La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del ‘mentoring’

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En la gran obra “La Odisea” del poeta Homero, Ulises tiene grandes problemas para encontrar el camino a su palacio en Ítaca después de la Guerra de Troya, con todos esos monstruos, peligrosos torbellinos, sirenas y devoradores de loto amenazando con arruinar su viaje de regreso. Pero al menos a Ulises le reconforta saber que, durante su ausencia, ha dejado a una persona inteligente y de confianza llamada Mentor como guardián y maestro de su hijo, Telémaco.

Los empleados actuales necesitan mentores tanto como Telémaco, sobre todo en estos tiempos de sacudidas corporativas. Una de las transformaciones más notables en el lugar de trabajo que ha tenido lugar en los últimos años es la rápida desaparición del típico empleado fiel, que trabaja 30 o 40 años en la misma corporación y luego se retira con un reloj de oro y una pensión. Hoy en día, durante sus carreras muchos trabajadores ocupan puestos en múltiples empresas, y posiblemente no sientan fidelidad alguna por permanecer en ninguna organización durante un amplio periodo de tiempo. Igualmente, muchas empresas no sienten ninguna fidelidad especial por sus trabajadores.

Según expertos de Wharton y otras escuelas de negocios, a pesar de este radical cambio en la cultura corporativa –y en algunos casos a causa precisamente del mismo-, el mentoring sigue, sin embargo, teniendo la misma importancia para los trabajadores más jóvenes que quieren aprender de los empleados con experiencia. De hecho, los mentores pueden ser incluso más importantes que nunca para las propias organizaciones, ya que vincular un tutor maduro a un protegido prometedor es un modo excelente de lograr que ambos –tanto los que acaban de llegar como los que llevan ya tiempo-, salten a otro barco y acepten trabajos en otra parte.

Cada vez es más frecuente que los expertos en gestión consideren el mentoring no sólo como una relación entre dos personas, sino además como un componente de la red social, en la que los protegidos adquieren conocimientos valiosos interactuando con mucha gente experimentada. Por ejemplo, los validos a menudo acuden a sus compañeros más experimentados buscando consejo profesionales u orientación sobre sus carreras y les utilizan como foro de reflexión para sus ideas y resolver problemas. Los mentores también ayudan a los empleados a aprender y aclimatarse a la cultura y política de la organización.

No obstante, en la actualidad los frecuentes cambios de empleo entre los jóvenes trabajadores podrían de hecho disuadir a los directivos senior a prestarse voluntariamente a ser mentores, ya que posiblemente no deseen dedicar parte de su valioso tiempo a alguien que podría dejar la empresa no mucho después. Por tanto, en opinión de estos expertos, los jóvenes trabajadores que quieran ser supervisados deberían ser más agresivos que en el pasado para conseguir crear relaciones con tutores.

Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Center for Human Resources, afirma que el mentoring ha adoptado un enfoque diferente en los últimos años en respuesta a la desintegración del contrato tradicional empleador-empleado, consecuencia a su vez de las reestructuraciones y de la externalización o outsourcing.

“Hace apenas una generación, tu supervisor inmediato tenía la responsabilidad de formarte; tu mentor era tu jefe”, dice Cappelli. “Los jefes sabían cómo ser mentores. Sabían qué debían hacer los empleados y cómo dar a los trabajadores una oportunidad para alcanzar objetivos. Los mentores eran valorados según el número de subordinados que conseguían ser promovidos y a cómo progresaban en sus carreras”.

Pero el modelo jefe-subordinado en el mentoring se transformó en los 80. “Las empresas tenían un exceso de trabajadores de cuello blanco y las sucesivas oleadas de reestructuración estaban a punto de echar a un montón de gente”, señala Cappelli. “Las empresas dijeron a los mentores Estamos intentando eliminar a gente, así que no podemos promover a tus protegidos”.

Aunque cuando les era posible, los jefes siguieron jugando un papel importante como mentores, el modelo supervisor-subordinado se desvaneció y las empresas buscaron otros modos de ayudar a los trabajadores a encontrar su sitio en el lugar de trabajo. Según Cappelli, “Las empresas se dijeron ¿Qué hacemos por esta gente? Los jefes ya no les ayudan. La solución fue encontrar mentores que no fuese necesariamente alguien con o para quien se trabajaba. En lugar de ser tu supervisor, tu mentor se convirtió en alguien a quien podías contar tus ideas y de quien podías recibir consejos sobre tu carrera. Ahora su impacto era menor”.

Seguridad y bajar la guardia

Terri A. Scandura, profesor de Gestión y Decano de la Escuela de Graduados de la Universidad de Miami, afirma que la mayoría de las empresas Fortune 500 consideran que el mentoring es una importante herramienta para el desarrollo de los empleados; de hecho el 71% de estas empresas tienen programas de mentoring.

Desde los 80 varios estudios académicos han demostrado los diversos beneficios del mentoring. “Claramente los empleados que tienen mentores ganan más dinero, están más socializados dentro de la organización y son más productivos”, dice Scandura. “Sufren menos estrés y son ascendidos más rápidamente. Debido a los beneficios positivos de los mentores, las empresas aún están muy interesadas en este proceso”.

La profesora de Gestión de Wharton, Katherine Klein, sostiene que lo que los protegidos buscan en su relación con un mentor es “contar con un foro de reflexión, un lugar en el que sea seguro mostrarse vulnerable y donde recibir consejos para tu carrera. Es una relación en la que uno puede bajar la guardia, un lugar en el que se pueden obtener feedback sincero, y de manera ideal un lugar en el que se puede recibir apoyo psicológico y social al tener que enfrentarse a situaciones estresantes”.

Por su parte, los mentores eficientes son gente experimentada que debería tener conocimiento de las trayectorias profesionales dentro –e incluso fuera- de la organización, dice Klein. “Los mentores también deberían comprender los valores, cultura y normas de la organización, de tal modo que puedan transmitírselos a sus protegidos. El mentor debería ser sensible ante las necesidades y deseos del protegido, promover su potencial profesional y, al mismo tiempo, averiguar cómo el potencial de su protegido puede beneficiar a la organización”.

¿Qué obtienen los mentores de esta relación? “Obtienes la satisfacción de ver cómo alguien crece. Y no olvidemos que los validos también pueden alcanzar en el futuro una posición en la que ayuden al mentor. Asimismo los protegidos pueden favorecer la imagen del mentor. Por ejemplo Tiger Woods ha proyectado una imagen muy buena de su padre”, dice Klein refiriéndose a Earl Woods, que enseñó al campeón de golf a jugar cuando era muy joven y ha sido su entrenador en edad adulta.

Scandura añade que los mentores pueden obtener algo más que simplemente satisfacción por haber ayudado a alguien: De hecho pueden aprender mucho sobre sus empresas y descubrir nuevas ideas teniendo protegidos. “Tratar con una persona más joven mejora tus redes”, explica. “Los mentores saben más sobre lo que ocurre en otros niveles inferiores cuando tienen protegidos. Los jóvenes les pueden proporcionar información … Están al día con la última tecnología y conocimientos. Así pues, se trata de un proceso interactivo: los mentores y los protegidos aprenden los unos de los otros”.

El mentoring también ofrece beneficios a las organizaciones. Las empresas disfrutan del mayor compromiso y productividad de sus empleados. Una relación mentor-protegido positiva puede contribuir a que la empresa retenga a sus mejores empleados, mejorando así según Scandura “la fortaleza del banquillo” de la organización.

Si una empresa quiere implementar un programa formal de mentoring que tenga éxito, tanto el mentor como el protegido deben estar contentos con la iniciativa, añade Jennifer S. Mueller, profesora de Gestión de Wharton. “Tiene que ser un programa de largo plazo con reuniones frecuentes, y las reuniones deben tener sentido, no ser arbitrarias. No puedes simplemente reunirte para hablar de cosas tres veces al año”.

Scandura está de acuerdo. Las empresas pueden implementar programas de mentoring de muchos modos, pero el enfoque más efectivo es aquél “en el que el departamento de recursos humanos –o incluso departamentos superiores-, identifica a las personas que tienen la experiencia y conocimientos y dice Queremos que estén más involucrados en el programa de mentoring”.

Sun Microsystems: mayores tasas de retención

En octubre de 2006, Sun Microsystems, una empresa tecnológica con sede en Santa Clara, California, publicaba los resultados de un estudio que evaluaba el valor del mentoring. El estudio, dirigido por Gartner -una firma de investigación y consultoría-, y Capital Analytics –una empresa de servicios y software-, empleaba análisis estadísticos para examinar el impacto financiero del mentoring y cómo podía Sun enfocar sus gastos en esta área. El estudio concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los protegidos, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”.

Los investigadores analizaron los datos de más de 1.000 empleados de Sun Microsystems a lo largo de un periodo de cinco años clasificados de acuerdo con su puesto, como por ejemplo administrativos o ingenieros. El estudio examinaba 68 variables –incluyendo el área del producto, salario base, código del empleo previo y motivo de cese- para encontrar alguna correlación con media docena de variables: escala salarial del trabajador, cambios en la escala salarial, resultados, ascensos, incrementos salariales por méritos e incrementos salariales por promoción.

El estudio encontró que el 25% de los empleados del grupo de estudio que había participado en el programa de mentoring de la empresa había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. Las investigaciones también mostraban que el programa tenía beneficios financieros positivos para los mentores: el 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Además, el estudio determinaba que los administrativos se beneficiaban más del programa de mentoring que los ingenieros. “Este resultados era en cierto modo contra-intuitivo, ya que Sun esperaba que los puestos de mayor jerarquía fuesen los más beneficiados del programa”, se explica en el estudio.

Los investigadores también aprendieron que el programa de mentoring de Sun era menos efectivo para los trabajadores que obtienen los mejores resultados. Esta era una conclusión especialmente sorprendente, ya que la mayoría de los programas de mentoring se centran en desarrollar el potencial de este tipo de empleados, ante lo cual los investigadores concluyen que “la mejor inversión para Sun sería gastar el dinero en los trabajadores con resultados modestos para ayudarles a incrementar sus resultados”.

Estas son otras conclusiones del estudio: los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa; las tasas de retención eran mucho más altas entre protegidos (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Mentoring: de hombre a hombre

Los programas formales de mentoring son tan sólo un modo de incrementar los conocimientos de los trabajadores jóvenes. En opinión de Klein, las relaciones informales suelen ser más habituales, e incluso más beneficiosas, tanto para el mentor como para el protegido. “El mentoring a menudo ocurre de forma informal”, sostiene. “Ocurre muy frecuentemente cuando alguien experimentado empieza a dar consejos y a escuchar las sugerencia y dudas del protegido. Cuando acudo a alguien y le digo Estoy pensando en aceptar ese trabajo, ¿Tu qué crees?, ese puede ser el comienzo de una relación de mentoring”.

Los programas formales de mentoring merecen la pena, pero pueden fracasar si el mentor y el protegido no congenian. “Un programa formal de mentoring es como una cita a ciegas organizada por alguien que conoce a ambas personas, pero simplemente tal vez no sea una buena combinación”, señala Klein. “Y si un programa formal de mentoring simplemente obliga al mentor a tener una conversación de una hora sobre su carrera con su protegido cada trimestre, no va a merecer la pena. Pero puede cobrar sentido si se pone en marcha una relación. No creo que haya necesariamente nada malo en los programas formales. Pero en algunos casos podría no ser productivo para la empresa decir simplemente a los directores que es importante que participen en el desarrollo de los jóvenes trabajadores y pedirles que entren en contacto con ellos”.

En opinión de Klein, resulta especialmente importante que los directores senior animen a los mentores a ofrecer ayuda a las mujeres y las minorías. “Las empresas deberían ser conscientes del hecho de que podría ser difícil para las mujeres y las minorías encontrar mentores. Los directores senior deberían decir a todos los managers que abandonen sus cómodas posiciones y proporcionen apoyo y consejos a una gran parte de los empleados. Decisiones como esta, respaldadas por la mayoría de los directores senior, pueden marcar grandes diferencias”.

Klein sostiene que es especialmente importante que los protegidos sean activos a la hora de intentar establecer una relación con un mentor senior y hacer todo lo posible para que la relación se mantenga. Klein emplea la frase “protegido irresistible” para describir a estos empleados.

“Las investigaciones muestran que los protegidos pueden influir sobre la cantidad de mentoring que reciben”, sostiene Klein. “La probabilidad de tener un mentor es mayor si tienes talento, tienes una personalidad extrovertida, trabajas por objetivos y te preocupa tu carrera. En cuanto el mentor ve que estás deseoso de trabajar y prosperar, aumenta la probabilidad de que desee dedicarte tiempo y capital social, presentarte a la gente adecuada, etc. Una consecuencia desafortunada de todo esto es que a veces la gente que tiene mayor necesidad de consejos y supervisión no tiene mentor, lo cual significa que las empresas deben hacer un esfuerzo especial para llegar a la gente que realmente necesita mentores”.

Por ejemplo, Klein señala un estudio que muestra que es más fácil para los jóvenes varones que para las mujeres conseguir un mentor senior masculino. Dado que los hombres siguen ocupando la mayoría de los puestos senior de las organizaciones, puede ser complicado para una mujer joven encontrar un tutor. No hay nada inmoral en esta tendencia, dice Klein añadiendo que “normalmente cada uno de nosotros atrae a gente parecida a nosotros”. Pero las organizaciones necesitan abordar este tema.

La gente joven también puede estar muy interesada en establecer una relación con un mentor porque posiblemente no permanezcan en la misma organización más de unos cuantos años. El fracaso a la hora de encontrar un mentor podría suponer que esa persona joven pierda oportunidades de progresar en su carrera en la empresa actual o tome malas decisiones trasladándose a otra empresa o cambiando su carrera, explica Klein. Pero los académicos expertos en temas de gestión aún no saben mucho sobre cómo estos cambios en el lugar de trabajo están afectando a la relación entre mentor y protegido.

“Si los contratos de trabajo ahora son más cortos y ambiguos que antes, si la gente no permanece en las organizaciones durante décadas como en el pasado, ¿Qué consecuencias tiene esto para la gente que necesita mentores?”, se pregunta Klein. “Si encuentras un mentor en la empresa A y te vas a la empresa B y el mentor se traslada a la empresa C, ¿Puede esa persona seguir siendo tu mentor? ¿O es necesario renovar constantemente ese tipo de relaciones porque todo el mundo se mueve mucho más que antes? Aún desconocemos las respuestas a estas preguntas”.

Pero Mueller de Wharton sugiere que incluso si un valido deja una corporación después de cuatro o cinco años, la corporación aún podría tener beneficios a largo plazo por haber tutelado a esa joven promesa. “La organización puede beneficiarse cuando un trabajador se va si esa persona llega a ser alguien importante”, dice Mueller. “Esa persona puede generar alianzas. Si la persona se traslada a una empresa que no es directamente competidora, tal vez permanezca en contacto con gente de nuestra empresa e intercambie con ella información valiosa”.

Al final, algunos empleados podrían descubrir que los mejores mentores son sus managers, independientemente de que los llamen mentores o no.

“En todos los años que llevo observando a la gente en las organizaciones y sus progresos, no he visto un mejor método para desarrollar las habilidades de gestión que simplemente trabajar para managers de primera”, dice David Sirota, coautor de The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (El trabajador entusiasta: cómo las empresas se benefician al dar a los trabajadores lo que quieren). “Por managers de primera me refiero a que saben como gestionar –y por tanto son buenos modelos a seguir-, y que muestran un gran interés por el desarrollo de sus subordinados”, de manera que pueden dedicarles tiempo y asignarles tareas que faciliten su desarrollo.

“Esto no implica que los programas de mentoring, el desarrollo formal de la gestión y la rotación laboral no sean importantes. Contribuyen. Pero un buen modelo de gestión a seguir tiene, desde mi punto de vista, con diferencia el mayor impacto. Por tanto las empresas, al planificar el desarrollo de los empleados con potencial, deberían obligatoriamente proporcionarles este tipo de experiencias”.

Por Wharton-Universia

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Concurso de Planes de Negocio 2007: Los “ocho grandes” hacen sus propuestas

En un mundo perfecto los ordenadores serían más rápidos, habría menos dolores lumbares de espalda, modos más precisos para detectar los indicadores de advertencia de un ataque al corazón e incluso ropa para mujeres ejecutivas que les sentase mejor. Y esto significaría mayores comodidades y tiempo para disfrutar de las cosas buenas de la vida, como una tienda delicatessen especializada en chocolates.

Si los finalistas del Concurso de Planes de Negocio 2007 de Wharton –los “ocho grandes”, término con el que se les conoce globalmente-, son capaces de desarrollar sus ideas empresariales, el mundo se convertiría, de hecho, en un lugar como el descrito. Los finalistas -que recientemente competían por la nada desdeñable cifra de 70.000 dólares en premios así como el prestigio de haber ganado un concurso que recibe atención a nivel nacional-, propusieron una amplia variedad de proyectos empresariales.

La diversidad de los planes de negocio en la final de este año estuvo muy lejos de los proyectos basados en Internet que fueron dominantes durante los dos primeros años del concurso, creado en 1998, cuando la palabra “empresarial” parecía ser sinónimo de “punto.com”. Este año, sólo dos de los ocho finalistas guardaban relación con algún tipo de tecnología informática: un fabricante de semiconductores de alta velocidad y una empresa de reciente creación que diseña software.

Pero incluso si la burbuja punto.com está empezando a considerarse historia del pasado, el interés en el empresariado y en el Concurso de Planes de Negocio de Wharton, patrocinado por Wharton Entrepreneurial Programs, parece ser mayor que nunca. (Por ejemplo, los ganadores de este año fueron noticia en CNN.com). De hecho, los contendientes representaban los mejores entre 356 estudiantes y socios que se inscribieron en el evento anual a principios del año académico. Los ocho finalistas fueron seleccionados entre 151 equipos; cualquier equipo formado por al menos un estudiante de Penn o de Wharton podía participar.

Durante las finales, celebradas en abril, los equipos dispusieron de 20 minutos para presentar las principales ideas de su plan y contestar las preguntas de un panel de jueces. Este año entre los jueces había representantes de Johnson & Johnson, Adify, Schering-Plough, Norwest Venture Partners y Magic Sliders. El concurso reunió a más de 200 emprendedores, capitalistas de riesgo, banqueros de inversión, ex-alumnos, profesores y estudiantes.

Los finalistas reciben un total de 70.000 dólares en premios, incluyendo 20.000 dólares en efectivo para el ganador, que también puede optar a un premio en forma de servicios legales valorado en 10.000 dólares. Asimismo, por primera vez el ganador de manera automática tiene la opción de competir en el Draper Fisher Jurvetson Venture Challenge que se celebra en Nueva York, con un premio de más de 250.000 dólares en dinero para lanzar el proyecto. Este año, un participante también llegó a las semifinales del concurso de planes de negocio de MIT, y otro fue nombrado ganador inaugural del Wharton Venture Award (WVA), recibiendo 10.000 dólares para contribuir a la puesta en marcha del proyecto a lo largo del verano.

¿Quiénes son los ganadores de 2007? Para mantener la tradición, primero describiremos los participantes por orden alfabético- dando a los lectores la oportunidad de adivinar el resultado- antes de anunciar los ganadores.

Angiologix: Este proyecto de diagnóstico médicosostiene que puede ofrecer algo que muchos médicos y pacientes considerarían un avance significativo: la capacidad para predecir la probabilidad de sufrir una ataque al corazón u otra dolencia cardiovascular antes de que ocurra. Según Maria Merchant, líder del equipo, esta herramienta sería muy importante ya que más de 200.000 víctimas que sufren ataques al corazón cada año no advierten ningún síntoma de advertencia o no son bien diagnosticados. El avance médico de Angiologix es un test basado en las células humanas endoteliales coronarias, que recubren los vasos sanguíneos y parecen ser el indicador más importante de riesgo a padecer un ataque al corazón. “En el futuro creemos que nuestro test será utilizado por todos los pacientes después de superada cierta edad”, decía Merchant, que ve oportunidades de asociarse con fabricantes de stent y empresas farmacéuticas.

CircuMed Biopharmaceuticals: Esta empresa de reciente creación se describe a sí misma como un enfoque novedoso para tratar las enfermedades trombóticas o los coágulos de sangre –que pueden provocar ataques al corazón o apoplejías-, basado en una serie de plataformas de suministros farmacéuticos propiedad de la empresa. Cada vez más médicos utilizan activadores del plasminógeno tisular (TPAs) para disolver los coágulos, pero diversas investigaciones muestran que tienen altos niveles de toxicidad y que también pueden disolver lo que el líder del equipo Armen Karamanian describía como “coágulos buenos”, provocando sangrados peligrosos e innecesarios. El sistema de suministro del que es pionero CircuMed, basado en suministrar glóbulos rojos, va directo a la raíz del problema y en consecuencia puede ser menos tóxico a lo largo de un periodo de tiempo prolongado. Este nuevo proyecto está es proceso de obtener una licencia exclusiva para su tecnología.

Energetica:Con el precio de la gasolina de nuevo en 3 dólares el galón (3,79 litros), Energetica espera aprovecharse de una fuente energética infrautilizada en Estados Unidos: las grandes cantidades de biogás que pueden ser extraídas de las plantas de tratamiento de aguas y de los vertederos. El líder del equipo, Mat Peyron, explicaba que obtener energía a partir del metano contenido en el biogás en estas instalaciones de procesamiento de residuos es un mercado por descubrir valorado en 600 millones de dólares; en la actualidad sólo uno de cada cinco vertederos en Estados Unidos está utilizando esta fuente energética. Energetica afirma que su empresa de reciente creación cuenta con una ventaja tecnológica desarrollada por uno de los miembros del equipo, Paul Tower, que ha sido utilizada con éxito durante cinco años y que retira más contaminantes del biogás que las tecnologías rivales.

Foodilly Chocolate Factory: Parece no haber límites en la propensión de los consumidores estadounidenses a gastar grandes cantidades de dinero y tiempo en experiencias de compra únicas y personalizadas, ya estemos hablando de Starbucks Coffee, los peluches Build-a-Bear o la cadena de helados Coldstone Creamery. Este equipo de estudiantes de grado de Wharton, liderados por Michael Tolkin, cree haber encontrado una necesidad sin cubrir en las barritas de chocolates de calidad que los propios clientes pueden diseñar bajo un entorno interactivo similar a una fábrica. Tolkin sostiene haberse inspirado en la película Willy Wonka y la fábrica de chocolate, y tanto Tolkin como el resto de miembros del equipo distribuyeron entre los asistentes diversas muestras. El equipo también presentó algunas investigaciones que mostraban que una variedad de clientes –desde obsesionados por el lujo hasta jóvenes creadores de tendencia o caprichosos poco preocupados por las calorías- participarían en la experiencia Foodilly.

Nantronics:¿Qué podría ser más prometedor en el mercado actual que los circuitos de memoria flash integrados que puedan funcionar empleando menos energía y con mayor densidad que los semiconductores existentes similares? ¿Qué tal dirigir estos semiconductores al creciente mercado de consumo chino, que es el plan de Nantronics, una joint-venture en la que han colaborado el ingeniero eléctrico Frank Shi de Silicon Valley y la estudiante de MBA Katerina Chi? Esta empresa de reciente creación ya tiene una oficina en Shanghai y un acuerdo con SMIC, empresa líder en los semiconductores. Shi explicó a los jueces que “la memoria flash es el sector de mayor crecimiento en el mercado de circuitos globales integrados”, y China es el área de mayor expansión dentro de dicho sector.

NP Solutions: Uno de los mayores mercados potenciales en el mundo de la biotecnología es el tratamiento de los dolores de espalda, ya que mucha gente empieza a sufrir algún tipo de desgaste degenerativo de los discos cuando se acerca a la treintena, y la amplia mayoría de afectados no están lo suficientemente impedidos como para aplicarles tratamientos invasivos y arriesgados, como por ejemplo la fusión espinal. Pero el portavoz del equipo de NP Solutions –Neil Malhotra, un neurólogo residente de la Facultad de Medicina de la Universidad de Pennsylvania-, desarrolló un tratamiento mucho menos invasivo que conlleva la inyección en el disco afectado de un hidrogel. “Los dolores de espalda en la zona lumbar son responsables de 15 visitas médicas al año”, explicaba Malhotra a los jueces para subrayar el potencial mercado al que iría destinada su innovación, que en breve empezará a ser probada en animales.

Tamara Kane: La estudiante de primer año del MBA de Wharton Tamara Rajah cree haber descubierto un gran mercado sin satisfacer en la ropa para mujeres ejecutivas del Reino Unido. El mayor problema según Rajah, que fue la única participante individual en la final, es el corte y confección de las prendas, ya que la mayoría de las prendas para mujeres ejecutivas se diseñan para mujeres con un cuerpo “en forma de pera” a pesar de que existen al menos seis estructuras femeninas diferentes. Pero esta no es la única ventaja que ofrece su empresa de reciente creación Tamara Kane. Rajah afirmaba que la empresa confeccionará las prendas en Tailandia o Malasia, donde los costes son menores, y que su modelo empresarial está fuertemente sesgado hacia las compras en Internet empleando las medidas que los clientes introduzcan en el sistema.

Vektor: El líder del equipo Raymond Aranoff trabajó varios años en el Centro Jonson Space de la NASA en Houston, Texas, donde se sentía frustrado por las dificultades para integrar diferentes tipos de sistemas de diseño de software y de gestión de datos. “General Motors pierde 1.000 millones de dólares debido a este problema”, sostiene Aranoff, el cual señala que los diseñadores de software normalmente han ignorado los problemas asociados a una mala integración en sectores tan diversos como el automovilístico, contratos de defensa o aeroespacial. El modelo de negocio de Vektor se basa en un sistema de software basado en Internet que recopila e integra información de múltiples plataformas de software en una base de datos intuitiva y a medida. Algunas de las ventajas de Vektor incluyen la capacidad para utilizar la plataforma en múltiples localizaciones y con clientes externos.

Y el ganador es…

NP Solutions obtuvo el primer premio, seguido de Nantronics y Energética en tercer lugar. Foodilly Chocolate recibió el Frederick H. Gloeckner Award in Entrepreneurial Studies, concedido al equipo con mayor puntuación compuesto en al menos un 50% por estudiantes de grado.

Con este premio los miembros del equipo de NP Solutions esperan acelerar el proceso de comercialización de su tratamiento de dolores espalda, que aún deberá soportar el largo proceso de concesión de permisos. “Estamos muy emocionados: Vamos a intentar pasar a la siguiente etapa lo más rápidamente posible”, dice Malhotra.

El premio ilustra la diversidad académica e intelectual de la comunidad de Penn. Malhotra desarrolló la idea de RejuvaDisc™ mientras trataba pacientes durante su periodo como residente, pero después de serle concedida una beca del Neurosurgery Research and Education Fund empezó a mirar a su alrededor en busca de más apoyos. El equipo ganador de NP Solutions está formado por Patrick Mayes, Jasón Covy, Peter Buckley y Brian Bingham, todos ellos doctorandos en farmacología de la Facultad de Medicina de la Universidad Penn; y el líder del equipo es Serena Kohli, una estudiante de MBA de segundo año de Wharton. Mientras, NP Solutions supone la continuación de la saga biotecnológica iniciada el pasado año, donde tres de los ganadores ofrecieron soluciones médicas.

Dado el potencial de NP Solutions, el equipo espera la mayoría de miembros del equipo pueda seguir unido a pesar de que los estudiantes de Farmacia deban completar su doctorado. El equipo tendrá la oportunidad de presentar sus ideas de nuevo en Nueva York, donde en esta ocasión estarán en juego 250.000 dólares. Si la historia se repite, la probabilidad de que esta empresa de reciente creación se consolide será bastante alta: cinco de los seis planes de negocio ganadores de Wharton todavía siguen en activo.

El grupo dividirá el dinero del premio en partes iguales, aunque Malhotra ya ha declarado que reinvertirá su parte en la empresa. En cuanto al resto de miembros, según Mayes, otro de los miembros del equipo “Creo que a todos nos gustaría permanecer en el proyecto de uno u otro modo”.

Por Wharton-Universia

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Vendedores: ¿Qué hacer cuando tienes al enemigo en casa?

La vendedora aparta la vista hacia un lado en cuanto se acerca un potencial cliente. De repente empieza a reponer mercancía en las estanterías o a discutir cuando tendrá el próximo descanso; cualquier cosa para evitar entrar en contacto directo con el consumidor. Éste es el tipo de comportamiento que predomina en la lista de quejas señaladas en el segundo estudio anual sobre el grado de insatisfacción de los clientes, puesto en marcha gracias a la iniciativa Jay H. Baker Retail de Wharton y Verde Group, una firma de consultoría canadiense.

Este estudio revela que los vendedores que no tienen ningún interés, están mal preparados y no son muy amables generan más oportunidades de negocio perdidas y mala publicidad boca a boca que cualquier otro problema actual del comercio al por menor. “Son diversos los factores que determinan una mala experiencia cuando vas de compras, incluyendo cosas como el aparcamiento y la organización del establecimiento. Los minoristas tienen capacidad para solucionar algunas, pero otras no están bajo su control. Sinceramente, una parte muy importante de la experiencia de ir de compras es la interacción con los vendedores”, dice Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton y director de la Iniciativa Baker.

En una entrevista telefónica llevada a cabo entre 1.000 consumidores -a los que se preguntaba sobre su experiencia más reciente-, el 33% señalaba la imposibilidad de encontrar un vendedor para ayudarles. Muchos de estos clientes estaban tan indignados por este problema que afirmaban que no iban a volver a la tienda. Según los análisis de Wharton, el coste de los vendedores “desaparecidos” durante la jornada laboral para los comercios minoristas de Estados Unidos se estima en un 6% de sus clientes.

Y a dicho porcentaje hay que añadir un 25% de clientes que denuncian haber sido completamente ignorados por los vendedores: ni un saludo, ni una sonrisa, ni siquiera contacto visual. Esta falta de compromiso genera que el 3% de los clientes lleguen a afirmar que nunca más pondrán sus pies en la tienda en la que observaron dicho comportamiento.

Hoch aún se queda perplejo cuando ve cómo los vendedores se alejan de los potenciales clientes. “Cabría pensar que si estos vendedores están todo el día en contacto con la gente, sus vidas serían mucho más felices si al menos fuesen amables. Sin embargo, se refugian en sí mismos, en su pequeño mundo. ¿Qué hay de malo en decir Hola, cómo está?”

Según Paula Courtney, presidenta de Verde Group, los encuestados no están frustrados por los vendedores que parecían tener demasiado trabajo o estaban desbordados por los clientes. Lo que les irrita es cuando les ignoran de manera consciente, explica Courtney. “Los clientes entrarían en una tienda, el vendedor los ve y sigue colocando mercancía en las estanterías o va a comprobar la caja registradora o empieza a hacer tareas administrativas, ignorando por completo el hecho de que una persona está en la tienda”.

El peso de una mala experiencia

Los consumidores encuestados denunciaron muchas otras quejas relacionadas con el hecho de ir de compras –incluyendo dificultades para encontrar aparcamiento (33%) o productos agotados (22%)-, pero perdonan más fácilmente dichos fallos que el caso de no encontrar vendedores para que les ayuden. Según el informe, ser ignorado era la crítica más proclive a ser compartida con otros consumidores a través del boca a boca. El estudio Last year’s Consumer Dissatisfaction Study (grado de insatisfacción de los consumidores), mostraba que uno de cada tres clientes insatisfechos cuenta a otras personas el problema que ha tenido en una tienda, y a su vez esas personas, por término medio, se lo cuentan a otras cuatro. La mitad de los consumidores han decidido dejar de ir a determinada tienda debido a malas experiencias de otros.

“La insatisfacción de los consumidores –no su satisfacción-, es muy importante porque una experiencia negativa suele provocar que la gente hable de ello”, dice Hoch. Son menos proclives a hablar “cuando las cosas han ido bien”, señala Hoch, añadiendo que a pesar de las quejas manifestadas, son muchos los vendedores que saludan amablemente a los clientes y les ayudan durante sus compras. Dado que están “en primera línea del frente”, estos empleados se convierten en el objeto más visible de las quejas cuando existe algún problema. “Cuando algo va mal, se echa –justa o injustamente- la culpa a los vendedores”.

El estudio revelaba diferencias por segmentos de edad en el grado de insatisfacción; los clientes de más edad parecían tener menos problemas. Por término medio, el número de quejas por consumidor es superior para el segmento comprendido entre los 18 y 29 años. Los clientes por debajo de los 30 tienen mayor probabilidad de ser ignorados por los vendedores o de percibir que los vendedores parecen más interesados en conseguir una venta que en ayudarles. También se quejan con mayor frecuencia que los consumidores de más edad por no encontrar determinado producto a causa de la desorganización de la tienda o por la falta de conocimientos que los empleados demuestran tener sobre los productos.

Hoch no sabe a ciencia cierta por qué la gente más joven duda con mayor frecuencia de la autenticidad de las intenciones de los vendedores, pero cree que podría deberse a la formación específica que reciben los vendedores con el fin de vigilar más atentamente a la gente joven y evitar hurtos. “En general, la gente de más edad está menos insatisfecha que la gente joven. No sé si es porque tienen menos paciencia o sus expectativas son mayores, o si simplemente la gente mayor está resignada y no espera tanto”.

Courtney sugiere que la gente joven normalmente muestra menos fidelidad hacia las tiendas y como consumidores sus demandas son muy exigentes. También son unos de los consumidores más valiosos para los comercios minoristas y representantes de marcas, los cuales intentan generar relaciones a largo plazo con clientes que están entrando en los años de alto consumo, cuando forman sus familias y adquieren sus hogares. “La gente joven suele disponer de más opciones”, sostiene Courtney. “Son conscientes de que todos quieren un pedazo de su negocio. Están acostumbrados a recibir atenciones; tal vez eso sea lo que les hace más exigentes”.

Los encuestados también sugirieron diferentes grados de insatisfacción dependiendo del tipo de comercio al por menor visitado. Los establecimientos especializados en un tipo particular de mercancía – concretamente las categorías de productos electrónicos, bricolaje y hogar, y suministros de oficina, las llamadas category killers o categorías estrella-, suponen el mayor porcentaje de visitas y registran el mayor número de quejas y la menor fidelidad de los consumidores.

Hoch señala que estos comercios a menudo ofrecen un amplio número de productos, lo cual puede ser relativamente caro, y al mismo tiempo los vendedores necesitan tener conocimientos más técnicos que para otro tipo de mercancías. “Creo que cuando una persona está comprando un producto de una cuantía importante en ese tipo de establecimientos, no tiene mucha experiencia en estos bienes y va a necesitar algo de ayuda”.

Los establecimientos de masas –como Target-, generan el mayor nivel de fidelidad tanto en términos de repetición de compra como en probabilidad de que los consumidores recomienden la tienda a otras personas. No obstante, los encuestados también apuntaron algunos problemas de falta de personal en estas tiendas. Los grandes almacenes ocupan el segundo puesto en cuanto a fidelidad de los clientes, aunque algunos consumidores manifestaban tener dificultades para encontrar los productos debido al desorden reinante en las tiendas.

En general, dice Hock, las categorías estrella han empezado a dominar ciertos segmentos de productos, lo cual ha cambiado la naturaleza del comercio minorista reduciendo el nivel de profesionalismo, un elemento que ha sido muy importante para el sector en generaciones previas. “En el pasado se podía entrar en una ferretería y ser atendido por un encantador viejecito que llevaba trabajando en la tienda desde hacía 25 años y sabía exactamente dónde encontrar cualquier cosa”, explica Hoch. “Ahora intenta saber dónde están exactamente todas las cosas en un gran establecimiento del tipo hazlo-tú-mismo. Es imposible esperar que alguien sepa donde está todo”. Igualmente es difícil que los vendedores de las tiendas de productos electrónicos, donde la tecnología está cambiando rápidamente, sean capaces de responder todas las preguntas de un cliente sobre determinado producto.

El vendedor ideal

A partir de los resultados del estudio, los investigadores señalaron cuatro características diferentes que tendría que poseer el vendedor ideal.

La más importante es “estar comprometido”. Este tipo de vendedores sonríe y deja cualquier cosa que estén haciendo para ayudar a un cliente. “No encontrar un vendedor comprometido parecer ser uno de los problemas predominantes en todo tipo de establecimientos”, según el estudio. La segunda característica del vendedor ideal por orden de importancia es “ser educativo”. Este empleado es capaz de explicar los productos, hacer recomendaciones e informar a los clientes sobre dónde encontrarlos. En opinión de Hoch, para averiguar si un vendedor es educativo es necesario preguntarse: “¿El vendedor te ayuda a encontrar lo que necesitas, te informa y te enseña? ¿O cuando le haces una pregunta no resuelve tus dudas y el vendedor desvalido?”

Hoch señala que la importancia de “ser educativo” depende del formato del comercio minorista, siendo los vendedores de los establecimientos de categorías estrella los que más dependen de esta característica.

Otro tipo de vendedor ideal es el vendedor “que despacha”. Este empleado es consciente de lo valioso que es el tiempo para sus clientes y les ayuda a minimizar los tiempos de espera. “Se pueden ver en aeropuertos y en establecimientos donde existen ciertos atascos en el sistema”, explica Hoch. “Este tipo de vendedor es consciente de que, gracias a su intervención, las cosas pueden ir más rápido … Alguien tiene que darse cuenta del problema y hacer algo para remediarlo”.

Por último, el estudio indica que los clientes quieren que los vendedores les presten una ayuda “auténtica”. Este tipo de vendedores deja que los clientes busquen las cosas por sí mismos y parecen estar realmente interesados en ayudarles independientemente de que al final compren o no. “Nadie quiere ser ignorado”, dice Courtney, “pero existe cierto equilibrio entre el nivel adecuado de compromiso y de autenticidad”.

Tal y como señala Jim Sluzewski, vicepresidente de comunicaciones corporativas de Macy’s, los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes para Federated Department Stores, matriz de la empresa. “Este estudio demuestra que el servicio a los clientes es una materia muy compleja. Los clientes tienen diferentes expectativas que no tienen por qué responder a factores demográficos, sino más bien a factores psicológicos o estilos de vida”, sostiene Sluzewski. “Algunos individuos quieren que en la tienda les presten todo tipo de atenciones, pero a otros les irrita que se dirijan constantemente a ellos. Encontrar el equilibrio ideal es algo en lo que siempre hemos estado trabajando”.

Contratar más trabajadores no es necesariamente la respuesta ante las quejas sobre los vendedores, señala Courtney añadiendo que conseguir que los vendedores sean conscientes de lo que quieren los clientes es más importante. Por ejemplo, que un vendedor simplemente abra otra caja registradora cuando empieza a formarse una larga cola va directamente a la raíz del problema. “Esto se puede conseguir contratando más gente que muestre comportamientos sensibles con las necesidades de los consumidores”.

De hecho, recientemente Federated Department Stores redujo el número de posiciones de atención a clientes con el fin de consolidar los servicios al cliente en unas pocas, las más visibles y cercanas a las zonas de mayor tráfico.

En opinión de Hoch, las presiones competitivas que sufre el sector minorista posiblemente no permitan que los establecimientos modifiquen el comportamiento de sus vendedores ofreciendo primas o mayores salarios para encontrar gente que esté de forma natural “comprometida” o sea “educativa”.

No obstante, la tecnología podría proporcionar algunas soluciones. Hoch sugiere que los vendedores de los establecimientos especializados en bricolaje y hogar podrían llevar un dispositivo manual donde apareciesen todos los productos a la venta y el pasillo en que se pueden encontrar. Cuando un cliente le pregunta sobre determinado producto, el empleado simplemente introduce la información en el dispositivo. Los comercios minoristas podrían, añade Courtney, hacer mucho más marketing directo y los establecimientos pertenecientes a las categorías estrella en particular podrían hacer un mejor uso de los mostradores de información para verter parte del trabajo “educativo” de los vendedores en los propios consumidores.

Federated Department Stores está empezando a introducir en sus establecimientos dispositivos manuales –como los utilizados por los trabajadores de empresas de alquiler de coches-, para reducir las colas en las cajas registradoras. Cuando los consumidores están atrapados en una larga cola, los vendedores pueden aligerarla utilizando el dispositivo para leer el código de barras de los productos y efectuar ventas con tarjeta de crédito.

Es posible que una persona desarrolle las cuatro características imprescindibles del buen vendedor siempre y cuando reciba buena formación y sea constantemente monitorizado en su trabajo, explica Courteny. “La buena noticia es que esas características se pueden lograr con formación”.

Sluzewski está de acuerdo, y señala que Federated Department Stores está prestando cada vez más atención a los conocimientos sobre los productos que poseen sus vendedores y a sus habilidades para la venta. Asimismo, uno de los objetivos de la empresa es contratar a gente que no precise formación y que de manera natural mire a la gente a los ojos y sonría. “Es la naturaleza humana. Hay gente de todas clases”, dice. “Cuando contratamos a nuevo personal, buscamos individuos que sean extrovertidos y amables, que saluden a un cliente como si se tratase de un amigo que llega a sus casas para una fiesta”.

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Banda ancha sin cables: ¿La utopía ya es realidad?

Las piezas parecen estar empezando a encajar para la banda ancha sin cables: Sprint Nextel afirma que la red de próxima generación de alta velocidad será lanzada en unos pocos mercados a finales de 2007. Intel tiene pensado incluir en todos sus portátiles los llamados semiconductores “WiMAX” a finales de 2008, y el 1 de mayo la Federal Communications Commission (FCC) aprobaba un dispositivo para portátiles que recibiría las señales WiMAX para una empresa llamada Clearwire. Otras empresas, como por ejemplo T-Mobile, están apoyando redes sin cables híbridas, de tal modo que los dispositivos elijan entre las diferentes tecnologías.

Aunque estos avances podrían ser el próximo hito en el acceso a banda ancha sin cables, es demasiado pronto para saber cómo va a acabar todo esto. Durante años, el sector ha tenido una visión muy clara sobre cómo los usuarios se conectarían a Internet en el futuro: dispositivos sin cables de alta velocidad permitirán a los consumidores ver videos, compartir fotos, socializar y hacer un montón de actividades en las que todavía no hemos caído en la cuenta. Lo que aún desconocemos es cuando la tecnología –o una combinación de tecnologías- permitirá que dicha visión sea realidad.

Kendall Whitehouse, director senior de Tecnologías de la Información en Wharton, resume la situación. “La visión de futuro a largo plazo es muy clara y prácticamente un hecho. En algún momento estaremos conectados con banda ancha en cualquier sitio al que vayamos gracias a dispositivos que siempre están encendidos. La pregunta es: ¿Cómo vamos a llegar a ésta situación?”

Parece haber tres posibles respuestas: la creciente red de puntos con acceso a la red WiFi, el nuevo estándar WiMAX, o el 3G, la tercera generación de servicios celulares sin cable. No obstante, también podría ser el caso de que ninguna –o todas!- fuese la respuesta correcta.

Las ahora familiares redes Wi-Fi (“wireless fidelity”) pueden enviar señalas sin cables a alta velocidad en distancias cortas y se emplean normalmente para proporcionar acceso sin cable a Internet a hogares, negocios, hoteles, cafés y similares. WiMAX, que son las siglas de “worldwide interoperability for microwave access”, es un estándar que permite enviar señales sin cables en distancias largas. WiMAX se transmite desde torres que pueden cubrir 3.000 millas cuadradas. La esperanza es que WiMAX pudiese sustituir a las líneas de banda ancha instaladas en los hogares del mismo modo que los teléfonos móviles han empezado a sustituir a las líneas telefónicas terrestres. Es más, el fabricante de chips Intel está incorporando capacidad WiMAX en algunos de sus semiconductores.

Otra opción vendría de la mano de suministradores de servicios de telecomunicaciones como Verizon y AT&T Wireless/Cingular. Estas empresas están utilizando redes celulares sin cables 3G para ofrecer servicios de banda ancha y multimedia, como es el caso de Verizon y Sprint, que emplean el estándar EV-DO (Evolution-data optimized) de información sin cable.

Wi-Fi –que opera de manera similar a WiMAX pero a mucha menor escala -, sigue siendo popular y ha sido promovido por muchos ayuntamientos como un modo de ofrecer de una manera no muy cara servicios de banda ancha. Varias ciudades, incluyendo Filadelfia, en el estado de Pennsylvania, tienen pensado instalar puntos de acceso a servicios Wi-Fi en los postes telefónicos para llegar a la mayor parte de la población.

Al final, ningún sistema es perfecto, y no resulta muy evidente cuál pavimentará el camino hacia lo que Yankee Group –una firma de investigación y consultoría-, llama “el consumidor de cualquier sitio”, esto es, alguien que siempre está conectado a Internet para comprar o comunicarse. El profesor de Empresa y Políticas Públicas de Wharton, Gerald Faulhaber, dice que las redes sin cables son impredecibles por naturaleza, y pueden poner en aprietos los modelos de negocio. “Nadie sabe qué va a conseguir el acceso de banda ancha sin cables ni lo bien que se recibirá o lo bien que funcionará”, dice.

La tecnología Wi-Fi es muy conocida, pero tiene sus límites, añade Faulhaber. WiMAX básicamente no está probada y “no se ha desarrollado tan rápidamente como pensamos inicialmente”. Los servicios de banda ancha sin cables suministrados por móviles, señala, sólo pueden ir a determinada velocidad porque sus redes tienen que ofrecer también banda ancha a las llamadas telefónicas.

Este potpurrí de tecnologías de banda ancha sin cables significa que tal vez se necesite cierto tiempo hasta que una de ellas se imponga; y eso en caso de que haya una ganadora. Otro posible resultado es una especie de híbrido donde los consumidores, armados con dispositivos informáticos inteligentes, pueden elegir entre varios modos de acceso sin cables a Internet.

T-Mobile está probando este enfoque híbrido. El periódico Wall Street Journal informaba el 3 de mayo que T-Mobile estaba llevando a cabo un experimento llamado “Hotspot at Home”, en el que los teléfonos móviles podían utilizar puntos de acceso Wi-Fi a cambio de una tarifa. Estos teléfonos serían capaces de elegir entre la red celular tradicional de T-Mobile y los puntos Wi-Fi para ampliar la cobertura de su red. T-Mobile dispone de un montón de puntos Wi-Fi en ubicaciones como aeropuertos y tiendas Starbucks.

“Gracias a las leyes de la física y de la economía, no existe una tecnología sin cables que sea perfecta”, dice el profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton Kevin Werbach. “Debemos dejar de pensar que la conectividad sin cables es todo o nada. En el futuro la mayoría de nosotros utilizará múltiples conexiones sin cables en diferentes situaciones sin ser necesariamente consciente de ello”.

Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, también cree que posiblemente el potpurrí de bandas anchas sin cable continúe. “No me sorprendería que ninguna tecnología resultase ser la ganadora en los próximos cinco años”, dice Hosanagar. “Los diferentes suministradores podrían emplear tecnologías diferentes, y los consumidores no tendrían” siquiera que enterarse.

El horizonte de las tecnologías sin cables está sin despejar, pero el final está claro. Se espera que la banda ancha sin cables proporcione nuevas aplicaciones y servicios a los consumidores. En un informe de marzo Boyd Peterson, analista de Yankee Group, describía cómo este consumidor de próxima generación navegaría en un mundo sin cables. La mayor parte de Estados Unidos se podría incluir en la categoría de “consumidor de cualquier sitio” que quiere acceder a la Red “del modo más rápido y económico, bien sea compartiendo cable o a través de la conexión Wi-Fi de la casa de un amigo, de una cafetería, en el parque o en el aeropuerto. El uso por parte de estos “consumidores de cualquier parte” de dispositivos BlackBerry o teléfonos inteligentes es un indicador evidente de lo que veremos en el futuro”, escribe Boyd añadiendo que estos consumidores comprarían y venderían productos, se comunicarían y compartirían información desde cualquier sitio.

WiMAX: ¿Hay negocio?

En estos momentos la niña mimada en la familia de conexiones de banda ancha sin cables es WiMAX, que cuenta con el apoyo de diversas empresas, incluyendo Intel. El fabricante de semiconductores anunciaba el 18 de abril que los procesadores para sus portátiles y móviles tendrían WiMAX incorporado a finales de 2008. El pionero de las comunicaciones celulares Craig McCaw también está apostando fuertemente por WiMAX a través de una empresa de acceso a Internet sin cables que ha creado llamada Clearwire. Según datos de McCaw, el 30 de marzo Clearwire contaba con 258.000 suscriptores a nivel mundial. Recientemente la empresa completaba su oferta pública inicial. El 1 de mayo la Federal Communications Commission (FCC) aprobaba la tarjeta para portátiles para que Clearwire pudiese captar las señales WiMAX.

La oferta pública inicial de Clearwire muestra cierto nivel de apoyo a WiMAX. En un informe prediciendo el crecimiento de WiMAX, la firma de investigación y consultoría Gartner Dataquest estima que el tamaño del mercado norteamericano para WiMAX aumentará de 30.000 conexiones en 2006 a 21,2 millones en 2011. Hasta el momento, el objetivo de Clearwire ha sido las ciudades de tamaño medio y las zonas rurales. El analista de Merrill Lynch David Janazzo señala que el servicio que presta Clearwire compite en la actualidad principalmente con la tecnología DSL, que es más lenta que el acceso por cable, y la nueva red de fibra óptica de Verizon.

En opinión de Hosanagar, Clearwire tiene muchas posibilidades como suministrador de servicios. “Definitivamente existe negocio. Yo apuesto por una red de banda ancha sin cables realmente móvil. Pero la tecnología aún debe madurar hasta el punto en que los costes sean suficientemente bajos y los dispositivos suficientemente pequeños. Cuando lleguemos a ese punto, habremos alcanzado el punto de inflexión. Así pues, la cuestión es: ¿durante cuánto tiempo puede resistir Clearwire?. Dado el capital que ha captado, creo que puede conseguirlo”. El 8 de marzo Clearwire conseguía 600 millones de dólares en su oferta pública inicial, a un precio por acción de 25 dólares. El 14 de mayo sus acciones cotizaban a 17,30 dólares.

Si Clearwire no tiene éxito, otras empresas de telecomunicaciones podrían conseguirlo. Sprint Nextel declaraba en agosto de 2006 que construiría una nueva red sin cables –bautizada por los burócratas de la empresa como “4G” y basada en tecnología WiMAX-, junto con Intel, Samsung y Motorola. “Ninguno de nosotros puede imaginarse nuestras vidas sin conexiones sin cables o sin Internet”, decía el consejero delegado de Sprint Nextel, Gary Foresee durante unas declaraciones anunciando la red.

Faulhaber afirma que los esfuerzos de Sprint Nextel son todo un halago y apoyo para WiMAX, pero que aún existen dificultades. La gran ventaja de WiMAX es que puede utilizar una antena para enviar señales de banda ancha sin cables. Sin embargo, tal y como Faulhaber señala, una antena tiene que servir a muchos usuarios de Internet a la vez y, en consecuencia, puede sufrir problemas de congestión. Por ejemplo, una gran ciudad con red WiMAX podría tener un gran número de residentes intentando conseguir acceso a través de la misma antena. “Con WiMAX se necesita mucha banda ancha. Ese es el problema de Clearwire. Puede cubrir toda una ciudad, pero sigue necesitando más banda ancha”.

Pero tanto Hosanagar como Faulhaber sugieren que los temas de ingeniería de WiMAX serán resueltos. La cuestión es si Clearwire, que perdió 284 millones de dólares en 2006, será la empresa que lo suministre. “Mi única preocupación sobre Clearwire y otras empresas similares es que apuestan fuertemente por ser los primeros en entrar en el mercado. Creo que en el caso del espacio de banda ancha sin cables no se cumple necesariamente que el primero en llegar tenga ventajas”, dice Hosanagar. “No existen muchas oportunidades de diferenciación desde el punto de vista del operador. Así, cuando los grandes empiecen a luchar –Verizon, Sprint, Comcast-, ¿qué hará que los clientes de Clearwire permanezcan?”

Efectivamente, Foresee de Sprint declaraba durante la conferencia del 2 de mayo para anunciar los resultados del primer trimestre de la empresa que su despliegue con WiMAX estaba “obteniendo importantes progresos”, añadiendo que la empresa revelará su plan de negocio y de expansión para la red WiMAX este verano. Sprint lanzará su red WiMAX en Washington D.C. y Chicago a finales de 2007 y “estará en más de 20 mercados a finales de 2008”, predecía Foresee.

¿Qué pueden ofrecer los actuales servicios celulares?

En opinión de Whitehouse, antes de que el vagón de WiMAX se llene, podría ser prudente examinar las redes celulares sin cables, y lo que empresas como Verizon y AT&T/Cingular ofrecen hoy en día con las redes 3G. “Las empresas de telecomunicaciones están a punto de ofrecer banda ancha sin cables de forma universal. Si estás suscrito a un plan de datos sin límite, disfrutas de un buen acceso sin cables a nivel nacional”, dice Whitehouse. “Tal vez no sea el más rápido o barato, pero está disponible en prácticamente todas partes”.

Las redes celulares funcionan bien para acceder a Internet de manera puntual, añade Faulhaber, pero son limitadas en términos de velocidad porque estas redes operan a través de frecuencias puestas a subasta por la FCC. El problema: la FCC sólo ofrece cierta banda disponible para la frecuencia telefónica celular. “Simplemente no tienen banda ancha y no se ha creado ninguna banda ancha nueva en los últimos cinco años”, explica. “Esto significa que conviven las llamadas telefónicas y el intercambio de datos. Los suministradores de servicios de telecomunicaciones han diseñado el modo de proporcionar banda ancha sin cables, pero tiene límites”.

Hosanagar está de acuerdo. “3G no cubre completamente las necesidades de los servicios de banda ancha sin cables para un área metropolitana”. Es más, las limitaciones del 3G serán críticas a medida que circulen cada vez más videos en Internet, añade Werbach. “Los operadores sin cables que revenden las capacidades en sus redes 3G ya están teniendo problemas con los videos y otras utilidades de banda ancha”.

Faulhaber señala que las redes de banda ancha sin cables desplegadas por Versión y Sprint Nextel iban en un principio simplemente a complementar los servicios de voz. Sin embargo, se han convertido en otra forma de acceso a Internet. Ahora, en la gestión de sus redes los suministradores tienen que elegir entre los servicios de datos y de voz, ya que la banda ancha es limitada.

Es más, posiblemente reine la confusión entre las redes celulares, las cuales emplean varios estándares diferentes a escala mundial. Los suministradores de equipamientos sin cables están imponiendo sus propias tecnologías. Por ejemplo. Qualcomm está probando una tecnología llamada ultra mobile broadband o UMB (banda ancha ultra móvil), una mejora de su estándar acceso múltiple por división de código o CDMA. Las empresa de telecomunicaciones asiáticas y europeas tienen sus propios estándares, basados en el HSDPA (High Speed Downlink Packet Access).

Enfoques híbridos

Dado que en un principio ninguna tecnología parece predominar, es probable que el consumidor que Peterson anunciaba tenga que utilizar una combinación de servicios. Por ejemplo, WiMAX se utilizará para complementar las actuales redes celulares -predice Hosanagar-, y WiMAX y las redes celulares seguirán evolucionando. Mientras, la red mixta celular y Wi-Fi de T-Mobile podría ser precursora de los servicios del futuro. Whitehouse cree que esta idea tiene mérito, pero subraya que su éxito depende de lo bien que se integren los servicios híbridos. “Una solución que combina WiFi con 3G celular podría ofrecer lo mejor de ambos mundos”, sostiene Whitehouse. “Pero la trampa está en los detalles. El servicio necesita pasar sin fisuras de una red a otra. Únicamente tendrá éxito sin el mosaico de redes subyacentes resulta invisible para el usuario”.

Suponiendo que los obstáculos tecnológicos de la próxima generación de redes de banda ancha sin cables pueden superarse, aún existen unas cuantas preguntas sin respuesta que habría que abordar. ¿Qué harán los consumidores con acceso a Internet universal? ¿Cuáles serán las aplicaciones estrella? ¿El precio de estos servicios sin cable será lo suficientemente bajo como para que la mayoría de los consumidores pueda pagarlo?

Peterson señala que muchos de los usos preferidos de Internet –socializar, compartir fotos y ver videos-, se podrán realizar desde cualquier dispositivo en cuanto las dificultades tecnológicas sean resueltas. Whitehouse sostiene que el acceso universal a Internet introducirá una nueva generación de dispositivos para aprovechar dicho servicio. “Una vez que estás conectado siempre, harás más cosas que simplemente enviar mensajes cortos de texto desde tu teléfono o responder brevemente correos electrónicos desde tu BlackBerry. Creo que veremos nuevos dispositivos de tamaño bolsillo con teclado que permitirán hacer todo lo que en la actualidad haces desde tu ordenador. La diferencia es que podrás estar en cualquier parte”, explica.

La clave del futuro estará en los nuevos dispositivos que admitan varios estándares tecnológicos de modo invisible para el consumidor. Después de todo, el “consumidor de cualquier parte” no quiere aburrirse con una sopa alfabética de acrónimos correspondientes a estándares tecnológicos. “Para prestar apoyo a los diferentes usos sin cables –desde los videos en tiempo real a los mensajes-, se necesitarán varias tecnologías diferentes”, dice Werbach. “Y no descartes que haya sorpresas inesperadas; en cualquier momento podrían aparecer el nuevo caballo ganador”.

Por Wharton-Universia

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Cómo acertar en el mercado de fichajes de fútbol

Los medios de comunicación españoles ya están especulando sobre el posible desembarco del jugador brasileño del AC Milán, Kaká, en el Real Madrid o sobre la posibilidad de que el astro brasileño Ronaldinho abandone el F.C Barcelona con destino a Italia. Lo mismo está pasando en otros países de Europa, donde el fútbol es el Deporte Rey. Y es que, cómo el verano está a la vuelta de la esquina -época en la que los clubes compran y venden jugadores-, el mercado de fichajes de fútbol se está caldeando. La primera figura mediática que ha roto el hielo este año ha sido el inglés David Beckham que sorprendió a medio mundo cuando, en pleno mes de enero, anunció su salida del Real Madrid al equipo de la Liga Profesional de Fútbol (MLS) estadounidense Los Ángeles Galaxy.

Del Real Madrid también se marchó por las mismas fechas el brasileño Ronaldo, balón de oro y campeón del mundo en un par de ocasiones, cerrando así la etapa iniciada por el ex presidente del equipo blanco, Florentino Pérez, cuya filosofía se basó en el fichaje de las principales estrellas del firmamento futbolístico. En el Real Madrid llegaron a coincidir jugadores de la talla del balón de oro portugués Luis Figo, el francés Zinedine Zidane, David Beckham y el también inglés Michael Owen, además de los brasileños Ronaldo y Roberto Carlos. La concentración de figuras del fútbol en un mismo equipo dio lugar al apodo de los Galácticos. Durante la presidencia de Pérez, que dimitió la temporada 2005-2006, el club saneó su economía y se gastó más de 400 millones de euros en fichajes.

“El fichaje de un jugador de estas características es la inversión más importante de una entidad deportiva”, explica Ignacio Urrutia, director académico del Centre for Sport Business Management del IESE de la Universidad de Navarra, España. “Es más que un elemento de producción en el plano deportivo. También implica una inversión para futuras ventas, supone un atractivo para el patrocinio empresarial, incrementa la presencia en medios de comunicación y es un motor para la ilusión de los aficionados”, comentó Urrutia en el III Foro Anual de Dirección de Entidades Deportivas, celebrado en Madrid, donde presentó los resultados del estudio titulado “Los cinco errores más comunes en la valoración económica del precio de traspaso de jugadores”. El estudio verá definitivamente la luz en septiembre en el Congreso Europeo de Gestión Deportiva. En él se han analizado los 216 fichajes por más de diez millones de euros realizados entre 2000 y 2006 en el fútbol europeo.

De las bondades económicas de un buen fichaje pueden dar buena cuenta los dueños de Los Angeles Galaxy, el equipo que ha fichado a Beckham para las próximas cinco temporadas. Aunque el centrocampista inglés seguirá jugando en España hasta el verano, en su futuro club han anunciado que ya han ganado cerca de diez millones de euros desde que lo ficharon. Los ingresos provienen, en su mayor parte, de la venta de abonos y de asientos “premium”, pero el equipo espera obtener unos 185 millones de euros en patrocinio y camisetas.

El modelo de valoración

Pero estos fichajes millonarios pueden resultar, en muchas ocasiones, un fracaso bien en el plano deportivo o en el económico. Según Jesús García Pitarch, director deportivo del Atlético de Madrid, que también participó en el Foro y ha vivido estos problemas en primera persona en los equipos españoles de fútbol del Valencia y el Atlético de Madrid, el principal obstáculo para fichar eficazmente es “la falta de cohesión entre entrenador, director deportivo, secretaría técnica, directiva y presidencia”.

“Se trata de un error de comunicación”, comenta Urrutia a Universia-Knowledge@Wharton. Cuando un club experimentado comete un error de fichaje, dice, a veces “se explica porque el que toma la decisión es el presidente del club, que no tiene nada que ver luego con el que tiene que gestionar al jugador. El presidente compra como aficionado poco ilustrado en el tema, en cambio el que tiene que trabajar con el jugador, el entrenador, normalmente se da cuenta de que ha fichado a alguien que no necesita, bien por su estilo de juego o porque hay jugadores que le gustan más. Algo muy similar ocurre en cualquier empresa. Cuando tienes que reclutar un jefe de ventas o un director comercial y el que decide luego no tiene que trabajar con él”.

Pero, ¿cómo acertar plenamente en el elemento clave que, según apunta Urrutia, pesa más en la cuenta de resultados de un club: el jugador y su salario? Para resolverlo en el plano estrictamente empresarial, de cómo afecta un activo a un modelo de negocio, Urrutia trató en su estudio de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cómo se determina el precio de un jugador de fútbol? ¿Existe algún modelo de valoración?

Urrutia explica que las variables más significativas utilizadas en 1999 para valorar a un jugador de fútbol eran:

* Edad del jugador.
* Temporadas de experiencia como profesional.
* Número de partidos jugados en la anterior temporada.
* Número de goles marcados en la anterior temporada.
* Número de veces internacional.
* Número de goles marcados como internacional en toda su carrera deportiva.
* Posición en liga de la temporada anterior del club que vende.
* Posición en liga de la temporada anterior del club que compra.

Sin embargo, se descubrió que en los fichajes de 216 jugadores, durante los seis años del periodo de estudio, sólo había cuatro de estas variables que estaban correlacionadas con el precio: la edad, las temporadas de experiencia como profesional, el número de goles marcados como internacional y la posición en la liga de la temporada anterior del club que compra. Después, Urrutia se desplazó “al campo de juego” y realizó entrevistas para comprobar qué es lo realmente había sucedido en los fichajes, descubriendo que los clubes suelen cometer una serie de errores muy comunes.

Los cinco pecados capitales del fichaje

El profesor del IESE describe los cinco errores más comunes a la hora de hacer grandes desembolsos por un jugador de fútbol. El primero de ellos es “comprar caro cuando el futbolista es joven, es decir, que estás comprando una expectativa de futuro”, añade. El profesor hace un paralelismo con el mundo empresarial y explica que eso también ocurre en bolsa, “especialmente en aquellos momentos del boom. Estás comprando caro porque tienes una expectativa de beneficio futuro”.

Un ejemplo de ello es el fichaje del actual portero de la Juventus, Gianluigi Buffon. En el momento que fue comprado llevaba pocas temporadas jugando, tenía apenas 23 años, no había marcado goles en el campo internacional porque además era portero, y la posición en la liga de la temporada anterior del club que compraba era bastante baja. Aún así fue fichado por 54,1 millones de euros, un precio desorbitado cuando se trata de un portero.

En este punto, Urrutia hace referencia a la metodología que se emplea en el fichaje de un jugador, el problema principal es que acaba siendo una subasta. “A veces compras caro a un jugador joven porque los clubes entran en una subasta, si el que vende es bueno e inteligente y mueve bien sus fichas, lo que hace es ponerle el caramelillo a muchos clubes potentes. Si el primero que intentó entrar en la subasta puso una oferta para comprar un delantero por cinco millones de euros, le puede pasar que el precio acabe multiplicándose por tres o por cuatro porque hay tantos intermediarios y tanta gente que oculta información que el precio se infla”. A esto se puede sumar la presión de los medios de comunicación que tradicionalmente son los que hacen recomendaciones sobre qué jugador necesita un club, o crean polémicas a veces poco infundadas diciendo cómo tal club puede dejar que se le escape cierto jugador.

El segundo es “vender barato cuando el jugador tiene fama internacional”. El caso paradigmático es el de Michael Owen, un balón de oro que fue vendido por el Liverpool al Real Madrid por sólo doce millones de euros. Poco más de un año después, sin conseguir triunfar en España, el club blanco logró 25 millones de euros por él.

Urrutia señala que “cuando ves que las variables que son más o menos explicativas del precio no se han tenido en cuenta cuando vendes, es porque el jugador quiere marcharse del club y tienes que vender barato porque no vistes que el ciclo de vida del jugador se estaba agotando”. Estamos generando la hipótesis, dice, “de que a las grandes estrellas es difícil mantenerlas en el club más de tres o cuatro años”. Este tipo de jugadores, “necesitan nuevos retos, nuevos entornos y esto provoca en los clubes que deban tener muy claro cuándo compras o cuándo vendes”. Si no gestionas bien la salida de uno de estos jugadores, comenta, “el precio baja rápidamente porque, además, no hay muchos lugares (clubes) donde este tipo de estrellas puedan ir”, añade.

Por eso, otro error habitual es “tener prisa por vender”. Esto es lo que ocurrió con David Beckham. El jugador quiso marcharse del Manchester por sus supuestos enfrentamientos con el entrenador Sir Alex Ferguson y el club sólo obtuvo 25 millones de euros del Real Madrid, equipo que consiguió obtener una gran rentabilidad del tirón mediático del futbolista inglés. Urrutia califica la llegada del inglés al Real Madrid como “el mayor efecto en la cuenta de resultados de otro club”.

El profesor señala que el ciclo de Beckham ha acabado en el club blanco porque ya no piensa tanto en jugar en ligas de primer nivel, sino que está centrado en otras cosas. “Su marcha se va a notar. El Manchester cuando lo vendió consiguió 25 millones y Beckham ahora se ha ido gratis”. En su opinión, no se ha sabido gestionar la situación y vuelve a insistir en que “si no sabes retenerlos, en cuatro años se te van”. Algo que también ocurrió con Ronaldo, que fue fichado por el Real Madrid en 45 millones de euros y lo ha vendido en menos de seis. “El Milán le estaba esperando”, dice, y añade que “el Real Madrid debería reflexionar sobre la gestión de la venta”.

Tampoco se debe demostrar que se tiene dinero para comprar porque, según Urrutia, “cuando tienes mucho dinero en las negociaciones, mueres”. Esto es lo que le ocurrió al Barcelona tras la venta de Luis Figo al Madrid por 60 millones de euros. Tener tanto dinero en caja podría haber disparado el precio de fichajes como Cristanval (17 millones de euros), Saviola (35,9), Petit (15), Overmars (40), Geovani (21), Gerard (24) y Alfonso (10,5). “La presión de haber recibido tanto dinero puede hacer que se tomen decisiones rápidas para intentar mantener la ilusión de la afición por la marcha de un ídolo”, explicó Jesús García Pitarch en el Foro.

El quinto error más repetido es “no gastar en ‘scouting’ (rastreo de jugadores)”, que puede llevar a que se paguen 50 millones de euros por un jugador como el argentino Hernán Crespo, cuya valía se sobreestimó, y que ese precio se devalúe a la mitad en tan sólo dos años. Actualmente, dice Urrutia, se buscan talentos con diez u once años, pero en su opinión no es una buena política porque la presión económica y deportiva pueden provocar que las mejores promesas no lleguen a triunfar. “Con lo que más destaca un jugador es en el aspecto emocional. Crear un clima artificial no da resultado”, dice. Por eso, Urrutia recomienda gastar más en estructura, no tanto en recursos hacia los jugadores.

El mejor modelo de negocio

Pero, entre tanto error, los mejores situados en la rentabilidad de su modelo de negocio son los clubes ingleses. Los aficionados se gastan mucho en el club, por eso entre los veinte equipos con mayores ingresos, ocho son ingleses.

A los españoles les va bien individualmente. Los dos clubes con mayores ingresos en Europa son el Real Madrid, con 292 millones de euros, y F. C. Barcelona, con 259. Los grandes equipos españoles negocian los derechos de televisión independientemente de los demás clubes del país, por eso la liga española en su conjunto se encuentra muy por detrás de otras ligas europeas en cuanto a ingresos.

El Real Madrid obtiene “sólo” por productos comerciales 125 millones de euros. Otras fuentes de ingresos son los abonados, los patrocinadores y los mencionados derechos de televisión. Estos últimos son ingresos fijos y por eso, explica Urrutia, no importa mucho que los resultados deportivos del club no acompañen. Sin embargo, dice, “muchos patrocinadores pagan porque estaban las grandes figuras, tales como Zidane, Ronaldo, Beckham, cuando el Real Madrid tenga que renegociar con ellos se verá cual es el nivel de fortaleza de la marca”.

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