Microsoft y Yahoo! ¿Cuánto sentido tiene?

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El viernes 1 de febrero Microsoft anunciaba su oferta para adquirir Yahoo por 44.600 millones de dólares en efectivo y acciones, una cifra que superaba en un 62% el valor de mercado de la empresa en aquél momento. Si el acuerdo llega a completarse, se trataría de la mayor adquisición en la historia de Microsoft; gracias a ella la empresa espera relanzar sus búsquedas en Internet y su negocio de la publicidad, así como incluir en su cartera online varios sitios web muy populares como Flickr, Yahoo HotJobs y Yahoo Personals.

Mientras Yahoo estaba oficialmente “evaluando” la oferta, según diversas fuentes de información, también estaba manteniendo conversaciones con otras empresas que podrían también estar interesadas. El portal MySpace.com –propiedad de News Corp.-, ó AOL Time Warner y AT&T son algunas de las empresas mencionadas como “potenciales socios alternativos”. Mientras, Google parece determinada a conseguir que el acuerdo no llegue a buen puerto. Según información de los medios, Eric Schmidt -consejero delegado de Google-, contactó con Jerry Yang -consejero delegado de Yahoo-, para ayudar a Yahoo a bloquear la propuesta de Microsoft. David Drummond, vicepresidente senior de Google y director legal, fue incluso más tajante, afirmando en un blog oficial de Google que considera que la propuesta de adquisición es “conflictiva” y formulando la siguiente pregunta: “¿Podría Microsoft ahora intentar ejercer el mismo tipo de influencia inapropiada e ilegal sobre Internet que practicó con los ordenadores personales?”

El 11 de febrero, Yahoo rechazaba a Microsoft para forzar una mejora de su oferta.

¿Qué está ocurriendo? ¿Tiene sentido este acuerdo? ¿Para quién? Y si el acuerdo sigue adelante, ¿no sería realmente complicado fundir estos dos gigantes tecnológicos en una sola empresa? Un amigo del diario de Wharton Business School Knowledge@Wharton, Jack, se entrevistaba con los profesores de Gestión de Wharton Larry Hrebiniak y David Hsu para preguntarles éstas y otras cuestiones sobre el tema.

Jack: Microsoft sostiene que existen muchas posibles sinergias entre las dos empresas. ¿Es esto verdad? Si sale adelante, ¿conseguirá Microsoft lo que quiere con este acuerdo?

Hrebiniak: Simplemente si observamos los beneficios esperados, vemos que Steve Ballmer cree que existen muchas sinergias. En la propuesta siempre se habla de las economías de escala. Se ha hablado de economías de escala en la publicidad, en el gasto en capital, en I+D; de sinergias en las búsquedas y otras actividades; de ampliar la capacidad de I+D; y de eficiencias operativas. Muchas de estas cosas suelen ser comunes a cualquier fusión o adquisición.

Las sinergias parecen ser difíciles de alcanzar, pero en todas las conversaciones aparece constantemente el tema de las sinergias y beneficios que esperan conseguir gracias a la operación. Leí en algún sitio que un trabajador de Microsoft había dicho que, tan sólo mirando los presupuestos de I+D de ambas empresas, combinándolas se podrían ahorrar unos 1.000 millones de dólares al año. Ahora bien, no sé si esa cifra es excesiva o no, pero el hecho es que las sinergias se están buscando. Tampoco sé si llegarán a hacerse efectivas; se trata de una cuestión ejecutiva y trataremos esa cuestión más adelante. Simplemente digamos que efectivamente existen posibles sinergias que pueden aprovecharse.

Hsu: En general estoy de acuerdo. Si echas un vistazo a los activos de Yahoo y piensas en sus activos básicamente como “la experiencia de los consumidores a través de sus productos”, esto es, correos electrónicos, correo instantáneo y los otros muchos modos en que se relacionan con los consumidores, (según diversos informes Yahoo tiene 500 millones de usuarios mensuales), se trata de activos completamente diferentes a los que pueda ofrecer Microsoft (básicamente Office y Windows). Microsoft ha puesto en marcha iniciativas en Hotmail y otros productos para llegar a los usuarios, pero cuando hablamos de la batalla con Google, es ahí donde se puede aprovechar la información sobre los patrones de consumo de los usuarios; las diferentes fortalezas de Yahoo y Microsoft también podrían aprovecharse para luchar de manera efectiva por dominar la publicidad online y decidir si se va a entablar una lucha con Google. Tendremos que hablar de esto más adelante.

Jack: Me gustaría preguntarles sobre esa batalla por el dominio de la publicidad online, en particular por los dólares dedicados a la publicidad vinculada a las búsquedas, que es claramente uno de los motivos que hay detrás de este acuerdo. ¿Tiene sentido? Tanto Microsoft como Yahoo han tenido dificultades en este campo. Cuando se combinan dos planes que han fracasado, ¿el resultado final mejora?

Hrebiniak: Debemos volver al tema de las sinergias. Seamos sinceros; Microsoft está buscando competir con Google. Google tiene más o menos el 75% del mercado de la publicidad online. A través de Google se realizan aproximadamente el 60% de las búsquedas. Usted tiene razón. Yahoo no ha sido capaz de superar a Google; Tampoco Microsoft. Volveremos a este tema cuando hablemos de ejecución.

Microsoft no es muy fuerte en este ámbito, pero sí en otros. No obstante, en este caso se cree que 1 más 1 van a ser 3, que van a adquirir el tamaño suficiente para poder competir, que van a ser capaces de desarrollar nuevos productos y servicios y además resultar atractivos para las empresas que quieren publicidad.

Creo que su escala les concederá algunos beneficios. En otras palabras, no tienen otra salida si es que quieren competir con Google. No puedo pensar en ninguna otra forma que les permita competir.

Google está creciendo rápidamente. Está conquistando todo el mercado. Estas empresas no podrían hacerlo individualmente. El único modo posible para simplemente pensar en competir con Google sería a través de una adquisición. Se han producido muchas adquisiciones en el sector, así que existe un modelo a seguir. Es necesario adquirir para alcanzar un tamaño suficiente, para conseguir escala. ¿Qué fue lo que Rupert Murdoch dijo hace años hablando sobre la adquisición de ABC por Disney? “Fue un canto a las sinergias y un canto al tamaño y un canto a la escala”. Y creo que en este caso es lo mismo. Hemos mencionado las sinergias pero también se está entonando una melodía relacionada con la escala y el tamaño como único modo de aproximarse a Google.

Hsu: Estoy de acuerdo.

Me gustaría dar un paso atrás y echar un vistazo a la estrategia de Microsoft, remontándonos a varias batallas del pasado. Cuando se quedó rezagada en la cuestión de los browsers, Microsoft fue capaz de remontar con el lanzamiento de Internet Explorer e incluso vencer a Netscape. Pasó lo mismo con Xbox. También tuvieron un gran éxito con Zune en el mundo de los reproductores MP3·en relación con el iPod.

Microsoft se ha dado cuenta de que no es muy sofisticada en el tema de las búsquedas, que resulta ser un modo muy efectivo para introducir publicidad online. En el pasado Microsoft siempre fue capaz de reaccionar rápidamente y de forma agresiva cuando era “la empresa seguidora”. Está bien que no haya sido “la empresa líder”, la que mueve primero ficha, ya que dispone de todos los activos atractivos necesarios para competir con éxito.

Ahora bien, en este caso no sabemos cuál será su respuesta. Pero estoy de acuerdo con Larry en que tener esas cuotas de mercado no anima mucho. No pueden ceder este ámbito. ¿Quién puede ignorar toda la publicidad online? La cuestión es si, adquiriendo Yahoo, Microsoft será capaz de ganar a Google en su propio terreno de juego. Eso no parece tan probable.

Si tuviese que dar un consejo a los directores de Microsoft o Yahoo, les animaría a pensar en reforzar algunos de sus puntos fuertes e intentar adivinar cuál será la próxima gran batalla.

Obviamente quieren participar en la lucha por el dominio de la publicidad online. Pero Google aún podría ser desplazada por una empresa de reciente creación o por Microsoft-Yahoo a la hora de ofrecer mejor publicidad. No olvidemos que existe todo un sector especializado en ofrecer publicidad. Estos expertos posiblemente no estén durmiendo ni dispuestos a ceder.

Al final, el tema es que deben existir ciertos efectos de red si se piensa en cuál es la posible contribución de Microsoft. Si puede haber sinergias entre diferentes productos –que pueden o no ser legales, como se demostró en el caso de Windows y Office-, más tarde podríamos tener que enfrentarnos a restricciones marcadas por las leyes antimonopolio. Pero también tendría que haber ciertos beneficios. Puede ser muy difícil vencer a Microsoft en todos los ámbitos de su infraestructura de publicidad e introducirse agresivamente en ellos.

Hrebiniak: Me gustaría añadir algo a lo que ha dicho David. Una de las cosas que más me impresiona de Microsoft es que aprende, y aprende muy bien. Puede cometer errores pero aprende. Formé parte de un equipo hace años que trabajó con Microsoft. Tuvimos la ocasión de hablar con muchos de sus empleados.

Por ejemplo, hablamos sobre cosas como Xbox. Cuando lanzaron Xbox cometieron muchos errores. Asumieron que, como tenían la capacidad y el software, como eran Microsoft y como tenían todo el dinero del mundo dominarían un mercado completamente nuevo. No hicieron un análisis del sector ni de los competidores; las típicas preguntas como ¿Es el sector atractivo? ¿Quiero colaborar con Sony en este nuevo sector?

Para ellos era más bien “Sí, podemos hacerlo. No te preocupes. Somos Microsoft”. Bueno, pues al final entraron en el sector y se llevaron un gran golpe. Perdieron miles de millones de dólares. Creo que este es el primer año en que van a obtener beneficios.

Siempre pensé que eran flexibles. A pesar de no admitir sus errores, sabían que los habían cometido, no los difundían pero se adaptaban; luego cambiaron, desarrollaron Xbox y ganaron unas cuantas batallas.

Su flexibilidad está ahí; además tienen un montón de dinero. Así pues, Microsoft no sólo aprende sino que tienen mucho que aprender. Estoy algo preocupado, pero tengo la impresión de que serán capaces de lanzar nuevos productos y hacer cosas gracias a esta adquisición. Pero ya veremos que ocurre en el futuro.

Jack: Ser flexible realmente ayuda … si tienes dinero.

Hrebiniak: ¡Cómo no!… El dinero lo cura casi todo, ¿no?

Jack: Volviendo al tema de Google. Si Eric Schmidt, el consejero de Google, os pidiese consejo sobre lo que Google debería hacer, ¿qué le dirían?

Hrebiniak: Bueno, según tengo entendido, Yahoo y Google están negociando … Google debe mirar hacia atrás y decir “Mira todas las cosas que he conseguido. Si dicha adquisición se produce, ¿soy vulnerable?” Si decide que no es vulnerable, la respuesta podría ser “Vale, hacedlo, fusionaros. No vais a conseguir entrar en mi mercado. Tengo otros productos en proyecto. Voy a seguir creciendo. Vosotros no me preocupáis”.

Pero si el consejero delegado decide que podría haber algo en esta fusión, algún tipo de sinergia que pudiese afectar a Google, intentaría acercarme rápidamente a Yahoo.

Yahoo y Google están manteniendo conversaciones. Yahoo no está muy interesada pero por otro lado no le gusta Microsoft. Tampoco le gusta Google, pero ¿quién es el que menos le disgusta? Creo que esa es la cuestión.

Si fuese el responsable de Google y me preocupase su futuro, me acercaría a Yahoo y le diría, “Mira, llegaremos a un acuerdo contigo: nosotros haremos tu publicidad online, compartiremos algunas cosas, haremos esto y lo otro, compartiremos algunas tecnologías y formaremos una alianza para mantenerte alejado de Microsoft”. Pero francamente, no creo que en Google estén tan preocupados.

Hsu: Me gustaría resumir una de las últimas ideas que ha comentado Larry del siguiente modo: la última cosa que el consejero delegado de Google quiere ver es un competidor más fuerte. No obstante, al mismo tiempo creo que tenemos que dar un paso atrás y pensar en cómo hemos llegado a una situación en la que Yahoo es vulnerable y puede ser objeto de una adquisición. Tenemos que reflexionar sobre las elecciones que ha tomado y algunas experiencias fallidas en subastas, música, fotos, redes sociales; todo ello ha sido la causa de los recientes despidos.

Fracasó a la hora de innovar del modo en que otras empresas del sector hicieron, lo cuál sentaría las bases de una trayectoria ascendente. No es la primera vez que Microsoft ha intentado acercarse a Yahoo, pero ahora se trata de un juego totalmente diferente como consecuencia de la trayectoria descendente de Yahoo.

En cuanto a la estrategia de Google, y si está intentando pujar para incrementar el precio de este activo, yo no estoy tan seguro dada la cartera de activos de Yahoo. En cuanto a Google, tengo la impresión de que está intentando asegurar todas las vías de acceso a la Red, de tal forma que pueda canalizarlas hacia su modelo de ingresos por publicidad online. Con ese fin ha introducido Android en los dispositivos manuales, OpenSocial para las redes sociales, su aplicación Maps, youTube … todo dirigido a recopilar toda la información que puedan proporcionar los usuarios para así poder desarrollar mejores productos. Mientras, está experimentando con Google Labs y otros muchos productos, así como adquiriendo muchos datos sobre los consumidores a través de Gmail y otros productos.

Se está preparando para la personalización del software. Este es el motivo por el que creo que la combinación de Yahoo y Microsoft tiene sentido; porque se pueden conseguir sinergias que Microsoft simplemente no tiene. Creo que está ofreciendo una prima del 60% porque ve dichas sinergias. No creo que Google –bien por la legislación antimonopolio o debido a los activos que Yahoo posee-, vaya a superar la oferta. Pero obviamente a Google le gustaría no tener que enfrentarse a un competidor más fuerte en este espacio.

Hrebiniak: Centrémonos en Yahoo por un momento: las cosas no les van bien. En los últimos cuatro trimestres sus beneficios han ido cayendo irremediablemente. No están en una posición fuerte. No es que puedan pensárselo y decir “vamos a pelear y llegar a un acuerdo”. Será interesante ver qué acaban haciendo.

Francamente creo que van a tener que aceptar la propuesta de Microsoft. La prima es 31 dólares por acción; hablan tal vez de 35 dólares. Se trata de una prima muy importante.

Y creo que Ballmer esta vez tiene que ganar. Quiere ganar para dar una buena imagen después de haber hecho unas cuantas cosas no relacionadas con el software tradicional que no han funcionado. Realmente quiere hacer algo para recuperar su cachet.

Jack: Hemos hablado de las sinergias que podrían justificar este acuerdo. Hablemos ahora de las dificultades para conseguirlas si realmente la adquisición llega a consumarse. ¿No son empresas muy diferentes? Aunque compartan algunas similitudes en sus productos, en cuanto a su cultura parecen ser muy diferentes. ¿No va a ser muy difícil fundir estas dos empresas en una gran empresa?

Hrebiniak: Efectivamente creo que van a tener algunas dificultades. Yo lo veo más bien como una “diversificación no relacionada”. Aunque existen algunas similitudes, Microsoft va a introducirse en un ámbito nuevo. Al igual que en el ejemplo de Xbox, cuando te introduces en un nuevo espacio debes saber que es muy difícil. Vas a tener problemas.

Se van a introducir en algo que no se parece en absoluto a lo que hacen normalmente y eso va a plantear diversos problemas. Sabemos gracias a la historia –muchas firmas consultoras nos lo recuerdan constantemente-, que pagas una prima, diversificas y a menudo acabas rindiéndote o perjudicando a los accionistas al hacer caer la cotización. Esos temores estarán siempre ahí; no deben preocuparse por ello.

Existen otras cuestiones prácticas. ¿Cómo coges 14.500 empleados y de repente pasas a tener 80.000? Se trata de un cambio estructural. Algunos recursos se duplican.

Tradicionalmente este sector no se caracteriza por hacer adquisiciones ni despidos. De repente empiezan a llegar las adquisiciones. De repente las empresas están empezando a actuar más bien como, tal y como alguien de Wall Street Journal dijo, “grandes empresas de bienes y servicios públicos”. Ya sabes, el típico comportamiento de Empresa A adquiere Empresa B.

Así pues, se trata de fusionar gente, fusionar unidades estructurales, fusionar culturas. No sólo se trata de dos culturas diferentes en Yahoo y Microsoft; de hecho la cultura de Microsoft se proclama cambiante. Tradicionalmente han tenido su propio equipo de ingenieros y de software y han creado sus productos internamente. Estaban muy centrados en I+D: “Lo que hacemos es bueno”.

De repente ¿qué hacen? Están comprando capacidades. Han empezado a contratar gente de fuera. Algunos vicepresidentes se han ido porque no les gustan los cambios en la cultura de la empresa. Están contratando gente de fuera y en consecuencia algunas de sus particularidades están cambiando. No sólo tenemos un potencial problema de integración de diferentes culturas entre Yahoo y Microsoft, sino también algunos problemas de culturas dentro de Microsoft bastante preocupantes.

Hsu: Creo que ese comentario da en el clavo. Cuando piensas en la escala de esta adquisición en particular, no tiene precedentes para Microsoft. Y eso que Microsoft ha hecho unas cuantas adquisiciones en los últimos años, empezando en 1986. Pero lo que va contra la cultura de innovación en algunos de estos espacios es que bien adquieres pequeñas empresas de reciente creación o bien tendrás que hacerlo dentro de la propia empresa. Cuando miras los casos previos de éxito versus casos de fracasos en estas mega-adquisiciones del ámbito de la tecnología o de Internet, el historial no es precisamente muy positivo.

Si estás pensando en AOL Time Warner, piensa tal vez mejor en HP y Compaq; es muy complicado porque estas empresas tienen culturas muy fuertes. La integración, las redundancias … todas esas cosas deben gestionarse. Al final hay que plantearse: ¿Cuáles son las posibles sinergias? ¿Qué tenemos que ofrecer como empresa integrada? ¿Cómo vamos a ser capaces de subirnos a ese tren mucho más rápido que nuestro competidor, Google, en este momento en particular?

Que la respuesta sea un ataque directo al modelo de mercado online u otra reacción agresiva sigue siendo un misterio por desvelar. Las directivas de estas empresas deben ser conscientes de las dificultades y los problemas de integración logística asociados con acuerdos de semejante tamaño.

Hrebiniak: Sólo un pequeño apunte sobre lo que David acaba de decir. Recuerdo como hace un año, tal vez dos, Steve Ballmer estaba analizando Google y dijo: “Bueno, simplemente está consolidando su posición dominante a través de adquisiciones. Simplemente están adquiriendo gente”, y además por su tono se podía adivinar que Ballmer no estaba de acuerdo con ello.

¿Cómo lucha? Refuerza su posición dominante a través de adquisiciones. Algo por lo que criticaste una empresa hace un par de años ahora lo estás haciendo tú. Si tus propios empleados dijeron hace dos años “No podemos actuar de ese modo. Tenemos que crecer internamente. Somos muy buenos”, de repente das media vuelta y dices “Bueno, las reglas han cambiado. Vamos a consolidar nuestra dominancia a través de adquisiciones. Vamos a acercarnos al modelo de Google y a algunas de esas otras empresas que ya lo han hecho antes”.

Ése es el motivo por el que creo que mucha gente se está yendo y no les gustan los cambios que se están haciendo. Veremos si Ballmer puede gestionar dicha transición. Es una persona muy cualificada, pero va a tener que enfrentarse a una dura batalla.

Jack: Hablando de dominar a través de adquisiciones, ambos han mencionado las restricciones de la legislación antimonopolio. ¿Podrían comentar algo más sobre el tema? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias para los consumidores?

Hsu: Para analizar la cuestión antimonopolio primero es necesario saber cuál es el mercado relevante. Google está claramente aprovechando su posición dominante; bueno no es realmente una posición dominante ya que Yahoo y Microsoft disfrutan de altas cuotas de mercado en el ámbito de los correos electrónicos y mensajes instantáneos. Obviamente la respuesta de Microsoft es “Bueno, prestemos atención al ámbito de la publicidad online”. Yahoo y Microsoft unidos ni siquiera se aproximan a la cuota de mercado de Google.

Dado el tamaño de esta fusión, claramente entrará en juego la legislación antimonopolio. En cuanto a la cuestión previa: ¿Es una amenaza creíble que Google esté interesado en comprar Yahoo? No creo que ese sea un escenario posible. Creo que la fusión entre Microsoft y Yahoo se enfrentará a pocos obstáculos en relación con la integración y la legislación antimonopolio.

También debemos pensar en las consecuencias sobre los precios de esta adquisición. Para los consumidores, que Google se enfrente a un mayor competidor podría ser una buena noticia en el ámbito de la publicidad online, ya que habrá más plataformas para las empresas que quieran anunciarse. Un competidor siempre va a presionar los precios a la baja.

Sospecho que los consumidores acabarán siendo los más beneficiados del acuerdo Microsoft-Yahoo, no sólo en la publicidad online, sino en productos de consumo asociados con los activos de Yahoo.

Hrebiniak: Estoy de acuerdo con David, excepto en una cosa. No soy un gran aficionado a los blogs, pero empecé a leer blogs para ver qué cosas dice la gente. Encontré muchas reacciones y comentarios afirmando que la mayoría de las sinergias beneficiarán a Microsoft-Yahoo o a Google. Hablan sobre un incremento en la cuota de mercado. Hablan de competencia. Hablan de sinergias.

En raras ocasiones leí comentarios como “el cliente se va a beneficiar”. No digo que esto no vaya a ocurrir, sino que ahora mismo tenemos una empresa dominante y, si el acuerdo sigue adelante, tendremos básicamente un oligopolio formado por un par de firmas dominantes. Falta por ver si los precios van a caer o si competirán en otros ámbitos. Nada es seguro.

Yo espero que el cliente se beneficie. Espero que haya mayor competencia, pero ahora mismo no estoy convencido al 100% de que los consumidores vayan a mejorar gracias a la fusión. Creo que las empresas están más preocupadas en cómo vencer a la competencia.

Jack: Dada la complejidad y enorme tamaño que se alcanzará si estas dos empresas se fusionan, ¿qué consejo le darían al señor Ballmer? Si les llamase y preguntase qué puede hacer para que esto funcione, ¿Qué le dirían?

Hrebiniak: Una de las cosas que aconsejaría es contemplar la posibilidad de desarrollar una buena implementación o plan ejecutivo y mirar qué cosas forman parte de ese plan. Hablar con las empresas afectadas. Hablar con los altos directivos. Hacer una especie de sesión para averiguar cuáles son las percepciones de la gente y sus preocupaciones, cuáles son sus miedos. Crear un equipo de asalto formado por miembros de ambas organizaciones –incluso aunque Microsoft sea dominante-, para empezar a examinar esos temas críticos, para evaluar estrategias, para analizar la estructura, para estudiar la eliminación de redundancias, para tratar algunos temas básicos: ¿Cómo consigues que la gente no se vaya? ¿Es necesario formar de nuevo a la gente? ¿A qué velocidad avanzaremos?

Son cuestiones que siempre surgen y la gente parece ignorar. La gente dice “Hazlo rápidamente, supéralo”. Creo que hay que hablar sobre qué se puede hacer rápidamente y qué precisa un periodo de tiempo más amplio, y diseñar un plan de implementación para ejecutar bien la integración, decidir qué debería integrarse y cómo, y dejar que simplemente la gente se involucre en estas cuestiones y así no llevarte grandes sorpresas ni conseguir que se despidan voluntariamente.

Ballmer es una persona fuerte. Si empieza a tomar decisiones unilateralmente, sin que gente de ambas partes participe, sus empleados –en especial científicos y expertos en tecnología- van a decir: “Este no es el tipo de dirección que queremos”, y va a tener problemas. Resuelve los temas fundamentales en un plan de implementación o plan de ejecución e intenta seguirlo.

Hsu: Creo que tienes razón, Larry. Tú eres el experto en estos temas de implementación.

Aconsejaría a Ballmer tener una visión más amplia, una estrategia más amplia sobre qué están intentando lograr esta fusión, como por ejemplo si al combinar estas dos empresas es posible vencer a Google en su propio terreno y si habrá otras tierras fértiles para explorar gracias a la fusión.

Me gustaría señalar tres puntos conflictivos o áreas sobre las que tal vez Microsoft deba meditar.

El primero es la personalización de servicios, ya sean servicios financieros, servicios sanitarios, etc. Para ofrecer servicios personalizados se necesita mucha información sobre los consumidores. Le recomendaría adoptar un punto de vista claro sobre áreas van a ser más sofisticadas e intentar conseguir que la empresa combinada sea excelente en el suministro de dichos servicios a los consumidores.

El segundo son los servicios de software. Google ha desarrollado grandes capacidades en esta área. Obviamente Microsoft tiene enormes interés en que esto no llegue a materializarse. Pero creo que tienen que ser realistas sobre la implementación de software en un aparato determinado y la aparición de software como un servicio de red.

Y el tercer punto, que creo que va a ser el futuro caballo de batalla, son los teléfonos móviles, tanto desde el punto de vista del software como del hardware. Esto podría incluir el dominio de la publicidad online a través de los teléfonos móviles o con la llegada de las plataformas iPhone y Android. Va a haber mucha competencia y eso va a generar oportunidades -tanto para el software como el hardware-. Cada una de estas empresas –Google, Yahoo y Microsoft-, tendrá que pensar seriamente cómo quiere aprovecharlas.

Además de los problemas de implementación y de transición, recomendaría a Ballmer pensar en las siguientes cuestiones: ¿Qué queremos hacer en el futuro? Tal vez no hemos sido muy rápidos introduciéndonos en el ámbito de la publicidad online. No vamos a cederlo. Pero vamos a intentar reservar todas nuestras fortalezas para la próxima gran batalla.

Hrebiniak: Me gustaría añadir algo. Cuando hablo de ejecución o implementación siempre empiezo con estrategia. Hice ese supuesto antes y después hablé directamente de ejecución. Lo primero que debe hacerse antes de desarrollar un plan de implementación es saber claramente cuál va a ser la estrategia.

Esto ayudará a definir las capacidades que se necesitan. Definirá muchas de las demandas de la estrategia en términos de gente, estructura, incentivos y control –todas las cosas en las que pensamos normalmente-, pero todo empieza definiendo la estrategia.

Así pues, adhiriéndome a la idea de David: Primero hay que hablar de estrategia. Consigue que la gente se involucre. Deja claro hacia donde te diriges porque eso definirá mucho de los cambios, problemas de ejecución y capacidad que debes desarrollar para hacer que todo funcione.

Jack: Teniendo en cuenta lo que está ocurriendo con el mercado de la publicidad online, ¿cuál debería ser la estrategia?

Hsu: Se trata de una pregunta complicada, y lo primero que me viene inmediatamente a la mente es: La plataforma AdSense de Google y el mercado online basado en la búsqueda de palabras clave ¿es todo lo que cabe esperar en relación a la publicidad online? ¿No habrá tal vez una próxima generación –por ejemplo con videos o gráficos- que luego se conviertan en base de las búsquedas? ¿Podría haber un algoritmo de búsquedas mejor? ¿O no podría abandonarse el modelo de pago basado en el número de clicks de ratón y adoptar un sistema basado en la aplicación de un porcentaje sobre las ventas realizadas o llamadas recibidas?

Creo que hay muchas brechas en el modelo de negocio y el modelo de ingresos que podrían ser motivo de algunas incursiones. Supongo que Google es lo suficientemente inteligente en los experimentos que está llevando a cabo sobre cómo optimizar este modelo particular, ya que se trata de su cash cow ó “vaca lechera”.

Desde el punto de vista tecnológico, preguntarse si existe una solución tecnológica que pueda ser mejor a la hora de poner en contacto a compradores y vendedores a través de los anuncios –bien sea consecuencia de la publicidad personalizada y de una mejor comprensión y recopilación de datos o bien una innovación del modelo de negocio donde se conceden diferentes incentivos económicos a diferentes actores-, es meramente especulativo. Pero dado el peso que tiene Google, existen grandes incentivos, no sólo para Yahoo y Microsoft, sino también para las empresas de reciente creación de todas partes del mundo que estén intentando progresar en éste área.

Hrebiniak: Lo único que me gustaría añadir –y de nuevo estoy de acuerdo con David-, es que te estás introduciendo en el mundo online, pero existen otros servicios, aplicaciones empresariales, cosas que Microsoft está haciendo. No me centro en el tema online, pero es un modo de acceder a las empresas de pequeño y mediano tamaño con las que tratas en la actualidad. Es una manera de utilizar Internet para ganar más presencia entre los clientes o acceso a otros clientes para ejecutar la estrategia de servicios de software avanzados que siempre has tenido. Así que de todo esto se puede extraer otra lectura: tal vez no sea necesario hacer o cambiar muchas cosas en la Red, sino utilizarla para algo más.

Jack: De todos modos, me gustaría ver cómo funciona todo esto en la realidad. Si el acuerdo sigue adelante, tal vez tengamos que volver a vernos dentro de seis meses y evaluar cómo están yendo las cosas.

Hrebiniak: Perfecto. Ningún problema.

Hsu: Excelente.

Hrebiniak: Mientras tanto David, deberíamos llamar a Steve Ballmer y sugerirle que le ofrecemos nuestros servicios. ¿Qué te parece?

Jack: Muchas gracias por vuestro tiempo y colaboración.

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Guía para tercerizar tus recursos humanos

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Para muchos propietarios de pequeñas empresas, manejar la multitud de responsabilidades que significa tener empleados, desde crear beneficios competitivos hasta cumplir con las eternamente cambiantes reglamentaciones del gobierno, puede ser muy complejo. A diferencia de lo que ocurre con las grandes empresas, las más pequeñas con frecuencia no pueden asumir el costo de un departamento de recursos humanos para que se ocupe de estas cuestiones. La consecuencia es que esta responsabilidad suele recaer sobre el propietario, quien quizás no tenga ni el tiempo ni la experiencia para manejarlas de modo eficaz.

Una alternativa cada vez mejor aceptada por las empresas es la de tercerizar las responsabilidades de la administración de recursos humanos mediante una organización profesional de empleo. Estas firmas consisten esencialmente en especialistas en recursos humanos que brindan una diversidad de funciones de apoyo sin imponer pesados gastos generales. Típicamente ofrecen una cantidad de servicios orientados a los recursos humanos, entre ellos beneficios, cumplimiento de reglamentaciones gubernamentales, administración de riesgos legales por empleo, administración de empleos y de salarios, reclutamiento de empleados y capacitación y desarrollo.

Para proveer estos servicios, las organizaciones profesionales de empleo deben trabajar en una relación de empleo conjunto con la empresa y con sus empleados. Esta relación contractual permite a las organizaciones profesionales de empleo asumir o compartir muchos de los riesgos y responsabilidades del empleador. La organización profesional de empleo se hace cargo del trabajo de administrar la gestión de empleos, dejando al propietario de la empresa las manos libres para dedicarse a formas productivas de mejorar su ganancia neta.

Servicios de las organizaciones profesionales de empleo

Servicios de las organizaciones profesionales de empleo

• Administración de beneficios. Las organizaciones profesionales de empleo utilizan las economías de escala para proveer planes de beneficios atractivos a costos competitivos, lo cual es un importante aliciente para atraer y retener a empleados clave. Esto permite a las pequeñas empresas ofrecer beneficios que de otro modo no podrían costear, tales como seguros médicos, dentales, de visión, discapacidad y de vida; reembolso de gastos en educación y planes de asistencia a empleados.
• Cumplimiento de reglamentaciones del gobierno. Las organizaciones profesionales de empleo pueden ayudar a su empresa a mantenerse al día con la sopa de letras eternamente cambiante de las reglamentaciones del gobierno en torno al empleo.
• Manejo de la responsabilidad legal del empleador. Las organizaciones profesionales de empleo pueden manejar eficazmente estas obligaciones, lo cual disminuye los riesgos y las responsabilidades de su valioso negocio. Ayudan a manejar las indemnizaciones a los trabajadores y a resolver reclamos, a realizar las revisiones de seguridad, a desarrollar políticas, a preparar los manuales para los empleados y las guías de personal, a dar asistencia para despidos y mucho más.
• Administración de planillas y empleos. Las organizaciones profesionales de empleo están en condiciones de tomar las responsabilidades legales por las planillas, los impuestos sobre salarios, los beneficios, los informes trimestrales, la verificación de empleo y los informes sobre la administración de recursos humanos. Si utiliza una organización profesional de empleo para cumplir con estas responsabilidades tendrá más tiempo para dedicar a su negocio.
• Reclutamiento y selección. Muchas organizaciones profesionales de empleo pueden crear descripciones de puestos, redactar anuncios y publicarlos, revisar antecedentes de postulantes, hacer pruebas y entrevistas a los candidatos y manejar la averiguación de antecedentes.
• Desarrollo y capacitación. Una buena organización profesional de empleo puede analizar sus necesidades de capacitación y realizar los cursos adecuados para mejorar el desempeño y la productividad de los empleados.

Cómo elegir a la organización profesional de empleo adecuada para su empresa

Al igual que con cualquier otro contrato de tercerización, es beneficioso evaluar a varias organizaciones profesionales de empleo para encontrar la que mejor responda a las necesidades de su empresa. Entre los factores que debe considerar figuran:

• ¿Cuál será el costo? Averigüe qué servicios ofrece la organización profesional de empleo, y si éstos están incluidos en el precio básico o si generan costos extras.
• ¿Es la organización profesional de empleo financieramente sólida? Verifique las credenciales de las empresas que evalúa. ¿Están sus finanzas en orden? Elija a la organización profesional de empleo del mismo modo que elegiría un banco. Lo que usted necesita es una empresa estable y bien conducida, que lo haga sentir seguro.
• Establezca el grado de credibilidad. ¿Ha estado la organización profesional de empleo en actividad durante mucho tiempo? ¿Es buena su reputación? ¿Cómo se la considera dentro de su campo de actividad?
• Pregunte acerca de su atención a los clientes. ¿Cómo se ponen en práctica sus servicios? ¿Quién lo atenderá cuando tenga preguntas que hacer? Obtenga los resultados de sus encuestas a clientes, si es que las tienen.
• ¿Qué capacidades tecnológicas tienen? La tecnología se ha convertido en uno de los aspectos más importantes para hacer negocios en los Estados Unidos de hoy. ¿Están actualizados en la última tecnología? ¿Tienen la capacidad de trabajar en línea, de modo que usted pueda interactuar con ellos según le convenga?
• Pida referencias de clientes actuales y anteriores. Investigue qué es lo que tiene de bueno y de no tan bueno cada organización profesional de empleo.

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Opciones para el Diseño de Estrategias en momentos de incertidumbre

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Después de haber disfrutado de un periodo de crecimiento sectorial sin precedentes, un fabricante de tecnologías de la comunicación se enfrenta a una situación impensable: de repente el mercado da un giro de 180 grados, provocando recortes presupuestarios y despidos entre las empresas del sector. Mientras, el laboratorio de I+D de la empresa está presionando para que se invierta en una ampliación general de su red de fibra óptica de banda ancha para aumentar el acceso de los clientes y fomentar las ventas. Otras áreas de la empresa no están de acuerdo con tal propuesta, ya que creen que el mercado de fibra óptica ya ha tocado techo. ¿Qué debería hacer la empresa?

En opinión de mi colega Sarah Kaplan, la respuesta no es inmediata: En un entorno de incertidumbre los managers suelen optar por un rápido análisis de resultados; sin embargo Kaplan sostiene que la mejor idea podría ser fomentar que los empleados tuviesen que defender escenarios estratégicos alternativos, o “marcos” tal y como los denominan Kaplan y otros investigadores. En un nuevo artículo de investigación titulado “Framing Contests: Strategy Making under Uncertainty” (“Concursos de marcos”: diseño de estrategias bajo incertidumbre”) a punto de publicarse en la revista Organizational Science, Kaplan describe los procesos de toma de decisiones de una empresa real (que en el estudio se denomina “CommCorp”) mientras se enfrenta a la explosión de la burbuja de las telecomunicaciones de 2001-2002. Uno de sus descubrimientos es que los trabajadores interpretaban las ambiguas señales del mercado desde sus propios marcos de referencia y luego iniciaban una serie de “actividades para movilizar a los demás de acuerdo con su punto de vista”. Otros estudios previos han investigado tanto la naturaleza cognitiva de las estrategias en un marco de incertidumbre –incluyendo cómo el contexto de los individuos define lo que está en juego y determina las decisiones-, como las decisiones políticas adoptadas para alcanzar cierto resultado estratégico. Sin embargo, en su mayoría no ofrecen una explicación válida sobre cómo estos dos elementos, tal y como sostiene Kaplan, están “profundamente interrelacionados”. Los marcos que acaban predominando, y al final determinan la estrategia, no son el resultado de puntos de vista estáticos o maniobras políticas, sino que surgen desde un “proceso dinámico, meditado y con fuerte carga política”, escribe Kaplan. En otras palabras, se trata de un concurso sobre qué estrategia debería adoptarse, una estrategia que debe seguirse a lo largo de cierto tiempo. Los individuos pueden modificar sus marcos según las necesidades que vayan surgiendo y así intentar incrementar la legitimidad de su interpretación; al final un marco acaba siendo predominante o, si los puntos de vista no acaban convergiendo, la decisión podría demorarse indefinidamente. Este nuevo enfoque para el diseño de estrategias cuestiona las ideas tradicionales sobre la jerarquía y el poder. Normalmente los ejecutivos senior son responsables de marcar la trayectoria a seguir, en especial durante tiempos turbulentos, pero con el modelo de concursos de marcos se tienen en cuenta las opiniones de todos los individuos de la organización. “Los concursos de marcos no consisten simplemente en que los directivos senior muestren y proyecten cierto sentido común a otros niveles de la organización”, escribe. “Los marcos son los recursos a través de los cuales los individuos pueden conseguir mayor influencia. En consecuencia, el poder se vuelve accesible para muchos trabajadores. Los concursos de marcos son un modo de cambiar las estructuras de poder dentro de una organización”. Y aunque muchos directivos son recelosos de fomentar los concursos de marcos porque podrían “interferir negativamente en los procesos del día a día de la empresa”, señala Kaplan, no sólo es útil sino necesario debatir sobre el tema. “Sería preocupante que no hubiese concursos de marcos, ya que el mundo no permanece inamovible. Las empresas no pueden seguir siempre operando tal y cómo lo hacían en el pasado”.

Un punto de vista micro

En su análisis de CommonCorp, utilizamos técnicas etnográficas basadas en las observaciones para “descubrir el punto flaco … del diseño de estrategias, estudiando lo que hicieron los individuos individual y colectivamente al crear las diferentes opciones estratégicas”. En el año 2002 y durante un periodo de ocho meses, Kaplan realizó 80 entrevistas formales, asistió como observadora a 33 reuniones de la empresa y recopiló documentación sobre dos iniciativas clave que surgieron como respuesta estratégica al colapso del mercado de las tecnologías ópticas de aquél momento. Para trazar cuál fue la contribución los marcos individuales a las decisiones estratégicas, Kaplan observó determinadas decisiones clave que se habían tomado en relación con dichas iniciativas y luego identificó los marcos cognitivos de los individuos involucrados. Estos marcos se derivaban a partir de las diversas afirmaciones realizadas por dichos individuos durante las entrevistas, encuentros grabados o documentos. “Es … útil conceptuar los marcos de los participantes cómo código de varias experiencias previas –incluyendo el historial profesional de la persona, su experiencia en proyectos o su posición jerárquica-, y contextos, como por ejemplo la empresa, el sector y el paradigma tecnológico predominante”, escribe. “Cada uno de estos escenarios tiene su propia lógica institucional y guía sus puntos de vista y su comportamiento”.

Una cuestión importante en las investigaciones de mi colega es que los marcos no son “herramientas que los individuos pueden organizar a su antojo. Las observaciones realizadas en CommCorp sugieren que comprender las bases de los marcos ayuda a entender cómo fomentan y restringen el alcance de las acciones de los individuos”. Una de las iniciativas que estudiamos juntos, bautizada como “La última milla”, llama la atención por su doble efecto sobre los marcos. Hugh, científico senior del laboratorio de I+D de CommCorp, proponía que la crisis en el mercado de fibra óptica podía combatirse con inversiones agresivas en redes de fibra óptica para así incrementar el acceso de los clientes. Según Kaplan, “el concurso giraba alrededor del valor futuro que asignaban los diferentes marcos a las fibras ópticas (pro fibra óptica versus anti fibra óptica), el nivel futuro de demanda (oportunidad de mercado versus pesimismo de mercado) y sobre si las tecnologías ópticas (en particular la tecnología OpAccess cuyo prototipo había diseñado Hugh previamente) serían la solución”. La postura pro fibra óptica de Hugh pudo intuirse durante todo el proceso de recopilación de datos y todas las presentaciones realizadas; los empleados que no aprobaban dicho marco no estaban tan seguros, expresando dudas sobre su futuro a largo plazo o sobre la existencia de otras soluciones ajenas a la fibra óptica. Kaplan detalla todos los debates consiguientes, incluyendo una sesión en la que Hugh de repente se fue “porque sentía que no podía hacer frente a los grandes esfuerzos de sus detractores para detener el proyecto”.

Creación de coaliciones

Al final, señala Kaplan, Hugh y un asociado redefinieron el proyecto para minimizar la oposición y crear “una coalición de defensores. La decisión final fue hacer una pequeña inversión para prestar apoyo a una única línea de productos en lugar de poner en marcha el gran proyecto de desarrollo propuesto en un principio”.

Pasarán años antes de saber si CommCorp tomó la decisión correcta, pero el debate formó parte integral del proceso. “Esto no es fácil. Los accesos son fundamentales para el éxito de la empresa. Así pues, sería preocupante que la respuesta fuese evidente y no hubiese consecuencias. Pero el hecho de que haya semejante preocupación y variedad de opiniones es un indicador evidente y positivo de que se trata de un elemento absolutamente crítico para la empresa. Me preocuparía que no hubiese tensiones”, llegaba a afirmaba el director del grupo de I+D de CommCorp.

A partir nuestro análisis de la iniciativa “La última milla” se extraen algunas conclusiones sobre los marcos:

• La gente tiene cierto número de marcos de trabajo que han sido creados a partir de las experiencias que ha tenido en el pasado en múltiples contextos. Estos marcos determinan el modo en que una persona ve una situación y qué estrategias piensa que la empresa debería adoptar.
• Los individuos tienen diferentes marcos y por tanto “múltiples intereses que a veces pueden entrar en conflicto; pero en el caso de CommCorp, solo algunos eran relevantes en un contexto particular de toma de decisiones.Algunos intereses eran tangibles, como por ejemplo conseguir un ascenso o mantener el puesto de trabajo. También encontramos intereses intangibles, como ser visto como un experto, ganar el reconocimiento de tus colegas o trabajar en proyectos relevantes. Otros intereses contenían ciertos aspectos colectivos, como por ejemplo la oportunidad de participar en el equipo del proyecto o apoyar a tu propio grupo operativo”, según la opinión de Kaplan y la mía.
• Mientras en la organización no se consiga convergencia entre los diferentes marcos para tomar una decisión, los individuos seguirán defendiendo su marco propio y movilizando a los demás para seguir determinada dirección. Aquellos individuos que sean más eficientes al final acabarán decidiendo qué marco prevalecerá. Por tanto, los marcos determinan las opciones estratégicas, no de un modo determinista sino a partir de un concurso de marcos en la empresa.
• Cuando un individuo tiene éxito imponiendo su marco, los intereses pueden cambiar y crearse nuevas coaliciones. “Las coaliciones se crean alrededor de marcos fuertes –aquellos que más resuenan), y las coaliciones poderosas pueden influir sobre la política”, señala Kaplan.

La última idea es muy relevante para el diseño de estrategias, ya que muestra cómo un concurso de marcos puede generar nuevas estructuras de poder. “En CommCorp el poder no era algo que los individuos poseían, sino algo que sucedía a través del compromiso de los individuos en sus marcos”. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansaban únicamente en los hombros de los altos directivos: “Aplicando estos puntos de vista, el análisis del diseño de estrategias de las empresas pasa por completo a manos de la competición interna que surge dentro de un proyecto; asimismo se traslada desde las manos de los ejecutivos a un conjunto de individuos comprometidos en la toma de decisiones”.

Brainstorming: no gracias

Kaplan reconoce que su estudio (al igual que otros estudios etnográficos) tiene un alcance limitado, ya que se centra en una empresa concreta durante un periodo de tiempo particularmente estresante. Pero la turbulenta situación del mercado, escribe Kaplan, facilitó el estudio, “ya que la situación extrema contribuyó a la visibilidad de los marcos cognitivos de los actores involucrados. En dichas circunstancias es menos probable considerar los marcos cognitivos como algo dado, como algo incorporado en las rutinas e indivisible de los intereses … y por tanto pueden examinarse sus efectos por separado”.

Asimismo, Kaplan señala que las investigaciones sobre temas de gestión normalmente sugieren que en un entorno turbulento las decisiones tomadas de manera rápida conducen a mejores resultados, pero su estudio indica que los concursos de marcos no sólo son inevitables donde existen procesos democráticos de toma de decisiones, sino que son una parte esencial del diseño de estrategias. Los concursos de marcos plantean “los puntos críticos de controversia”, explica. “No es posible la convergencia de marcos hasta que se hayan examinado cuáles son los puntos de divergencia fundamentales”.

Para aprovechar los beneficios de los concursos de marcos se debe fomentar el conflicto, señala Kaplan. ¿La primera regla de oro? “Las sesiones de lluvia de ideas -ó brainstorming- deben estar totalmente prohibidas”, sostiene. “La gente se programa para un par de horas y espera tener ideas brillantes durante ese tiempo. Pero no puede ocurrir en una única sesión. Se trata de un proceso”. Así, Kaplan sugiere que los managers deberían planificar una serie de reuniones y acontecimientos -que no estén relacionados con objetivos operativos habituales- intercalados con periodos de recogida de nuevos datos, análisis y reflexión. “Hay que planificar muchos”, aconseja.

En cuanto al desarrollo de nuevos marcos y ver el mundo de un nuevo modo, Kaplan sugiere que los managers “experimenten con nuevos datos en lugar de simplemente leer sobre cosas. Salir al mundo y mirar las cosas de un modo diferente; visitar una empresa que haga algo completamente diferente de lo que hacen ellos pero tenga algunas cosas en común. Visitar otras divisiones de la propia empresa para ver cómo operan otros marcos”.

Por último, Kaplan sugiere que los consejeros delegados no siempre deberían presionar para obtener una respuesta rápida o resultados inmediatos. “Hay que tomarse cierto tiempo para averiguar cuáles son los escenarios alternativos”, dice. “Esto podría parecer tremendamente ineficiente, pero de hecho ir despacio al principio podría ayudarte a ir más rápido después”.

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Scrabulous y los nuevos modelos de negocios basados en plataformas sociales

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La mayoría de las industrias no nacen en un solo día, pero en la presentación que ofreció Zuckerberg, consejero delegado de Facebook, el 24 de mayo fue fácil identificar el punto de partida de una carrera emprendedora que algunos ya han denominado como “la economía Facebook”.

Ese día, Zuckerberg anunció que el sitio de redes sociales de capital privado fundado en 2004 se abriría a terceros desarrolladores, transformándose en una plataforma en la que otros negocios pueden operar. Ocho meses después, más de 14.000 solicitudes procedentes de desarrolladores externos están activas en Facebook, permitiendo a los usuarios hacer de todo, desde flirtear a navegar en busca de libros. Los de mayor éxito están obteniendo beneficios de los ingresos por publicidad.

¿Se está convirtiendo Facebook en el sistema operativo social de Internet, llamado a sostener toda una nueva generación de empresas o esta nueva industria de aplicaciones está apoyándose demasiado en la popularidad de un único sitio web? Líderes de la industria y expertos de universidades de negocios como IESE y Wharton han identificado grandes oportunidades para aquellos que sean capaces de gestionar el riesgo.

“No hay ninguna duda de que las plataformas de redes sociales construirán la base para una cantidad importante de innovación y oportunidades de negocio”, dice Kevin Werbach, profesor de Estudios legales y Ética empresarial de Wharton. “Lo que no está claro todavía es si habrá uno o dos jugadores dominantes. Es un ambiente muy dinámico”.

Por el momento, Facebook es “el rey de una plataforma de redes sociales y lo será durante mucho tiempo”, afirma Peter Fader, profesor de Marketing de la misma B-School. Aunque MySpace es más grande, actualmente el tercer sitio más popular de EEUU, comparado con el quinto puesto que ocupa Facebook, todavía no se ha abierto a desarrolladores externos (aunque Rupert Murdoch ya ha anunciado su intención de hacerlo). “Facebook es como el teclado QWERTY: No tiene nada especial, pero apareció en el momento y en el sitio oportunos”, dice Fader.

Lo que convierte a Facebook en una plataforma atractiva para los negocios es, para Kendall Whitehouse, director senior de Tecnología de la información de Wharton, “que la web tiene un público enorme, por lo tanto cuenta ya con una infraestructura interna [de interacciones online], que le permite explotar el efecto de red en volúmenes considerables.” ¿Qué obtiene Facebook a cambio? Un rico contenido interactivo que hace que las miradas confluyan en el sitio web, y un completo mundo de desarrolladores compitiendo entre ellos para crear nuevas y mejores aplicaciones, dice Whitehouse.

Con las puertas abiertas ahora a nuevos desarrolladores de todo tipo, desde adolescentes enganchados a Facebook hasta grandes empresas, Fader dice que el entusiasmo emprendedor está a punto de convertirse en una fiebre. A juzgar por el interés entre los estudiantes, bromea, el espíritu emprendedor de Facebook podría ser convertirse en una especialización en las escuelas de negocios. “Muchos de ellos ni siquiera están pensando en ganar dinero. Facebook es sólo un lugar donde están pasando buena parte de sus vidas, y ahora tienen la oportunidad de divertirse y trabajar al mismo tiempo”.

“Este entusiasmo emprendedor es solo una parte de lo que está ocurriendo en la plataforma de Facebook”, dice Fader. Para las empresas ya establecidas, crear una aplicación Facebook es una manera “de subirse a lo alto de la montaña y gritar para llamar la atención”. En esta categoría podemos encontrar aplicaciones vinculadas a productos de la vida diaria, como el popular juego “Parking Wars” creado por A&E Television Networks para anunciar una nueva serie acerca de la Autoridad de Estacionamiento de Filadelfia. Este juego-anuncio permite a los usuarios de Facebook aparcar sus coches en los perfiles de otros y ganar dinero virtual multando a los vehículos que están mal aparcados.

“No hay duda de que la plataforma Facebook, conocida como f8 ha generado una nueva industria”, dice Fader, afirmando que lo único que le sorprende es que haya tardado tanto tiempo. Pero con tantas empresas de reciente creación enfocadas totalmente en Facebook, Fader presiente que habrá problemas. “Respaldarse al 100% en Facebook es muy arriesgado, porque las redes sociales son inestables en sí mismas. Hace cinco años, podríamos haber estado hablando de Friendster”. Aún así, dice que el mercado es lo suficientemente vibrante como para al menos garantizar “el arranque de negocios”.

Dos hermanos y un juego de mesa

Jayant y Rajat Agarwalla son, en muchos sentidos, los típicos emprendedores de Facebook. Los Kolkata, hermanos de India, crearon un sitio web para jugar a la versión online de Scrabble hace algunos años “sólo porque nos gustaba el juego”, dice Jayana, de 21 años, que además dirige una empresa de desarrollo de Internet en el exterior. La web atraía cerca de 3.000 jugadores regularmente. Cuando un usuario americano sugirió a los hermanos que lanzaran una versión del juego en Facebook, Jayant y Rajat pasaron diez días elaborando la aplicación hasta finalmente lanzarlo en julio de 2007.

Con esta pequeña inversión, los hermanos de repente se convirtieron en dueños de uno de los grandes éxitos: Scrabulous. A finales de enero de 2008, más de medio millón de usuarios de Facebook jugaban diariamente al Scrabulous, siendo cuatro veces mayor el número de los que han añadido la aplicación a su perfil de Facebook. Puesto que los desarrolladores externos pueden quedarse con los ingresos que generan, los Agarwallas están obteniendo cerca de 25.000 dólares al mes en concepto de publicidad, según Jayana, lo que les deja unos “beneficios decentes” después de gastos como el hosting, además de los costes laborales y de servidores.

Pero los hermanos Agarwalla podrían ser víctimas de su propio éxito: A mediados de enero, la empresa Hasbro, de Pawtucket, Rhode Island, que tiene los derechos de Scrabble en EEUU y Canadá, pidió a Facebook que retirara Scrabulous de su portal porque infringía derechos de copyright. “Hemos invertido muchos años en la construcción de la marca Scrabble, y lo que está haciendo Scrabulous es piratería”, dice una declaración oficial de Hasbro. “Esperamos llegar a una solución amistosa. Si no podemos llegar a una rápidamente, nos veremos forzados a cerrar la versión online ilegal del juego”.

La irrupción de los Agarwallas en el estrellato viral demuestra que hay oportunidades de negocio inherentes a la plataforma de Facebook, según declara Whitehouse, de Wharton. Lanzar una aplicación online no es “lo mismo que abrir una fábrica”, dice. “Las barreras para entrar, aunque no son triviales, son relativamente bajas—básicamente el coste del tiempo de un programador inteligente”. El aparente éxito accidental de los Agarwallas es, de hecho, un acontecimiento común, añade. “A menudo los desarrolladores crean su primera aplicación sin tener planes inmediatos de generar ingresos. Si el negocio no despega, no importa, porque no esperan ganar dinero de todas maneras. Pero si el proyecto tiene éxito, entonces es preciso pensar en una forma de ganar dinero”. Esta estrategia de no tener nada que perder es menos atractiva para las grandes empresas. “El programador solitario tienen incentivos diferentes para poner su trabajo a disposición de manera gratuita. Una empresa establecida, con responsabilidad hacia sus accionistas, probablemente tomaría un camino más comedido”.

En agosto de 2007, Hasbro vendió los derechos digitales a Scrabble y otros juegos a Electronic Arts (EA), el gigante del juego de Redwood City, California. Al mes siguiente, EA lanzó su versión de Scrabble para los teléfonos móviles. Los críticos de tecnología dieron su aprobado al juego salvo por un posible fallo fatal: Los usuarios solo pueden jugar con otros pasándose físicamente el juego entre ellos.

Hasbro tienen juegos online para varios jugadores. Los usuarios pueden descargarse Monopoly, otro juego de mesa de Hasbro, por 19,95 dólares, pero sólo pueden jugar con amigos si éstos disponen del mismo juego.

Los dos intentos en el sector de juegos de mesa digital demuestran cómo Scrabulous llenó un nicho utilizando uno de los mayores activos de Facebook, lo que Zuckerberg llama “el gráfico social”, es decir, los vínculos entre usuarios y sus amigos. Scrabulous hace posible, por ejemplo, que se pueda recrear el gran juego familiar Scrabble, incluso cuando estos miembros de la familia estén repartidos por todo el mundo (asumiendo, por supuesto, que todos los miembros de la familia son los suficientemente expertos en tecnología como para mantener una cuenta de Facebook). Ya que los juegos de Scrabulous se pueden guardar para jugar semanas o meses más tarde, y permiten lo que el emprendedor de nuevos medios Rodney Rumford llama “cortas ráfagas de interacción”.

“Conozco muchos capitalistas de riesgo y consejeros delegados que juegan Scrabulous. Es una nueva forma de golf. Quizás no tengas tiempo de jugar nueve hoyos, pero puedes interactuar socialmente y desafiar a otro a través de Scrabulous”, dice Rumford, consejero delegado de Solana Beach, en California y editor de FAcereviews.com, un sitio web de aplicaciones Facebook.

“Scrabulous ha creado valor para el producto de una manera en la que Hasbro nunca habría pensado lograr”, afirma Fader, de Wharton. “El desafío de Hasbro es renunciar a los abogados, hacer un mejor desarrollo del negocio y sacar una versión online del juego que le guste a la gente mucho más. Si las personas están jugando más Scrabble, deberían averiguar cómo sacarle más partido”.

Karl Savage, cuya fotografía en Facebook lo describe como “el representante informal y no elegido para la campaña Salva a Scrabulous”, tuvo que responder durante una reciente entrevista en la radio de la BBC si jugaría a un juego online de Scrabble creado por Hasbro si se cerrara Scrabulous. “El principal atributo de venta de Scrabulous es para mí que puedo jugar dentro de Facebook. Si fuera en un sitio externo, tendría que buscar a mis amigos de nuevo, y no creo que esto funcionara, tampoco creo que la gente lo haría”.

Citas y tarjetas online

Como la mayoría de los desarrolladores de aplicaciones son individuos o pequeñas empresas, las grandes empresas “habituadas a contratar agencias con presupuestos de 100 millones de dólares sólo ahora están comenzando a trabajar con microdesarrolladores”, observa Rumford. Pocas empresas de gran tamaño acertaron con Facebook, como Red Bull, la bebida energética producida por la austriaca Red Bull GmbH, cuya aplicación disponible en Facebook, “Roshambull”, ofrece una versión digital del juego infantil “piedra, papel o tijeras”.

También existe la posibilidad de que marcas mucho más importantes pierdan terreno. Gravitational Medía, de Rumford, lanzó una tarjeta de felicitación en Facebook a modo de experimento, para dar a sus programadores la oportunidad de juguetear con la plataforma f8. “No teníamos la intención de ganar dinero con la tarjeta, pero ahora estamos ganando a la aplicación de Hallmark en una proporción de diez a uno”, dice Rumford. Recientemente, el “Cool Greeting Cards”, de Gravitational, contabilizó 2.015 usuarios activos diarios frente a los 205 de “Hallmark eCards”.

Los contactos sociales online es otra área en la que las grandes empresas están quedándose atrás. A ejemplo de los hermanos Agarwalla antes del lanzamiento de la f8, Cliff Lerner tenía una web llamada Iamfreetonight.con, una web de citas online de propiedad de eTwine, de Manhattan. Después del anuncio de Zuckerberg, en mayo, Lerner recuerda que “decidimos dejar de trabajar en el Iamfreetonight.con durante algunas semanas para crear una aplicación de citas online en Facebook”. El resultado fue un programa llamado “Meet New People” [Conozca gente nueva]. “Rápidamente conseguimos más usuarios para la aplicación que teníamos en la web. No gastamos un céntimo siquiera en divulgar la aplicación— fue todo viral”.

Después, la empresa de Lerner lanzó una aplicación todavía más popular, “¿está usted interesado?”, que permite al usuario descubrir otros individuos solteros y expresar su interés por ellos. La aplicación alcanzó recientemente la cifra de unos 600.000 usuarios diarios activos. La empresa de Lerner pasó a llamarse SNAP Interactive y ahora se prepara para cerrar las actividades de la web de citas independiente, concentrándose totalmente en el desarrollo de aplicaciones para Facebook.

Haciendo una comparación, dos de las principales empresas del segmento de citas online — eHarmony.con y Match.con — registraron recientemente un tráfico diario de 48 usuarios activos en una aplicación de Facebook. Y no es solamente en Facebook se están quedándose atrás las empresas de citas online ya existentes. De acuerdo con comScore, empresa de análisis de Internet de Reston, Virginia, el tráfico en webs independientes como eHarmony y Match.con cayó un 21% y un 16%, respectivamente, entre 2006 y 2007. Observadores de la industria atribuyen el hecho, en parte, a la fascinación ejercida por las web de redes sociales que permiten a los usuarios citarse gratuitamente.

La expansión de una industria

SNAP Interactive, de Lerner, es el centro de atención en el mundo de los negocios de Facebook porque es una de las pocas empresas de capital abierto dedicadas al desarrollo de aplicaciones. En su informe sobre beneficios preliminar del último trimestre de 2007 presentó ganancias en torno a los 388.000 dólares — un aumento de más de diez veces respecto a los obtenidos en el tercer trimestre -.

A pesar del gran crecimiento de aplicaciones superestrellas, como Slide, de San Francisco, y RockYou, de San Mateo, Werbach, de Wharton, cuestiona si la economía de Facebook se mantendrá en nivel micro durante algún tiempo. “Si se empieza un negocio que requiere sólo un pequeño flujo de ingresos capaz de sostener pocos individuos, podrá hacerlo en Facebook. Pero comenzar un negocio que más tarde abrirá su capital lo suficientemente valioso como para convertirse en objeto de adquisición — hoy en día no está claro qué oportunidades tendría”, observa Werbach, fundador del congreso de tecnología Supernova.

Otras cuestiones relativas a la importancia de las aplicaciones tienen su origen en los propios usuarios de Facebook. Como las aplicaciones frecuentemente incentivan o incluso exigen que el usuario invite a otros a que participen, esto puede inducir a un flujo aparentemente constante de solicitudes de “amigos” de Facebook. Alguien desea comparar sus películas favoritas con usted; otro lo desafía a participar en el juego Tejas Hold’Em; un tercero lo invita, y a un centenar de otras personas también, a ver un vídeo aleatorio. Algunos usuarios de Facebook comenzaron a protestar contra ese “spam de amigos”.

Pero, Rumford, de Gravitational Media, está convencido de que la mano invisible del mercado de Facebook hará la separación entre las aplicaciones que son útiles y aquéllas que realmente no lo son — y a pesar de la proliferación de aplicaciones, Rumford dice que hay bastante espacio para muchos otros­-. “El fruto maduro se ha cosechado, pero todavía hay diversos espacios que tienen que ser llenados”.

Los que creen en el alza del mercado de Facebook prevén que las personas pasarán cada vez más tiempo de su vida digital en webs de relaciones sociales como Facebook. Styky Phonebook, una aplicación desarrollada por un estudiante de Wharton, por ejemplo, permite al usuario guardar y sincronizar las agendas de dirección del móvil en las páginas de Facebook. Otras aplicaciones permiten a los usuarios importar sus bibliotecas de música o traer a Facebook contenidos generados en blogs externos. Como Facebook planea lanzar su propio sistema de pagos, los usuarios, en breve, podrán hacer compras online sin que para eso tengan que dejar los límites azul y blanco tan acogedores de sus páginas de perfil.

“Las aplicaciones que operan actualmente en Facebook sólo arañan la superficie de lo que es posible”, señaló en un e-mail Salil Deshpande, de la empresa de capital de riesgo Bay Partners de Menlo Park, en California. Deshpande, junto con su compañero Angela Strange, creó AppFactory, un fondo de capital de riesgo agresivo cuyo objetivo son los desarrolladores de aplicaciones para Facebook. De acuerdo con Deshpande, el fondo recibió cientos de candidaturas decidiéndose por seis iniciativas de riesgo, todas con inversiones entre 25.000 y 250.000 dólares.

Deshpande dice que es justo preguntarse si una industria podrá desarrollarse a partir de una única web, pero señala que la visión de AppFactory “no requiere el predominio de Facebook. Las plataformas sociales llegaron para quedarse”.

Un elemento fundamental para la ampliación de esa industria consiste en la “interoperabilidad entre plataformas sociales”, observa Werbach, de Wharton. Con Facebook tomando la delantera, participantes de esa industria, como Deshpande, recurrieron a las otras redes sociales para hacer sus plataformas compatibles con Facebook, de modo que los desarrolladores puedan instalar sus aplicaciones en múltiples plataformas con sólo pulsando algunas teclas.

Deshpande dice que hay un “impulso” en ese sentido. A principios de diciembre de 2007, por ejemplo, Bebo, una web de red social muy popular, anunció la introducción de una plataforma de aplicaciones abierta que funcionaría fácilmente con las aplicaciones de Facebook. Un mes antes, Google había lanzado OpenSocial, una plataforma de aplicaciones estandarizada que fue respaldada por la mayor parte de las principales webs de redes sociales, con excepción de Facebook. Esa compatibilidad tal vez sea esencial para los desarrolladores de aplicaciones que entren en mercados fuera de EEUU donde Facebook tiene menos peso.

De momento, Fader, de Wharton, cree que Facebook continuará liderando un mercado de masas de una manera diferente a cómo lo hacen los medios tradicionales. “Ni incluso la televisión tiene el mismo nivel de participación. Por el momento, no hay nada igual a Facebook”, concluye.

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