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La compensación salarial de los ejecutivos está en el punto de mira
Escrito por BizWiz
Las empresas que recurren al servicio de los consultores expertos en retribución acaban pagando más a sus consejeros delegados, sin embargo un nuevo estudio de Wharton muestra que los conflictos de interés entre consultores y empresas no tienen la culpa de eso.
Los críticos dicen que este tipo de consultores tienen un interés financiero en presionar para que los salarios que se pagan a los consejeros delegados alcancen valores excesivamente elevados, ya que muchos de ellos se benefician de otros trabajos realizados para la empresa. Un informe reciente del Congreso de EEUU refuerza la idea de que los conflictos de esa naturaleza aumentan el valor de los salarios pagados a esos ejecutivos. “Existe la percepción de que los ejecutivos reciben salarios demasiados altos, de ahí el interés de que la cuestión sea examinada a fondo”, dice Mary Ellen Carter, profesora de Contabilidad de Wharton, autora del más reciente estudio sobre el asunto junto con Brian Cadman, profesor visitante en Wharton y profesor de Información y Gestión contable de Kellog School, de Northwestern University, y Stephen Hillegeist, de INSEAD.
El trabajo de investigación, que abarcó 880 empresas de gran tamaño, constató que aunque los ejecutivos reciben salarios más elevados siempre que las empresas contratan los servicios de consultoras especializadas, aun así existe el consenso de que los consejeros delegados deben ser remunerados de acuerdo con patrones aceptables de rendimiento. “No encontramos indicios generalizados de programas de remuneraciones más lucrativos pagados a los consejeros delegados, a pesar de historias muy comunes que indican lo contrario”, concluyen los investigadores. El estudio titulado “Papel de los consultores de salarios y su impacto sobre la remuneración de los consejeros delegados” [The Role and Effect of Compensation Consultants on CEO Pay].
De acuerdo con Cadman, es comprensible, sobre todo ante la situación actual a la baja en la que se encuentra el mercado, que accionistas y consumidores miren con sospecha a los ejecutivos con salarios demasiado altos. La crisis de las hipotecas subprime ha llamado aún más la atención sobre los negocios lucrativos en los que participan los ejecutivos. “Las personas notan que los consejeros delegados continúan recibiendo salarios altísimos, pero no consiguen ver un buen rendimiento en sus carteras de inversiones”, dice Cadman, añadiendo, sin embargo, que su equipo no “encontró indicios significativos de que los consultores estén ayudando a los ejecutivos a obtener una riqueza mayor” de las empresas.
La cuestión de los salarios pagados a los ejecutivos y la influencia de los consultores especializados en retribución han sido analizadas por la Comisión Parlamentaria de Supervisión y Reforma del Gobierno, presidida por el diputado demócrata Henry A. Waxman, de California. La comisión presentó un informe en diciembre de 2007 sobre las empresas que componen el ranking Fortune 250 y constató que aquellas donde había mayores conflictos de interés con los consultores (según otros trabajos hechos por los consultores para la empresa) tendían a ofrecer programas de remuneraciones más elevados a sus ejecutivos.
“En muchos casos, los consultores que prestan servicio de asesoría de remuneración de ejecutivos reciben, al mismo tiempo, millones de dólares de los ejecutivos de las empresas cuyos salarios deberán evaluar”, concluyó el informe. En algunos casos, los consultores recibieron más de 10 millones de dólares por la ejecución de otros servicios para la empresa.
En los últimos meses, los salarios que se pagan a los ejecutivos han llamado mucho la atención en medio de las turbulencias observadas en el mercado de hipotecas subprime. En una audiencia realizada en marzo, la comisión presidida por Waxman analizó los pagos y las prácticas de remuneración de los ejecutivos de tres compañías, Countrywide Financial, Merrill Lynch y Citigroup.
Consejos de administración pasivos
La utilización de consultores especializados en retribución está creciendo de una manera evidente. De las 880 empresas analizadas por el estudio de Wharton, un 86% recurrieron a los servicios de ese tipo de consultores. “Poco se sabe del papel que juegan los consultores de salarios en el diseño de planes de incentivos, o de qué modo influyen en los niveles salariales de los ejecutivos”, observan los investigadores. “La cuestión se ha vuelto más importante por el rápido aumento del número de consultores de retribución en los últimos años. La introducción de normas de buen gobierno más severas ha hecho también que los consejos dependan más de la asesoría de consultores independientes”.
Los consultores pueden ayudar a las empresas de diversas maneras. Ellos pueden ofrecer asesoría especializada en aspectos contables y fiscales que entran en juego en el momento de estructurar los paquetes salariales de los ejecutivos. Pueden también tener acceso a información confidencial sobre prácticas salariales en la industria como un todo y en la competencia en particular. “De modo general, gracias a su conocimiento especializado y a la técnica empleada en su trabajo, los consultores pueden ayudar a la empresa a maximizar el valor generado para el accionista por medio de programas de remuneración en mayor sintonía con los intereses de gerentes y de los propios accionistas”, observan los investigadores. Un paquete salarial con un base de remuneración menor, más bonos y pago en dinero asociado a las acciones de la empresa en función de su rendimiento, es bueno para los accionistas, ya que el consejero delegado cuenta con un incentivo financiero para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.
Pero los críticos de los consultores señalan numerosas desventajas alegando, por ejemplo, que “los consultores ayudan a disfrazar y a justificar los altos salarios pagados”, observan los autores. Los críticos también dicen que los consultores pueden recomendar “programas de remuneraciones que proporcionan una remuneración elevada sin exigir, en contrapartida, un mejor rendimiento”, y que los programas de este tipo recompensan a los ejecutivos a costa de los accionistas”, según apunta el estudio.
Los consultores puede que también estén pensando en su propio interés cuando elaboran esos programas si desempeñan otros trabajos en la empresa como, por ejemplo, asesoría en el área actuarial y consultoría de beneficios, dicen los críticos. Los consultores “puede que trabajen bajo mucha presión para que recomienden programas de remuneración más elevados, conservando así otros negocios de consultoría de gran potencial lucrativo con la empresa del cliente”, señalan los investigadores.
Al mismo tiempo, puede que los consejos encuentren interesante recurrir a las recomendaciones de los consultores, ya que eso les proporciona una cierta justificación a la hora de aprobar los altos salarios que se pagan a los ejecutivos, concluyen los investigadores. La contratación de consultores puede dar “a los consejos la oportunidad de atribuir el diseño del programa de salarios a la recomendación hecha por los expertos y la práctica de pagos a los procedimientos de empresas semejantes”.
Según Carter, hasta hace poco había poca información pública disponible sobre el trabajo de consultores salariales. La SEC (regulador estadounidense del mercado de valores) exige ahora que las empresas incluyan una sección de “Divulgación y Análisis de Salarios” en su declaración anual en que deberá constar también si la empresa utilizó el servicio de consultores para el cálculo de los salarios de sus ejecutivos.
Para hacer su estudio, el equipo de Wharton analizó 1.500 empresas del índice S&P en la base de datos de ExecuComp para el año fiscal de 2006. Valiéndose de las informaciones divulgadas por las empresas, los autores pudieron determinar cuáles y qué tipos de empresas utilizaron el servicio de consultoría especializada en retribución. De modo general, las empresas que recurrieron a consultoras eran de gran tamaño y tenían mayor número de segmentos de negocios que aquellas que no lo utilizaron. Los consejeros delegados de esas compañías tenían mandatos más cortos y un menor volumen de acciones de la empresa. Además de eso, las empresas que utilizaron consultores contaban con un número mayor de comisiones salariales que se reunían con más frecuencia que las empresas que no recurrían a los servicios de consultoría.
Los investigadores constataron que un 70% de las empresas que usaron el servicio de consultores recurrieron a cinco grandes firmas del sector: Towers Perrin, Mercer Human Resources Consulting, Hewitt Associates, Frederic W. Cook y Watson Wyatt. Respecto a las demás consultoras, Pearl Meyer & Partners fue utilizada con más frecuencia.
“Constatamos que los clientes de los consultores pagan salarios más elevados a sus consejeros delegados, y también les dan un mayor número de bonificaciones y opciones sobre acciones (con base en valores reales)”, además de una remuneración total mayor, concluyen los especialistas. El pago por medio de acciones (títulos y garantías de opciones) contabilizó un total del 40% en el caso de los consejeros delegados de empresas que recurrieron al servicio de consultores, frente a un 26% de las empresas que no lo hicieron.
Sin indicios convincentes
Para saber si los conflictos de interés que rodean a los consultores tuvieron alguna influencia sobre la remuneración de los consejeros delegados, los investigadores dividieron las empresas consultoras en dos grandes grupos. Las que no suministraban otros servicios además de consultoría de retribución fueron clasificadas como exentas de conflictos de interés. Las consultoras que suministraban otros tipos de servicios fueron clasificadas como probables agentes responsables de conflictos de interés. Los autores utilizaron tres expedientes diferentes para dividir las empresas en esas dos categorías: la estrategia de mercado del consultor contratado no preveía el suministro de otros servicios; divulgación por la empresa del suministro de otros servicios de consultoría; el auditor de la empresa realiza trabajos que no están relacionados con auditoria.
“No encontramos indicio alguno de extracción de renta — [es decir, conceder pagos injustificados o sin garantías al consejero delegado] — en que la sensibilidad de los clientes de los consultores fuera menor en relación al binomio salario/rendimiento”, observan los investigadores. “De modo general, no encontramos indicios convincentes de que la controversia y las acusaciones relativas a la utilización de los servicios de consultores con posibles conflictos de interés sean reales”.
Las conclusiones a que los autores llegaron difieren de las conclusiones de la comisión Waxman, que basa sus descubrimientos no sólo en informaciones divulgadas en la memoria del ranking de empresas de Fortune 250, sino también en informaciones específicamente solicitadas a seis consultoras de primera fila. Se les pidió a las consultoras que suministraran información sobre otros servicios posiblemente prestados a empresas con las cuales trabajaron.
“En 2006, el salario medio de un consejero delegado de una empresa del Fortune 250 que contrataba los servicios de consultoría con mayores conflictos de interés era un 67% más elevado que la media salarial de consejeros delegados de empresas que no recurrían a ese expediente”, concluyó el informe Waxman. “En el periodo entre 2002 y 2006, las empresas de la lista del Fortune 250 que contrataron consultores con mayores conflictos de interés aumentaron los salarios de los consejeros delegados dos veces más deprisa que las empresas que no recurrieron a ellos”.
Carter propone dos explicaciones para las diferencias entre los dos estudios. Ella dice que la comisión del Congreso no tomó en cuenta diversas variables calculadas en su estudio. “El estudio de la comisión no consideró las determinantes económicas de pago y, por lo tanto, sus conclusiones deben ser interpretadas con cautela”, observan los autores. Empresas, por ejemplo, de mayor tamaño y de rendimiento mejor tienden a pagar salarios más elevados a los consejeros delegados. Si esas empresas fueran también del tipo que contratan consultores para el suministro de otros servicios, la comisión puede haber llegado a la conclusión que llegó no porque los conflictos hayan culminado con salarios más altos, y sí porque las características de esas empresas garantizaban salarios mayores a sus profesionales, dice Carter.
Pero la investigadora reconoce que es posible que la comisión del Congreso esté en lo cierto y su equipo, equivocado. La Comisión del Congreso tuvo el beneficio del poder de intimación, dice Carter, por lo tanto tenía a su disposición una medida clara de los conflictos de interés, ya que las empresas de consultoría proporcionaron informaciones confidenciales sobre ingresos procedentes de los servicios de consultoría sobre retribución y otros.
Aunque Carter haya dicho que solicitó, sin éxito, los datos usados por la comisión, ella y los otros autores admiten que las medidas imprecisas que utilizaron pueden haberles llevado a obtener las conclusiones a las que llegaron. De acuerdo con Cadman, “sin los datos de la comisión, no podemos saber la causa verdadera de la diferencia observada en las conclusiones”.
Los autores añaden, sin embargo, que “a pesar de someter nuestros análisis a una batería de pruebas alternativas, no pudimos generar indicios consistentes de extracción de renta (of rent extraction in the presence of conflicted consultants) en el caso de los consultores con conflictos de intereses. De modo general, y contrariamente a lo que dicen informes recientes, nuestros análisis muestran que entre las empresas que contratan consultores no parece haber evidencias generalizadas de manipulación salarial de los consejeros delegados en situaciones en que los consultores tienen la posibilidad de generar conflictos mayores de intereses”.
A buen seguro es necesario hacer más investigaciones que intenten solucionar la controversia sobre el pago de los consejeros delegados, dice Carter, añadiendo que el debate tiene lugar en un foro muy amplio, de modo que tendremos aún más información sobre el sistema de remuneración de ejecutivos. “Algunas personas dicen que vivimos en un mercado libre y los salarios son negociados. Por otro lado, otros creen que el proceso está corrompido”. Evidencias encontradas en nuestro estudio, dice Carter, respaldan el primer punto de vista.
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