%); y Estados Unidos (44%), respectivamente.

Los profesionales que fueron calificados como “hiperconectados”, dominaban al menos siete dispositivos y nueve o más aplicaciones de software, mientras que los que fueron incluidos en la categoría de “cada vez más conectados” dominaban cuatro dispositivos y seis aplicaciones. El universo de entrevistados contempló a 2.400 personas cuya edad era de hasta 40 años, siendo Brasil, México y Argentina los tres países que representaron a Latinoamérica en el estudio. De acuerdo con Eduardo González, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, estos tres países son los que presentan el mejor nivel de desarrollo económico y un avanzado posicionamiento de las tecnologías de la información en el ámbito empresarial, en comparación con las demás naciones latinoamericanas. Por lo tanto, estos tres países representan al conjunto de naciones más avanzadas de la región, junto con Chile.

Las características del grupo hiperconectado eran las mismas para todos los usuarios, sin importar su lugar de residencia. Éstos utilizaban ordenador, PDA (agenda digital) y teléfono celular, entre otros numerosos dispositivos de hardware, y tenían una gran cantidad de publicaciones en blogs, boletines electrónicos y comunidades en línea, creando así una verdadera cultura global. Aproximadamente, el 60% de este grupo hiperconectado son hombres, la mayoría ocupa puestos gerenciales y tiene 35 años o menos.

Pero, ¿qué factores han incidido para que, hasta ahora, la región mostrara un atraso en materia tecnológica?

La barrera de los precios y la falta de capacitación

Jorge Gatica, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, subraya que “como factor económico sobresale el precio inusitadamente alto que los proveedores de servicio de conexión a Internet y los operadores de telefonía móvil han cobrado tanto a las empresas como a los usuarios del segmento hogar en Latinoamérica, desde los comienzos de la industria”.

El académico señala que cuando los proveedores en Estados Unidos cobraban 20 dólares por 20 horas de conexión a Internet, en los países latinoamericanos la tarifa era tres o cuatro veces superior. “Desde entonces esta brecha de precios siempre ha existido y la diferencia se agudizaba al considerar el ingreso per cápita. Es más, el mercado de las telecomunicaciones ha operado bajo la modalidad de monopolio natural regulado en la región, aunque hay que destacar que los precios han tendido a la baja”.

José Maldifassi, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, especifica que el factor precios también es aplicable a la adquisición de hardware de primera necesidad, como los ordenadores. “Para lograr una adecuada conexión a Internet, se requiere contar con computadores de calidad, o bien, incorporarles más memoria y velocidad, y esto resulta caro”. En consecuencia, y a juicio del académico, los profesionales independientes con una situación económica muy precaria no están en condiciones de adquirir estas herramientas, al igual que aquellas pequeñas empresas que no cuentan con una adecuada liquidez.

Si bien Carlos Bravo, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, reconoce que la barrera de los precios ha dificultado el acceso a la tecnología, el académico señala que esta variable no ha sido el principal obstáculo. “Hay un componente generacional muy poderoso en todo este escenario, que hace que el empleado latinoamericano, especialmente los mayores de 40 años, tengan una escasa disposición a aprender a usar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), traduciéndose en miedo y falta de confianza. Aún desconocen el potencial que engloba la tecnología, y también respecto del universo de productos y soluciones de software que están disponibles en el mercado”.

José Maldifassi coincide en este punto con Carlos Bravo, aseverando que “hay un segmento de profesionales en América Latina que no tienen experiencia en el dominio de las TIC y las enfrentan con aprensión, debido a que además no han sido bien capacitados en el uso de las tecnología”.

Bajo dominio del inglés

Enrique Canessa, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, explica que otro elemento que ha repercutido negativamente es el bajo nivel de educación que caracteriza a la población latinoamericana. “Aproximadamente el 92% de toda la información que existe en los sitios web de Internet, descripción del perfil de las compañías y portafolio de productos y servicios, entre otros datos de interés, está en inglés, por lo que los empleados de la región con baja escolaridad no pueden sacar provecho de estos contenidos”, acota José Maldifassi.

De igual forma, el académico expone motivos de orden político que han actuado como barreras. “En Cuba el acceso a Internet está absolutamente restringido a unos pocos trabajadores del Estado y el resto de los profesionales no tiene acceso por la coyuntura política”.

No obstante, este escenario habría empezado a cambiar, ya que como bien lo ilustra Samuel Varas, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, en el último tiempo ha existido una presión por estar siempre disponible y ubicable en el mundo empresarial. “De hecho, si se observan los últimos rankings internacionales sobre productividad, los resultados aconsejan la mayor adopción y uso de TIC para lograr mejoras sustantivas en la eficiencia y rendimiento de las empresas”.

El motor del cambio

Una de las razones de la necesidad de estar cada vez más conectado fue puesta en evidencia durante la Cuarta Conferencia de Inteligencia de Negocios, realizada recientemente en Santiago de Chile por IDC. Alejandro Oliveros, research and consulting director de IDC Southern Cone, explicó que hoy el valor de la información está presente en forma desestructurada en todas las bases de datos, a través de Internet y en la cantidad de e-mails que recibimos cada día. “Según nuestras cuantificaciones, este universo digital de información tiene un tamaño aproximado de 281 exabytes (281.000 millones de gigabytes) y para el 2011 será 10 veces superior comparado con 2006”.

Por lo tanto, el coste de no aprovechar toda esta información puede significar perder importantes oportunidades de negocio, sentenció Oliveros. Y el profesor Carlos Bravo comparte plenamente el escenario planteado por el ejecutivo, señalando que “las oportunidades de negocio que se presentan a través de Internet son numerosas, por ello la necesidad de estar hiperconectado”.

En este punto, Samuel Varas subraya que “al estar cada vez más conectado no sólo se facilita la recepción y contestación de correos electrónicos, sino que se potencia la toma estratégica y oportuna de decisiones, para luego poder monitorearlas desde cualquier lugar y momento”.

Pero no sólo existe un motor económico, explica Jorge Gatica, en el cambio a una actitud hiperconectada en el empleado latinoamericano, también encierra motivaciones profesionales, sociales e individuales. “Las profesionales están dadas por una mayor productividad, gracias al uso de dispositivos las 24 horas, los siete días de la semana, mientras que las sociales provienen del actual estilo de vida moderna, que exacerba la presión social por estar cada vez más integrado a la red; presión que se articula mediante la Ley de Redes. Esto significa que el valor de uso de una red de comunicaciones, en este caso Internet, aumenta proporcionalmente conforme más usuarios se van sumando a ella”. Y las motivaciones individuales, agrega el profesor, estarían determinadas por la necesidad de exhibir una imagen cada vez más tecnologizada y por satisfacer requerimientos consumistas.

Otro factor que ha desencadenado dicho cambio es la globalización de la cultura, que motiva a los profesionales de la región a adoptar conductas de países desarrollados, argumenta José Maldifassi. “Tampoco hay que olvidar que los niveles de ingreso en la región han crecido, transformando a los mercados latinoamericanos en consumidores más activos de productos y servicios TIC”.

Las oportunidades y desafíos para la industria

El consenso general de los profesores es que el rasgo de la hiperconectividad continuará acentuándose en la región latinoamericana, y que la esencia de la movilidad “en cualquier parte, en cualquier lugar” cambiará a “en cualquier parte, en todo momento”, lo que representa atractivas oportunidades para los diferentes actores de la industria.

Samuel Varas describe que en el corto plazo “se abren interesantes posibilidades para los proveedores de incorporar y masificar nuevos servicios como transmisión de imágenes (televisión y videoconferencia), Voz sobre IP y servicios de localización, además de las tradicionales aplicaciones de voz y transmisión de datos”. Asimismo, y en cuanto a los efectos empresariales, el profesor prevé que se abrirán nuevos mercados relacionados con servicios móviles de banda ancha, ya sea a través de dispositivos que converjan en voz y datos, así como aquellos que converjan en el contenido propiamente tal.

Sin duda, adelanta Samuel Varas, “lo anterior implica un importante impacto desde el punto de vista económico, y que se traduce en un aumento de la productividad y de la actividad empresarial en el mediano plazo. No obstante, la oferta de este tipo de servicios dependerá de las capacidades de las actuales plataformas tecnológicas (cobertura de Internet y velocidad de la banda ancha) y de las que se implementen a futuro”.

Por su parte, José Maldifassi expone los efectos en las compañías de la región, como el desarrollo de modelos de negocios basados en el procesamiento remoto de la información y el acceso a bases de datos con información de alta calidad o analítica. “Ello refuerza la capacidad de hacer más y mejores negocios, aumentando la eficiencia y rendimiento de la gestión productiva, aspecto que dependerá además del grado de capacitación que se brinde a los empleados en el uso de la actual tecnología y de las próximas innovaciones”.

“Y en la medida que en los países desarrollados aumente la demanda de profesionales cualificados en el dominio de las TIC y con desarrollo de competencias, los empleados latinoamericanos tendrán mayores oportunidades de optar a estas alternativas”, complementa José Maldifassi.

El problema y la gran pregunta, en opinión de Enrique Canessa, es si todo ello realmente contribuirá a elevar la competitividad de la economía regional, “ya que no sólo basta con estar cada vez más conectado, si no que hay que usar y aplicar las TIC correctamente”.

Desde este punto de vista, y a juicio del profesor, hay un desafío pendiente por parte de los proveedores de la industria, en términos de convertirse en “socios” de sus firmas clientes, para incorporar adecuadamente las TIC en las actividades de los profesionales y aportar a la productividad e innovación de la compañía. “Si bien hay intentos de llegar a este punto, la mayoría de los jugadores de la industria están más enfocados en vender hardware y software para automatizar procesos, que en proveer soluciones que agreguen valor al negocio de las empresas regionales”, advierte Canessa.

Jorge Gatica concluye que “en la medida que ingresen al negocio de las compañías regionales nuevos empleados, clientes y proveedores adictos a la hiperconectividad y a la movilidad, se generarán presiones para innovar en las operaciones internas de la firma, especialmente en lo vinculado con las interfaces, con distintas comunidades y grupos de interés”.

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