El dinero es una idea, una ilusión

Un artículo muy interesante de Gallo Pinto. Lo dejo como parte de una serie de ideas relacionadas con las expectativas y con la “Ley de la Atracción” que analizan la situación económica global actual y que quiero desarrollar:

Realmente vale el dinero lo que dice el papel? No he podido evitar referirme al tema mirando las noticias de los mercados bursátiles y el estado de la economía de los Estados Unidos.

Lo que aparenta tener valor en los billetes de dólares no es más que un valor simbólico que no lo respalda nada, o al menos nada real como solía ser el oro o la plata.

This note is a legal tender

La nota en los billetes amercianos dice “This note is a legal tender for all debts, public and private” que quiere decir algo así: este papel moneda es legal para pagar toda la deuda pública o privada”.

De donde viene el dinero?

Hablando de dólares americanos los crea una agencia del gobierno** una empresa privada llamada “Federal Reserve Bank” FED, en base a deudas, lo que quiere decir que el valor representado no es más que una deuda futura que se espera se retribuya con los intereses y el tiempo.

Desde el 1913, la creación del dinero está en manos del FED, banqueros privados creadores el sistema actual: deuda-dinero. De hecho en la lista de los dueños del FED aparecen unos cuantos Rockefeller. Ref: who owns the Federal Bank

Los bancos no trabajan con depósitos

Pensaría lógicamente que el dinero que manejan los bancos proviene de los depósitos, pero no es así. Una vez que un banco genera un nuevo crédito hipotecario, recibe de la Reserva Federal hasta 9 veces el monto en efectivo, o sea creo dinero de la nada.

Para que la economía mejore debemos pagar todos los préstamos

Pensaríamos que la economía mejorará si pagamos todos los créditos, esta aseveración es totalmente falsa. La cantidad de dinero creado por arte de magia, no tendría ningún sentido si pagan o si dejan de pagar los préstamos, de hecho no habría dinero del todo, ya que el efectivo se retira conforme se pagan las deudas.
Precisamente es el mal que está sufriendo los Estados Unidos, donde se extendieron créditos que realmente no se podían pagar y que pone en duda todo el sistema monetario.

y entonces de donde vienen los intereses?

Ahora, los bancos crean el efectivo proveniente del principal, pero no el efectivo que correspondería a los intereses. Es posible que todo el grupo de población no pueda conseguir todo el efectivo necesario para pagar los intereses, por lo que el gobierno le interesa crear más deuda para generar más billetes y mantener el ciclo.

Ahora como verán este es un ciclo infernal, más deuda, más efectivo y es lo que estamos viviendo en la actualidad. No es para menos que se mencionen cambios fundamentales al sistema monetario.

Cuanto puede durar el ciclo?

“Cualquiera que piense que un crecimiento exponencial en un mundo limitado puede durar para siempre es un loco o un economista”. Kennet Boulding.

Fuente: Money as Debt

(** – Corrección: pensaba que la creación del dinero en Estados Unidos estaba en manos del gobierno, totalmente equivocado, está en manos privadas, posiblemente dejándose una buena partel del pastel)

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El futuro del software será una Fusión entre el Escritorio y la Red

Estas últimas semanas han sido muy ajetreadas para las grandes empresas tecnológicas. El 1 de octubre Adobe Systems anunciaba un acuerdo para adquirir Virtual Ubiquity, una empresa que ha creado un procesador de textos basado en Internet sobre la próxima generación de la plataforma para desarrollar software de Adobe. Un día antes Microsoft desvelaba sus planes para Microsoft Office Live Workspace, un servicio que combinará el Microsoft Office y las capacidades de Internet, de forma que los documentos puedan ser compartidos online. Recientemente Google introducía una tecnología llamada “Gears” que permite que los diseñadores creen aplicaciones web que también pueden funcionar offline. ¿Qué tienen en común estas tres iniciativas puestas en marcha por los gigantes tecnológicos? Pues que cada empresa está apostando por una visión nueva sobre el futuro del software, un futuro en el que se combinan las características de las aplicaciones basadas en Internet y del software de escritorio para crear un modelo híbrido que podría ofrecer lo mejor de ambos mundos.

Incluso las empresas de menor tamaño están introduciendo productos que apoyan este modelo híbrido que resuelve las desavenencias entre el software de Internet y el de escritorio. Por ejemplo, Mozilla Foundation –la organización que hay detrás del navegador Firebox, principal rival del Internet Explorer de Microsoft-revelaba el 25 de octubre la puesta en marcha una iniciativa llamada “Prism”. Según Mozilla, un grupo sin ánimo de lucro que desarrolla software de código fuente abierto, Prism permite que las aplicaciones web funcionen fuera del navegador y se comporten de modo similar al software de escritorio.

“Con el paso del tiempo, el actual predominio de las aplicaciones exclusivamente de escritorio, o incluso predominantemente de escritorio, se desvanecerá”, predice el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Kartik Hosanagar. “Pero no creo que en el corto plazo las aplicaciones de escritorio vayan a desaparecer por completo. En el futuro habrá un modelo híbrido, con aplicaciones básicas de escritorio y diversas aplicaciones que se descargan de la Red”.

Hasta hace relativamente poco tiempo la mayoría del software se encontraba en el propio ordenador del usuario. Este software llamado “de escritorio” –que incluye desde el Adobe Photoshop al Microsoft Office o los juegos de ordenador-, dependía de la capacidad de procesamiento del ordenador del usuario y ofrecía la posibilidad de almacenar archivos en su disco duro. Aunque el software de escritorio aún es predominante, la Red brinda una oportunidad a una nueva estirpe de aplicaciones –ejemplificada por productos como Google Docs, el software online para procesar, hojas de cálculo y presentaciones de Google, o los productos de apoyo a las ventas de Salesforce.com-, que funcionan desde un navegador. Estas aplicaciones basadas en la Red utilizan los ordenadores locales únicamente para acceder al navegador y a unas cuantas extensiones básicas (como el Flash Player de Adobe), y utilizan la capacidad de procesamiento y de almacenamiento de todos los ordenadores situados en lugares remotos e interconectados entre ellos a través de Internet.

Pero tal y como ilustra este modelo híbrido escritorio-Internet, ambos enfoques tienen límites, y el futuro del software podría consistir en una fusión entre las mejores características de ambos.

De hecho, para Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, la cuestión hoy en día no es tanto si este modelo escritorio-Internet será el futuro. Eso es, según sus palabras, “virtualmente un hecho”. La gran cuestión es qué empresa –Microsoft, Adobe o Google-, proporcionará la mejor plataforma para desarrollar esta próxima generación de software. El anteproyecto de este modelo de software híbrido aún se están diseñando y, mientras los principales jugadores ya han tomado medidas para fusionar el software de escritorio con Internet, los detalles sobre el enfoque adoptado por cada empresa son bastante diferentes.

Por ejemplo, Microsoft ve un mundo en el que los clientes aún utilizarán el software de escritorio -como Word, Excel y Power Point-, pero también utilizarán servicios basados en la Red -como el Office Live Workspace de Microsoft-, como complemento a su software de escritorio tradicional. Adobe está desarrollando herramientas de software que permiten que las aplicaciones basadas en Internet funcionen en el escritorio del mismo modo que las aplicaciones de escritorio tradicionales y aprovechen toda la capacidad del ordenador personal del usuario. Por su parte, Google ve un futuro en el que la mayoría del software está basado en Internet aunque se puede utilizar el ordenador como un recurso para almacenar archivos offline temporalmente.

En opinión de expertos de Wharton y otras entidades, el futuro más probable será un modelo híbrido en el que el software de escritorio y el software y los servicios basados en Internet se fusionen hasta el punto que los usuarios no vean diferencias entre los dos. “Creemos que el futuro de la tecnología será una combinación del software local, que se descargará en los ordenadores personales, y los servicios”, decía Jeff Raikes, presidente de la Unidad Empresarial de Microsoft, durante el turno de preguntas tras el anuncio del Office Live Workspace el 30 de septiembre. “Pensemos en ello como un algo continuo; en un extremo estaría un enfoque basado totalmente en el software y en el otro un enfoque basado en los servicios. La mayoría de los clientes se situarán en alguna opción intermedia”.

Los jugadores implicados y posibles ganadores

¿Cómo ven la futura integración del escritorio y la Red las principales empresas de software? A continuación se describen los respectivos anteproyectos de Adobe, Microsoft y Google.

* Adobe lanzaba recientemente la segunda versión “beta” del Adobe Integrated Runtime (AIR, conocido como “Apollo”), una plataforma para desarrollar software que permite que los diseñadores utilicen lenguajes de programación en red para crear aplicaciones que pueden funcionar como programas de software de escritorio y además en los principales sistemas operativos: Windows, Mac OS y en el futuro Linux. Las aplicaciones AIR pueden utilizarse online y offline, y pueden leer y escribir archivos en los ordenadores locales de un modo similar al software de escritorio. AOL, eBay, Nickelodeon, Nasdaq y Salesforce.com son algunas de las empresas que han probado las aplicaciones AIR.
* Microsoft también considera que en el futuro habrá un modelo híbrido, y su estrategia está basada en un software de escritorio llamado “software y servicios” en contraposición con una visión “software como un servicio”, adoptada por empresas como Salesforce.com y donde Internet tiene mayor peso. El reflejo material del enfoque de Microsoft es su Office Live Workspace, un complemento para su Microsoft Office basado en Internet que permite a los clientes del Office almacenar documentos en la Red, verlos online a través de un navegador web y compartirlos con otros usuarios. Microsoft considera que Office Live Workspace es una ampliación –no un sustituto-, de su software Office de escritorio. Según los planes anunciados por la empresa el 30 de septiembre, los usuarios que no dispongan del software de escritorio de Microsoft sólo podrán ver e introducir comentarios –pero no editar- las versiones online de los documentos Office. El objetivo de Microsoft parece ser proteger su lucrativa franquicia de software de escritorio mientras apuesta contra la aparición de servicios de publicidad y suscripción basados en la Red.
* En contraste con la visión de Microsoft, que descansa fundamentalmente en el software de escritorio, Google apuesta por un futuro basado principalmente en Internet. Google Docs –conocido formalmente como Google Docs y Spreadsheets-, proporciona versiones online de herramientas para procesar textos, hojas de cálculo y presentaciones. Estas aplicaciones funcionan desde el navegador web en su totalidad, y de hecho dependen de la conexión a Internet y de su capacidad de almacenamiento remota, aunque el Google Gears de la empresa podría permitir que las aplicaciones basadas en Internet funcionasen también offline en el futuro. Matthew Glotzbach, director gerente de productos de Google Enterprise, afirmaba durante la Conferencia Interop 2007, celebrada el 24 de octubre en Nueva York, que Google tiene su propia manera de cuantificar la productividad y que está convencido de que el futuro está en el software basado en la Red. “El juego está cambiando el actual conjunto de herramientas para cuantificar la productividad, las cuales fueron creadas pensando en la productividad personal. Nos hemos introducido en este mundo de redes interconectadas en el que estar online es una enorme ventaja”.

Según expertos de Wharton, aún es demasiado pronto para determinar qué enfoque será el ganador. La estrategia de Microsoft –diseñada para preservar la supremacía de su aplicación de escritorio-, tiene mucho sentido según el profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton Eric Clemons. “La plataforma de Microsoft, basada en el escritorio, tiene su mérito. Son muchas las ventajas de evitar el envío de enormes archivos a través de la Red. Algunas están relacionadas con los resultados y otras con la seguridad”.

Krishnan Anand, profesor asimismo de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, también se declara a favor del modelo de Microsoft. “Las aplicaciones de escritorio se utilizarán muchísimo, eso sí, complementadas con servicios basados en Internet”, dice Anand. “Microsoft apuesta por el software de escritorio y ve los servicios de Internet como algo complementario. De este modo Microsoft tiene presencia en todos los negocios”.

Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, sugiere que a largo plazo el modelo de Google –en el que se dispone del software de manera continua gracias a la Red-, posiblemente sea el modelo ganador. “Se observará una tendencia hacia servicios basados en su totalidad en Internet. Google es un precursor de la dirección que adoptará el sector”.

Whitehouse sostiene que el enfoque adoptado por Adobe ofrece lo mejor de los dos mundos. “Es la mejor opción”, sostiene señalando que su plataforma AIR comprende las mejores características del software de escritorio y de Internet. Mientras, las herramientas de software de Adobe –como Flash, Dreamweaver y Photoshop-, son muy conocidas entre los diseñadores y creadores profesionales. Dicha familiaridad podría contribuir a que estas nuevas aplicaciones híbridas saliesen adelante. “El enfoque de Microsoft perdurará durante mucho tiempo, pero Adobe dispone de un enfoque para la próxima generación de aplicaciones de software”, sostiene Whitehouse. “Adobe cuenta con una estructura propia para la próxima generación de aplicaciones de software”, dice Whitehouse.

Por su parte, Microsoft muestra señales de percibir la amenaza de Adobe a través de la competencia directa y su contra-posicionamiento. A medida que Flash -de Adobe- se volvía más dominante en la Red y crecía hasta convertirse en el formato de video elegido en sitios web tan populares como YouTube y MySpace, Microsoft introdujo su propio navegador de animación y videos llamado Silverlight para atacar frontalmente a Flash. “Creemos que hay muchas oportunidades de innovación. Adobe ha hecho un buen trabajo en algunos ámbitos. Creemos que las cosas aún deben mejorar”, decía el consejero delegado de Microsoft Steve Ballmer durante la conferencia Web 2.0 celebrada en San Francisco el 18 de octubre. Pero Microsoft no tiene un equivalente directo del AIR de Adobe, y en su lugar opta por promover su propia estrategia de aplicaciones de escritorio que se conectan a la Red en lugar de adoptar la plataforma hibrida con aplicaciones cruzadas que Adobe considera será el futuro.

El futuro con software híbrido: una opción realista

Expertos de Wharton rehúsan poner fechas en este proceso evolutivo del software. La visión de Google, con un software completamente basado en Internet, posiblemente no sea efectiva hasta dentro de unos años. Por este motivo, son muchos los interesados en el modelo de software híbrido.

En opinión de Hosanagar, este modelo posiblemente se desarrolle en dos fases. “En la primera fase las aplicaciones proporcionarán básicamente las mismas características que una aplicación de escritorio, sólo que se podrá acceder a ellas desde cualquier parte. Las actuales aplicaciones basadas en Internet constituyen buenos ejemplos de ello”. Así, Yahoo Mail se parece muchísimo al programa de correo electrónico Outlook de Microsoft. Google Docs y Buzzword de Adobe imitan a Microsoft Word y añaden algunos extras, como por ejemplo la capacidad para acceder a tus documentos desde cualquier ordenador.

En esta fase actual, Hosanagar cree que las aplicaciones de escritorio ofrecerán más características que el software basado en Internet, pero a lo largo del tiempo dicha ventaja desaparecerá.

En una segunda fase de este modelo híbrido, las aplicaciones web y el software de escritorio coexistirán, dice Hosanagar. “Lo más emocionante posiblemente sea la próxima fase, en la que estas aplicaciones basadas en la Red pueden interactuar y compartir datos entre ellas y convertirse en plataformas [que los diseñadores puedan emplear para crear más software]. Facebook ya se ha convertido en una nueva plataforma, y también Salesforce.com. En la próxima fase ocurrirán cosas todavía mucho más interesantes a medida que esas aplicaciones web empiecen a hablar entre sí”.

Clemons señala que otro factor determinante en la evolución del software serán las aplicaciones móviles. “Apuesto por que el software de escritorio se utilizará en las operaciones realizadas desde casa, y el software basado en la Red se utilizará para aplicaciones móviles”, explica Clemons. La clave será sincronizar el software de escritorio y el software de Red allá donde vaya el usuario. “Nadie sabe muy bien en qué consistirán estas aplicaciones móviles, pero posiblemente proporcionen un valor real”.

Enséñame el dinero

Independientemente de cómo se desarrolle el modelo híbrido de software en el futuro, habrá varios modelos de negocio posibles, sostiene Whitehouse. Pero aún se desconoce qué modelo será el mejor o qué enfoque generará más ingresos.

Google está obteniendo importantes ingresos vendiendo publicidad a través de sus aplicaciones gratuitas de Internet. Asimismo, se puede disponer de Google Apps Premier Edition previo pago de una tasa anual por usuario. Adobe intenta obtener beneficios vendiendo herramientas para desarrollar software que se emplea para crear tanto aplicaciones basadas en Internet como aplicaciones híbridas. Microsoft espera fusionar las licencias de su software de escritorio y las suscripciones con la publicidad. “No da la sensación de que las opciones sean escasas en cuanto a cómo ganar dinero”, señala Whitehouse.

Tras el éxito de Google, muchos vendedores de software buscan publicidad para su actual generación de servicios basados en Internet. El 24 de octubre Microsoft se gastaba 240 millones de dólares en adquirir una participación del 1,6% en el sitio web de redes sociales Facebook. Dicha decisión proporciona a Microsoft una posición destacada en su red de publicidad adCenter. Microsoft también pagaba en mayo 6.000 millones de dólares por la empresa de publicidad online aQuantive. ¿El objetivo? Convertirse en uno de los grandes de la publicidad, de manera que pueda obtener beneficios de sus sitios web y servicios online y protegerlos frente a futuras tendencias que se desvíen de su tradicional fuente de ingresos: los sistemas operativos y el software de escritorio.

“Estamos trabajando para convertirnos en uno de los principales jugadores en el espacio de la publicidad online, y estamos encantados con el progreso que estamos consiguiendo poniendo los cimientos”, explicaba el director financiero de Microsoft Christopher Liddell el 25 de octubre, después de que la empresa informase sobre sus beneficios del primer trimestre fiscal.

Google admite publicidad en sus aplicaciones de Internet, pero ofrece su software “libre de anuncios” a cambio del pago de una tarifa. Además de su edición Google Docs, financiada a través de anuncios, Google también proporciona una edición Premier que proporciona mayor capacidad de almacenamiento por 50 dólares anuales por usuario. Otras empresas, como Salesforce.com, dependen básicamente de los ingresos procedentes de las suscripciones.

El plan de negocio de Adobe para este futuro híbrido no consiste más que en una ampliación de su actual modelo de ingresos. El consejero delegado de Adobe, Bruce Chizen, apuntaba el 1 de octubre que se intentará explotar la plataforma AIR de la empresa. “Vamos a ganar dinero con AIR; lo haremos del mismo modo que ganamos dinero hoy”, decía Chizen. “Vendemos herramientas y aplicaciones que mejoran el formato de nuestros archivos -PDF y Flash-, y satisfacen a los clientes de Adobe Reader y de Flash Player”.

Anand sugiere que también podría surgir otro modelo basado en la costumbre. En este modelo, una persona que utilizase con relativamente poca frecuencia un programa podría utilizar la versión de Internet del mismo de forma gratuita o previo pago de una pequeña cantidad. Sin embargo, los grandes usuarios pagarían más porque lo utilizan mucho. En este modelo, que se podría aplicar tanto al software basado en Internet como al de escritorio, Anand compara a los suministradores de software con el suministro eléctrico. “La idea es cobrar diferentes precios dependiendo de los diferentes grados de utilización”, dice.

Pero para que estos modelos híbridos funcionen habrá que superar antes varios retos.

Uno de los mayores retos será la seguridad, dice Matwyshlyn, señalando que las aplicaciones web no son necesariamente menos seguras que las aplicaciones de escritorio. De hecho, los servicios a través de Internet pueden ser más seguros, ya que pueden actualizarse automáticamente para prevenir ataques. No obstante, los riesgos asociados a la seguridad aumentarán a medida que las aplicaciones de Red se fusionen con el software de escritorio, ya que habrá más puntos débiles expuestos al ataque los hackers. “La seguridad será tan buena como la vulnerabilidad del punto más débil”, explica Matwyshyn. “La potencial superficie vulnerable aumenta a medida que hay más aplicaciones que a su vez dependen de otras”.

Los datos constituyen otra preocupación, ya que con los servicios basados en Internet los individuos cada vez almacenarán más información en servidores gestionados por empresas externas. Al final, dice Matwyshyn, cada individuo y cada empresa tendrá que evaluar los potenciales riesgos de seguridad de almacenar datos online frente a almacenarlos en sus escritorios o en servidores seguros dentro de su empresa.

Hosanagar está de acuerdo, señalando como proyectos previos de servicios a través de la Red -como el Hailstorm de Microsoft en 2001-, fracasaron porque “las grandes corporaciones, como las instituciones financieras, no querían que los datos sobre sus clientes fuesen gestionados por alguien externo”. Sin embargo, a largo plazo Hosanagar dice que estos temas de seguridad serán resueltos.

Expertos de Wharton predicen que cualquier brecha entre el software de escritorio y el de Internet se reducirá en el futuro; lo que no tienen nada claro es cómo las aplicaciones híbridas escritorio-Internet encajarán con las características de las aplicaciones de escritorio. “Crear una plataforma válida para las diferentes plataformas que satisfaga a usuarios de Windows, Mac y Linux es un objetivo delicado”, señala Whitehouse. “Pero estoy seguro que se conseguirá. Sin lugar a dudas es ahí hacia donde se dirige el futuro del sector”.

Anand no concede tanta importancia a la futura evolución, señalando las limitaciones actuales de las aplicaciones web. A Anand le gusta personalizar el escritorio de su ordenador según sus gustos personales, algo que podría ser más complicado con los servicios online hospedados. Asimismo, Anand siente cierto temor en relación a los temas de fiabilidad. “La fiabilidad es crítica para muchos de nosotros. Incluso ahora las Redes fallan y a veces no puedo acceder a los archivos. Aún tengo que hacer una copia de seguridad en mi escritorio. Hasta que esto no cambie, no veo ventaja alguna en las aplicaciones basadas en Internet”.

Anand no es el único al que le preocupan estos temas. Por este motivo, las empresas de software están buscando el modo de resolver las limitaciones de las aplicaciones totalmente basadas en la Red desarrollando un nuevo tipo de software híbrido, uno que aúne sin fisuras las mejores características del software de escritorio y del software basado en Internet.

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La compensación salarial de los ejecutivos está en el punto de mira

Las empresas que recurren al servicio de los consultores expertos en retribución acaban pagando más a sus consejeros delegados, sin embargo un nuevo estudio de Wharton muestra que los conflictos de interés entre consultores y empresas no tienen la culpa de eso.

Los críticos dicen que este tipo de consultores tienen un interés financiero en presionar para que los salarios que se pagan a los consejeros delegados alcancen valores excesivamente elevados, ya que muchos de ellos se benefician de otros trabajos realizados para la empresa. Un informe reciente del Congreso de EEUU refuerza la idea de que los conflictos de esa naturaleza aumentan el valor de los salarios pagados a esos ejecutivos. “Existe la percepción de que los ejecutivos reciben salarios demasiados altos, de ahí el interés de que la cuestión sea examinada a fondo”, dice Mary Ellen Carter, profesora de Contabilidad de Wharton, autora del más reciente estudio sobre el asunto junto con Brian Cadman, profesor visitante en Wharton y profesor de Información y Gestión contable de Kellog School, de Northwestern University, y Stephen Hillegeist, de INSEAD.

El trabajo de investigación, que abarcó 880 empresas de gran tamaño, constató que aunque los ejecutivos reciben salarios más elevados siempre que las empresas contratan los servicios de consultoras especializadas, aun así existe el consenso de que los consejeros delegados deben ser remunerados de acuerdo con patrones aceptables de rendimiento. “No encontramos indicios generalizados de programas de remuneraciones más lucrativos pagados a los consejeros delegados, a pesar de historias muy comunes que indican lo contrario”, concluyen los investigadores. El estudio titulado “Papel de los consultores de salarios y su impacto sobre la remuneración de los consejeros delegados” [The Role and Effect of Compensation Consultants on CEO Pay].

De acuerdo con Cadman, es comprensible, sobre todo ante la situación actual a la baja en la que se encuentra el mercado, que accionistas y consumidores miren con sospecha a los ejecutivos con salarios demasiado altos. La crisis de las hipotecas subprime ha llamado aún más la atención sobre los negocios lucrativos en los que participan los ejecutivos. “Las personas notan que los consejeros delegados continúan recibiendo salarios altísimos, pero no consiguen ver un buen rendimiento en sus carteras de inversiones”, dice Cadman, añadiendo, sin embargo, que su equipo no “encontró indicios significativos de que los consultores estén ayudando a los ejecutivos a obtener una riqueza mayor” de las empresas.

La cuestión de los salarios pagados a los ejecutivos y la influencia de los consultores especializados en retribución han sido analizadas por la Comisión Parlamentaria de Supervisión y Reforma del Gobierno, presidida por el diputado demócrata Henry A. Waxman, de California. La comisión presentó un informe en diciembre de 2007 sobre las empresas que componen el ranking Fortune 250 y constató que aquellas donde había mayores conflictos de interés con los consultores (según otros trabajos hechos por los consultores para la empresa) tendían a ofrecer programas de remuneraciones más elevados a sus ejecutivos.

“En muchos casos, los consultores que prestan servicio de asesoría de remuneración de ejecutivos reciben, al mismo tiempo, millones de dólares de los ejecutivos de las empresas cuyos salarios deberán evaluar”, concluyó el informe. En algunos casos, los consultores recibieron más de 10 millones de dólares por la ejecución de otros servicios para la empresa.

En los últimos meses, los salarios que se pagan a los ejecutivos han llamado mucho la atención en medio de las turbulencias observadas en el mercado de hipotecas subprime. En una audiencia realizada en marzo, la comisión presidida por Waxman analizó los pagos y las prácticas de remuneración de los ejecutivos de tres compañías, Countrywide Financial, Merrill Lynch y Citigroup.

Consejos de administración pasivos

La utilización de consultores especializados en retribución está creciendo de una manera evidente. De las 880 empresas analizadas por el estudio de Wharton, un 86% recurrieron a los servicios de ese tipo de consultores. “Poco se sabe del papel que juegan los consultores de salarios en el diseño de planes de incentivos, o de qué modo influyen en los niveles salariales de los ejecutivos”, observan los investigadores. “La cuestión se ha vuelto más importante por el rápido aumento del número de consultores de retribución en los últimos años. La introducción de normas de buen gobierno más severas ha hecho también que los consejos dependan más de la asesoría de consultores independientes”.

Los consultores pueden ayudar a las empresas de diversas maneras. Ellos pueden ofrecer asesoría especializada en aspectos contables y fiscales que entran en juego en el momento de estructurar los paquetes salariales de los ejecutivos. Pueden también tener acceso a información confidencial sobre prácticas salariales en la industria como un todo y en la competencia en particular. “De modo general, gracias a su conocimiento especializado y a la técnica empleada en su trabajo, los consultores pueden ayudar a la empresa a maximizar el valor generado para el accionista por medio de programas de remuneración en mayor sintonía con los intereses de gerentes y de los propios accionistas”, observan los investigadores. Un paquete salarial con un base de remuneración menor, más bonos y pago en dinero asociado a las acciones de la empresa en función de su rendimiento, es bueno para los accionistas, ya que el consejero delegado cuenta con un incentivo financiero para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.

Pero los críticos de los consultores señalan numerosas desventajas alegando, por ejemplo, que “los consultores ayudan a disfrazar y a justificar los altos salarios pagados”, observan los autores. Los críticos también dicen que los consultores pueden recomendar “programas de remuneraciones que proporcionan una remuneración elevada sin exigir, en contrapartida, un mejor rendimiento”, y que los programas de este tipo recompensan a los ejecutivos a costa de los accionistas”, según apunta el estudio.

Los consultores puede que también estén pensando en su propio interés cuando elaboran esos programas si desempeñan otros trabajos en la empresa como, por ejemplo, asesoría en el área actuarial y consultoría de beneficios, dicen los críticos. Los consultores “puede que trabajen bajo mucha presión para que recomienden programas de remuneración más elevados, conservando así otros negocios de consultoría de gran potencial lucrativo con la empresa del cliente”, señalan los investigadores.

Al mismo tiempo, puede que los consejos encuentren interesante recurrir a las recomendaciones de los consultores, ya que eso les proporciona una cierta justificación a la hora de aprobar los altos salarios que se pagan a los ejecutivos, concluyen los investigadores. La contratación de consultores puede dar “a los consejos la oportunidad de atribuir el diseño del programa de salarios a la recomendación hecha por los expertos y la práctica de pagos a los procedimientos de empresas semejantes”.

Según Carter, hasta hace poco había poca información pública disponible sobre el trabajo de consultores salariales. La SEC (regulador estadounidense del mercado de valores) exige ahora que las empresas incluyan una sección de “Divulgación y Análisis de Salarios” en su declaración anual en que deberá constar también si la empresa utilizó el servicio de consultores para el cálculo de los salarios de sus ejecutivos.

Para hacer su estudio, el equipo de Wharton analizó 1.500 empresas del índice S&P en la base de datos de ExecuComp para el año fiscal de 2006. Valiéndose de las informaciones divulgadas por las empresas, los autores pudieron determinar cuáles y qué tipos de empresas utilizaron el servicio de consultoría especializada en retribución. De modo general, las empresas que recurrieron a consultoras eran de gran tamaño y tenían mayor número de segmentos de negocios que aquellas que no lo utilizaron. Los consejeros delegados de esas compañías tenían mandatos más cortos y un menor volumen de acciones de la empresa. Además de eso, las empresas que utilizaron consultores contaban con un número mayor de comisiones salariales que se reunían con más frecuencia que las empresas que no recurrían a los servicios de consultoría.

Los investigadores constataron que un 70% de las empresas que usaron el servicio de consultores recurrieron a cinco grandes firmas del sector: Towers Perrin, Mercer Human Resources Consulting, Hewitt Associates, Frederic W. Cook y Watson Wyatt. Respecto a las demás consultoras, Pearl Meyer & Partners fue utilizada con más frecuencia.

“Constatamos que los clientes de los consultores pagan salarios más elevados a sus consejeros delegados, y también les dan un mayor número de bonificaciones y opciones sobre acciones (con base en valores reales)”, además de una remuneración total mayor, concluyen los especialistas. El pago por medio de acciones (títulos y garantías de opciones) contabilizó un total del 40% en el caso de los consejeros delegados de empresas que recurrieron al servicio de consultores, frente a un 26% de las empresas que no lo hicieron.

Sin indicios convincentes

Para saber si los conflictos de interés que rodean a los consultores tuvieron alguna influencia sobre la remuneración de los consejeros delegados, los investigadores dividieron las empresas consultoras en dos grandes grupos. Las que no suministraban otros servicios además de consultoría de retribución fueron clasificadas como exentas de conflictos de interés. Las consultoras que suministraban otros tipos de servicios fueron clasificadas como probables agentes responsables de conflictos de interés. Los autores utilizaron tres expedientes diferentes para dividir las empresas en esas dos categorías: la estrategia de mercado del consultor contratado no preveía el suministro de otros servicios; divulgación por la empresa del suministro de otros servicios de consultoría; el auditor de la empresa realiza trabajos que no están relacionados con auditoria.

“No encontramos indicio alguno de extracción de renta — [es decir, conceder pagos injustificados o sin garantías al consejero delegado] — en que la sensibilidad de los clientes de los consultores fuera menor en relación al binomio salario/rendimiento”, observan los investigadores. “De modo general, no encontramos indicios convincentes de que la controversia y las acusaciones relativas a la utilización de los servicios de consultores con posibles conflictos de interés sean reales”.

Las conclusiones a que los autores llegaron difieren de las conclusiones de la comisión Waxman, que basa sus descubrimientos no sólo en informaciones divulgadas en la memoria del ranking de empresas de Fortune 250, sino también en informaciones específicamente solicitadas a seis consultoras de primera fila. Se les pidió a las consultoras que suministraran información sobre otros servicios posiblemente prestados a empresas con las cuales trabajaron.

“En 2006, el salario medio de un consejero delegado de una empresa del Fortune 250 que contrataba los servicios de consultoría con mayores conflictos de interés era un 67% más elevado que la media salarial de consejeros delegados de empresas que no recurrían a ese expediente”, concluyó el informe Waxman. “En el periodo entre 2002 y 2006, las empresas de la lista del Fortune 250 que contrataron consultores con mayores conflictos de interés aumentaron los salarios de los consejeros delegados dos veces más deprisa que las empresas que no recurrieron a ellos”.

Carter propone dos explicaciones para las diferencias entre los dos estudios. Ella dice que la comisión del Congreso no tomó en cuenta diversas variables calculadas en su estudio. “El estudio de la comisión no consideró las determinantes económicas de pago y, por lo tanto, sus conclusiones deben ser interpretadas con cautela”, observan los autores. Empresas, por ejemplo, de mayor tamaño y de rendimiento mejor tienden a pagar salarios más elevados a los consejeros delegados. Si esas empresas fueran también del tipo que contratan consultores para el suministro de otros servicios, la comisión puede haber llegado a la conclusión que llegó no porque los conflictos hayan culminado con salarios más altos, y sí porque las características de esas empresas garantizaban salarios mayores a sus profesionales, dice Carter.

Pero la investigadora reconoce que es posible que la comisión del Congreso esté en lo cierto y su equipo, equivocado. La Comisión del Congreso tuvo el beneficio del poder de intimación, dice Carter, por lo tanto tenía a su disposición una medida clara de los conflictos de interés, ya que las empresas de consultoría proporcionaron informaciones confidenciales sobre ingresos procedentes de los servicios de consultoría sobre retribución y otros.

Aunque Carter haya dicho que solicitó, sin éxito, los datos usados por la comisión, ella y los otros autores admiten que las medidas imprecisas que utilizaron pueden haberles llevado a obtener las conclusiones a las que llegaron. De acuerdo con Cadman, “sin los datos de la comisión, no podemos saber la causa verdadera de la diferencia observada en las conclusiones”.

Los autores añaden, sin embargo, que “a pesar de someter nuestros análisis a una batería de pruebas alternativas, no pudimos generar indicios consistentes de extracción de renta (of rent extraction in the presence of conflicted consultants) en el caso de los consultores con conflictos de intereses. De modo general, y contrariamente a lo que dicen informes recientes, nuestros análisis muestran que entre las empresas que contratan consultores no parece haber evidencias generalizadas de manipulación salarial de los consejeros delegados en situaciones en que los consultores tienen la posibilidad de generar conflictos mayores de intereses”.

A buen seguro es necesario hacer más investigaciones que intenten solucionar la controversia sobre el pago de los consejeros delegados, dice Carter, añadiendo que el debate tiene lugar en un foro muy amplio, de modo que tendremos aún más información sobre el sistema de remuneración de ejecutivos. “Algunas personas dicen que vivimos en un mercado libre y los salarios son negociados. Por otro lado, otros creen que el proceso está corrompido”. Evidencias encontradas en nuestro estudio, dice Carter, respaldan el primer punto de vista.

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La difusa línea entre las tecnologías de consumo y las corporativas

El consejero delegado de Apple, Steve Jobs, afirma que las últimas novedades introducidas en el software del iPhone –que empezarán a comercializarse a partir del próximo junio-, harán que el iPhone sea un aparato mucho más atractivo para las empresas estadounidenses. El 11 de marzo Oracle lanzaba una aplicación “a la carta” para gestionar las relaciones con los clientes que imita a populares sitios web como Facebook y que se puede integrar en la página Yahoo o Google personalizada de cualquier trabajador. El 8 de abril, IBM sacaba a la venta una cartera de popurrís que puede combinar software corporativo con las páginas web preferidas de los consumidores, como por ejemplo Google Maps. Estas iniciativas comparten el mismo espíritu: la frontera entre las tecnologías corporativas y las de consumo están empezando a desvanecerse.

Esta fusión entre las aplicaciones para los negocios y para los consumidores ha sido bautizada como consumerización por firmas de investigación en tecnologías como Gartner y ejecutivos de empresas como Microsoft. La consumerización propone que las tecnologías de consumo –como herramientas de redes sociales, contenidos generados por los usuarios o wikis (software basado en la Red que permite a la gente crear contenidos en colaboración)- se empiezan a incorporar en las empresas estadounidenses. Estas aplicaciones de consumo se están empleando para desarrollar software con mayor rapidez, compartir conocimientos dentro de la empresa, realizar un seguimiento del estado de los proyectos y hacer que los sistemas de información corporativos sean más accesibles para los empleados. Según el analista de Gartner, Steve Prentice, la innovación ahora procede de los consumidores y de sus tecnologías preferidas. “Los consumidores cada vez están más al mando. Están dictando las especificaciones de la tecnología. Están incorporando desconcierto y cambiando los equilibrios del poder”.

Expertos de Wharton están de acuerdo en que la tecnología de consumo se ha transformado en los últimos años en tecnología corporativa. Detrás de esta nueva tendencia está la incorporación de jóvenes trabajadores expertos en tecnologías, la disminución de los costes de la tecnología y la necesidad de innovar rápidamente empleando aplicaciones web. No obstante, la consumerización representa una paradoja para cualquier departamento de tecnología tradicional. Antes, las empresas dictaban qué software y hardware debía utilizarse en el trabajo. Hoy en día, elegir la tecnología se está convirtiendo en algo cada vez más democrático a medida que los trabajadores tienen más que decir al respecto. La tecnología no puede definirse como tecnología exclusivamente corporativa o de consumo, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. “Ha tenido lugar una convergencia entre las aplicaciones para los consumidores y para las empresas. Las fronteras han desaparecido”.

Queda por ver si esta invasión de las tecnologías de consumo en las empresas es una tendencia de largo plazo. Algunas tecnologías, como los dispositivos BlackBerry de Research in Motion, empezaron en el mundo corporativo y luego se convirtieron en grandes éxitos de consumo. Los pequeños y ultraligeros ordenadores portátiles también dieron sus primeros pasos en el ámbito de la empresa y luego ganaron popularidad entre los consumidores. “Hay una relación de ida y vuelta entre ambos mundos. La innovación se producía en las empresas, pero a mediados de los 90 la tecnología de consumo pasó a ser dominante”, explica Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton.

Por el momento, los ejecutivos expertos en tecnologías afirman que los consumidores están al mando. “El modo en que las personas quieren interactuar entre ellas dentro de las propias empresas está cambiando”, declaraba el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, durante la conferencia MIX08 que se celebraba en Las Vegas el 6 de marzo. “La gente utiliza cada vez más los mensajes instantáneos. Hace algún tiempo, los correos electrónicos eran algo exótico en las empresas”. La adopción de tecnología de consumo para uso corporativo está en sus etapas iniciales, añadía Ballmer, señalando que Microsoft ha estado desarrollando herramientas de fácil uso para los consumidores dentro de productos de software como SharePoing, que permite a las empresas compartir información y documentos dentro de la empresa.

“Hemos observado una convergencia de tecnologías entre estos dos segmentos [consumo y empresa] porque las necesidades de los usuarios también han convergido”, explica Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Por ejemplo, los trabajadores demandan que la tecnología corporativa –por ejemplo una herramienta para realizar búsquedas dentro de la empresa-, sea tan fácil de utilizar como el popular Google.

Dando una buena impresión

La línea divisoria entre la vida personal y el trabajo también se ha desvanecido, lo cual también estimula esta convergencia entre la tecnología corporativa y de consumo.

Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que los empleados a menudo realizan actividades personales –como ver el último video en YouTube o comprar en Amazon.com-, en el lugar de trabajo, y también frecuentemente hacen en sus casas o durante su tiempo libre tareas pertenecientes al ámbito laboral. Como la línea divisoria entre el trabajo y el hogar se ha difuminado, los empleados cada vez tienen más que decir en relación a la tecnología que utilizan. “La empresa ha dejado de ser el único suministrador de servicios tecnológicos. La gente adopta rápidamente lo que sea más fácil y cómodo”, dice Whitehouse. Y eso a menudo implica utilizar servicios gratuitos online como Google Maps, Yahoo Finance o el correo electrónico Windows Live de Microsoft.

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo. “Empresas como IBM u Oracle están simplemente reaccionando ante los cambios en el comportamiento de los consumidores”, señala. “Los medios sociales –compartir información como hacen los consumidores en Facebook o MySpace-, son cada vez más importantes. Forma parte de la evolución”.

Para las empresas tecnológicas, está creciente consumerización representa una oportunidad. El 6 de marzo, Jobs anunciaba planes para mejorar las prestaciones de su iPhone para las empresas. Una nueva actualización del software permitirá que el iPhone se conecte con mayor precisión con los sistemas de correo electrónico corporativo de Microsoft Exchange y le proporcionará más seguridad para prevenir que la información se pierda o sea robada.

La estrategia de Apple: Esperar que los consumidores lleven sus iPhones al trabajo y empiecen a pedir a sus empresas que admitan dicho dispositivo. En cuando el iPhone se implante, la empresa también podría estar más dispuesta a adoptar unos cuantos ordenadores Mac de Apple. Andy Hargreaves, analista de Pacific Crest Securities, sostenía que “el iPhone posiblemente sea el primer dispositivo de Apple de millones de usuarios corporativos, y una experiencia tan positiva podría a su vez incrementar la demanda de Macs”.

Fader cree que el enfoque de Apple es “una estrategia de aproximación y penetración” en la que Apple se aproxima a un grupo de consumidores pioneros –por ejemplo un grupo de consejeros delegados que están encantados con un nuevo dispositivo-, con la esperanza de que más tarde dichos pioneros evangelicen el producto y contribuyan a su implementación general.

Retos de gestión

No obstante, este enfoque presenta diversos retos de gestión. ¿Permiten las empresas que sus empleados utilicen el dispositivo que quieran? ¿Debería limitarse el empleo de herramientas web? ¿Es beneficiosa la desaparición de las tradicionales fronteras en tecnología? ¿Qué impacto tiene todo esto sobre la productividad?

Las empresas apenas han empezado a profundizar en estos temas. Según Terwiesch, la fijación de precios para la tecnología implica que el mundo corporativo deberá acostumbrarse a la incorporación de artilugios a propuesta de sus empleados. “Creo que esta convergencia es principalmente resultado del progreso tecnológico y del rápido descenso de los precios. La tecnología ahora es tan barata que es realmente difícil aplicar diferentes precios a los modelos para consumidores y para empresas”. A medida que las diferencias entre la tecnología corporativa y de consumo desaparecen, las empresas deberían experimentar nuevas formas de funcionamiento, añade Terwiesch.

De hecho, Gartner predice que para 2011 el 10% de todo el gasto en tecnologías de la información procederá de los empleados. En otras palabras, los empleados se llevarán al trabajo su propia tecnología –portátiles, iPhones y similar-, pagarán por ella y la utilizarán como principal herramienta. Es más, para 2015 Gartner cree que los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo.

Hsu es ya uno de esos empleados. Eligió un iPhone en lugar de la omnipresente BlackBerry. Este tipo de elecciones independientes presenta ciertas paradojas para muchas empresas: ¿Con qué rapidez debería una empresa adoptar cierta tecnología de consumo? “Las empresas tendrán que ser relativamente rápidas en adoptar algunas aplicaciones”, dice Hsu señalando que, en un mundo ideal, cualquier nueva tecnología de consumo debería proporcionar algún beneficio empresarial.

Por ejemplo, los GPS (sistemas de posicionamiento global) son muy populares como tecnología de consumo, pero determinados sectores –trabajadores del servicio de urgencias o empresas de ventas y marketing-, también lo encuentran verdaderamente útil para conseguir indicaciones de cómo llegar a cierto sitio. “Existen beneficios en forma de productividad”, dice Hsu. Sin embargo, no todas las empresas deberían adoptar la tecnología GPS. “Su adopción ha sido amplia. Sería necesario observar la productividad”.

El reto de las empresas es averiguar cómo gestionar las tecnologías de consumo de tal modo que no se limite su utilidad pero no acaben resultando una pérdida de tiempo o de dinero. Un informe de noviembre de Gartner revelaba que el 80% de las empresas consideraba que las redes sociales eran importantes para su negocio, pero el 36% de ellas prohibían el acceso a Facebook en el lugar de trabajo.

La mayoría de los expertos de Wharton cree que las buenas prácticas de gestión –educar a los empleados en las infracciones y el control de la productividad-, son mejores que cualquier restricción o barrera tecnológica. “Si los empleados quieren un dispositivo portátil con un browser, entonces podrían ser más productivos. Estas nuevas tecnologías pueden ser poderosas herramientas tanto en el trabajo como fuera de él”, dice Whitehouse.

Fader señala otro beneficio adicional: Los empleados que incorporan nuevas tecnologías a la empresa pueden ayudar a descubrir modos innovadores de funcionamiento. “Las empresas están contratando a gente para que salga fuera e investiga sobre nuevas tecnologías. Eso ya es suficiente motivo”.
Cuestión de seguridad

Aunque puede haber mejoras en productividad para las corporaciones que experimenten con nuevas tecnologías de consumo, la seguridad sigue siendo el gran quebradero de cabeza de las empresas, afirman expertos de Wharton.

En opinión de Matwyshyn, existen problemas de seguridad que impiden que las empresas adopten nuevas tecnologías de consumo. ¿Qué pasa si un dispositivo que un trabajador trae al trabajo no es lo bastante seguro como para proteger la propiedad intelectual? Mientras, los propios consumidores generalmente no prestan atención a los posibles fallos de seguridad. “Los consumidores forman parte de la ecuación que complica el problema de seguridad a la hora de adoptar nuevas tecnologías”, explica. “El consumidor medio no es un erudito. Conseguir que los consumidores se protejan a sí mismos es fundamental”.

Todas las tecnologías conectadas a redes –bien sean aplicaciones web o dispositivos inalámbricos-, deben ser desde el principio diseñadas con seguridad. “Una de las características más importantes de los productos es que deben ser seguros por norma”, dice Matwyshyn, señalando que los esfuerzos de Apple para mejorar la seguridad del iPhone constituyen un paso muy importante.

Whitehouse está de acuerdo en que, a medida que la tecnología corporativa da paso a una revolución liderada por los consumidores, los temas de seguridad son cada vez más preocupantes. “Aunque las empresas están interesadas por su propio bien en adoptar nuevas tecnologías de consumo, debido a las mejoras en beneficios y productividad que proporcionan”, dice Whitehouse, “los departamentos de tecnologías de la información deben cerciorarse de que las cosas que hacen los empleados no vayan a poner en peligro la seguridad. Deben encontrar un delicado equilibrio entre las innovaciones generadas por los consumidores y la integridad de la empresa”.

Al final, la combinación de tecnologías corporativas y de consumo tiene sentido, añade Matwyshyn. “Se está produciendo un constante ataque a la división tradicional entre la vida personal y laboral. En cuanto se entremezclan estos dos mundos ya no hay vuelta atrás”.

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Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, y el modelo GCT (Gestión de Calidad Total)

De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.

¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, que puedes descargar de forma gratuita desde aquí, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.

Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.

En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.

El proceso de transformación

En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.

Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.

En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.

Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.

Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.

El consumidor es el “jefe”

Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.

En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.

Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.

El compromiso con los trabajadores

Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.

Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.

El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.

Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.

La cooperación con los proveedores

Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.

La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.

Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.

Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.

Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.

Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital

Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.

Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.

Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.

Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.

Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.

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Las bodegas se reorientan hacia un nuevo marketing enológico

En los últimos quince años, el consumo de vino en los principales países productores europeos ha descendido alrededor de un 20% y la tendencia se mantiene a la baja. Aunque Francia sigue a la cabeza del sector, tanto en producción como en ventas, Estados Unidos se ha sumado a la moda vitivinícola y, en 2007, se convirtió en el segundo mayor consumidor del mundo, por delante de regiones como Italia o España. Para los países de la Unión Europea (UE), la situación es todavía más delicada si se tiene en cuenta que en un mercado cada vez más internacionalizado, la entrada en juego de nuevos competidores, como América Latina o Sudáfrica, que ofrecen caldos de calidad a un precio más reducido, está presionando los márgenes de un sector dominado por pequeñas empresas que no pueden competir, ni en precio ni en cantidad, con la capacidad de sus rivales. Por ese motivo, la UE ha planteado la reforma de la Organización Común del Mercado (OCM) del Vino, que el 28 de abril debatieron los Ministros de Exteriores en el Consejo de la UE y cuyo objetivo es la mejora de la competitividad del vino europeo.

Vendimia

Esta reforma, que plantea la liberalización del sector y la eliminación en unos años de las ayudas públicas de las que disfrutan los viñedos europeos, dibujará un nuevo mapa del sector, fomentando la creación de grandes bodegas que puedan competir a nivel internacional, al tiempo que abre las puertas del sector a las empresas de cualquier parte del mundo. Éstas son algunas de las conclusiones a las que han llegado los expertos que, a finales de abril, se reunieron en el VI Foro Mundial del Vino, que se celebró en Logroño, capital de La Rioja, donde se encuentra la denominación de origen (D.O) española más conocida fuera de sus fronteras. Según Lulia Halstead, jefa ejecutiva de la consultora británica Wine Intelligence, la D.O La Rioja es la octava denominación más reconocida en Reino Unido y la decimosexta en Estados Unidos. En este ránking, las certificaciones más reconocidas son las francesas y las italianas, además de alguna australiana, y en claro detrimento de las españolas, sudafricanas y latinoamericanas.

¿Marca propia o denominación de origen?

Pierre Mora, profesor asociado de la escuela francesa BMN Management School de Burdeos, explicó durante su intervención que en los países donde históricamente se ha bebido más vino, como Francia, “se está pasando del consumo diario a un empleo más ocasional. Ahora se trata de un consumo donde prima la calidad, que se impone a valores como la tradición”. Estas nuevas tendencias, que se están produciendo en todo el mundo, sumadas a la reestructuración del sector que se llevará a cabo durante los próximos años en la Unión Europea, obligará a las bodegas que quieran seguir siendo competitivas y posicionarse en otros mercados a revisar sus estrategias comerciales y sus técnicas de marketing.

Mora puso como ejemplo la venta de vinos en grandes superficies: “Una persona dedica alrededor de 18 segundos a la hora de elegir un vino en un supermercado. Sin embargo, en algunos centros se pueden encontrar hasta 500 referencias distintas entre las que no se encuentran grandes diferencias”. Por este motivo, el profesor señaló que “el consumidor está perdido en los grandes hipermercados y los distribuidores necesitan apostar por un marketing diferenciador” que ayude al comprador a decidirse por su producto. Para resaltar la importancia de mejorar la eficiencia de este canal de ventas, Mora aseguró que entre el 70% y el 80% de las ventas totales del sector se hacen en los centros comerciales.

“Vender vino es muy difícil”, sobre todo, en países como Francia, “en donde hemos matado la marca de las bodegas desde hace cincuenta años”. En opinión de Pierre Mora, mientras los bodegueros se dedicaban a potenciar las denominaciones de origen también descuidaban la potenciación de sus propias marcas, de forma que un consumidor no suele preguntar por una determinada marca de vino, sino por la de una denominación geográfica concreta. A la hora de buscar la diferenciación, Mora explicó que sólo se puede buscar a través de tres formas: el tipo de producto, el precio o la comunicación. En su opinión, la calidad de los vinos es cada vez mayor en todo el mundo y “el precio no es una herramienta buena para diferencia”, ya que actualmente una gran mayoría de los caldos se sitúa en la franja de entre los dos y los cinco euros, por lo que no es recomendable ejercer una mayor presión sobre este indicador. Por tanto, sólo quedaría la comunicación para diferenciarse, aunque “para ello hace falta mucho dinero”, del que no dispone la mayoría de las pymes vitivinícolas.

Por su parte, el profesor Julio Cerviño, profesor de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Carlos III, de Madrid, ofreció otro punto de vista distinto, ya que, para él, “sí se puede hacer marca sin publicidad”. Cerviño también se mostró en contra de potenciar la imagen de las denominaciones de origen, sobre todo en el extranjero, ya que, al final, se confunde al consumidor, que no es capaz de recordar ni identificar todas las D.O existentes. Por eso, apuntó a “la importancia de ligar la marca de vino con la marca país, para que ésta sirva de paraguas” para todos los vinos nacionales. Este docente recordó que en las cartas de los restaurantes estadounidenses aparece, en primer lugar, un apartado de caldos californianos y otro para los franceses. En algunos, se puede encontrar una selección de vinos italianos y, en ocasiones, de australianos. Sin embargo, el resto aparecen bajo el apartado “otros”. En lugar de “abordar un mercado en solitario, sería más fácil hacerlo potenciando una imagen única del sector nacional”, matizó Cerviño.

Comunicación innovadora

Una vez superada esta fase inicial, el siguiente paso, según el profesor de la Universidad Carlos III, es “pensar en nombres de marcas que puedan viajar por el mundo”. En cuanto a los nombres, señaló que, además de facilitar la pronunciación en diferentes idiomas, también hay que tener en cuenta las connotaciones semánticas que una palabra puede tener en distintas regiones. Como ejemplo utilizó un aceite que se comercializa bajo la marca Capullo, “que puede venderse en algunos países latinoamericanos”, pero que tendría una difícil acogida en España por su negativo significado (se utiliza como insulto en este país). También es necesario reflexionar sobre el logotipo. Cuando la sidra española El Gaitero desembarcó en Japón, se encontró con que su logo se identificaba con un samurai y no con un gaitero, por lo que, finalmente, tuvo que cambiarlo por una manzana. Cerviño aseguró que “no hay que confundir publicidad con comunicación”, por lo que cualquier empresa puede fomentar su marca sin necesidad de invertir grandes sumas de capital. Si una campaña en los medios de comunicación tradicional se aleja del presupuesto de una pyme, siempre se puede optar por una web corporativa (unos 8.000 euros), la promoción en ferias a través de pequeños stands, mantener buenas relaciones con periodistas y directores de hoteles, así como sumilleres y expertos del sector.

Otra alternativa es probar con medidas más agresivas y novedosas, aunque “también son más arriesgadas”, según Cerviño, que utilizó el vino californiano Mad Housewife como ejemplo. Este caldo utiliza como imagen de un ‘ama de casa loca’ en la etiqueta de la botella, cuya foto cambia en función del tipo de uva y del vino que se comercializa. En sus promociones, la compañía que vende este artículo utiliza una imagen de su ama de casa de tamaño natural en vistosos stands que se sitúan en los puntos más concurridos de los centros comerciales. Aunque la mayoría de los expertos que participaron el VI Foro Mundial del Vino coincidieron a la hora de señalar que este ejemplo no sería replicable en los caldos europeos, ya que de estos “se espera que sean serios y tradicionales”, el caso de Mad Housewife sirve para mostrar cómo un vino puede hacerse muy popular con una reducida inversión en campañas de promoción. Otro ejemplo es vender vinos en lata, como si de una Coca-Cola se tratase. Esta fórmula está teniendo un gran éxito en países asiáticos, como Japón o China. “Aunque esto sea impensable en países como España”, donde casi se consideraría un sacrilegio este tipo de comercialización, Cerviño dejó en el aire la siguiente pregunta: “¿Por qué una compañía que quiera desembarcar en Asia no va a comercializar sus productos en latas si eso es lo que quieren los compradores?”

Lulia Halstead, de Wine Intelligence, asegura que las nuevas fórmulas de marketing también pasan por los nuevos medios de comunicación, como los blogs, aunque el canal más tradicional sigue siendo el más efectivo a la hora de promocionar un vino: el boca a boca. En este sentido, Halstead explicó que hay bodegas que están haciendo presentaciones de producto muy novedosas “en donde el vino no es el protagonista, sino el acompañamiento en un momento de ocio”. “A la hora de planificar estas acciones, hay que tener en cuenta la legislación de cada país”, ya que no en todos se pueden emprender el mismo tipo de campañas. Esta experta se refirió a una bodega australiana como ejemplo de innovación en el lanzamiento de sus productos, ya que la firma levantó en el centro de Sydney un viñedo urbano en el que realizó catas y otras actividades vitivinícolas. En Alemania, una compañía extranjera preparó una macro fiesta social en donde sirvió el caldo que quería introducir en el país.

A la hora de planificar este tipo de iniciativas, Lulia Halstead avisó de la importancia de diseñarlas en función del público al que se quiere alcanzar. Para ello, también es relevante saber cuál es el perfil del consumidor de vino en cada país. En general, aunque los jóvenes se están convirtiendo en el centro de los esfuerzos de algunas bodegas, la directiva de Wine Intelligence recalcó que los datos indican que los de menos de 30 años sólo representan el 14% de las ventas de vinos, frente al 41% de los mayores de 45 años. Esto no significa, según Halstead, que haya que olvidarse de los jóvenes, ya que éstos “serán los principales compradores dentro de unos años, ya que el consumo del vino, generalmente, aumenta con la edad”.

Perfiles de los consumidores

Esta experta señaló que es mejor clasificar a los consumidores por sus hábitos y no tanto por su edad. El primer grupo sería el de los conocedores aventureros, cuyo perfil se corresponde con aquellas personas que consumen vino de forma habitual y como un placer. Los que forman parte de este colectivo no sólo tienen algún conocimiento enológico, sino que también son los que más gastan en caldos de buena calidad, alrededor de 52 libras al mes (66 euros) y su edad se sitúa en dos picos: entre 25 y 35 años y mayores de 60 años. En Reino Unido, este grupo apenas representa el 19% de los consumidores totales de vino (27 millones de bebedores habituales), pero concentra el 35% del gasto total anual (aproximadamente 9.000 millones de libras, unos 11.500 millones de euros).

El perfil que concentra a una mayor parte de los consumidores de vino es el de los habituales caseros (38%), que se gastan alrededor de 29 libras al mes, unos 36 euros, en este producto (una libra más que la media del sector). En este caso, no tienen ningún interés enológico y su decisión de compra está motivada por el precio y las promociones. Su edad varía entre los 35 y los 50 años y suelen ser padres de familia que consumen en casa, pero no cuando acuden a restaurantes. Este colectivo, al ser el más numeroso, también es el que más ingresos aporta al sector (38%).

Existen otros tres perfiles identificados, según Halstead, que, en conjunto, apenas representan el 26% del mercado: especiales semanales, que prefieren beber habitualmente cerveza y reservan el vino como algo especial; buscadores de gangas: buscan las marcas más baratas; y los frugales: restringen su consumo sólo a ocasiones especiales. La directiva de Wine Intelligence matizó que, aunque estos modelos están basados en consumidores británicos, los perfiles pueden adaptarse a cualquier otro país, con alguna ligera modificación. En Estados Unidos, por ejemplo, existe un segmento de personas, de entre 25 y 40 años, que consumen vino como “una muestra de su status social frente a los demás. Son los llamados aspiracionales generacionales, que consumen poco vino, pero muy caro (por encima de los 100 dólares al mes)”, señaló Halstead.

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