Innovación en la base de la pirámide

Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación? Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que … la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras?

Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: “¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas móviles?” Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente. [Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: “Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5 dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de “mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio” a un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes”. Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.

[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas. Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica dominante es fundamental para tener éxito aquí.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

La crisis la pagaremos todos nosotros: el aumento de impuestos en 2010

La reforma fiscal del Gobierno hará pagar más a las rentas medias y bajas y aún se desconoce cómo afectará a la evolución económica.

La reforma fiscal que el Gobierno planea aplicar el próximo año afectará a todos: PEQUEÑOS EMPRESARIOS, trabajadores, consumidores, ahorradores… Los ciudadanos con ingresos anuales por debajo de los 30.000 euros –el 88,76% de la población española, según los técnicos de Hacienda- se verán afectados por la subida del IVA, la eliminación de la desgravación de 400 euros en el IRPF o el aumento de la presión fiscal sobre los ahorros prevista en el borrador de los Presupuestos Generales del Estado para 2010. Los ‘mileuristas’ y los ‘dosmileuristas’ están llamados a arrimar el hombro para equilibrar las cuentas del Estado, en números rojos por la menor recaudación fiscal y el incremento del gasto social a consecuencia de la crisis.

José Luis Rodríguez Zapatero ganó las elecciones generales de 2008 con un programa económico de corte social cuya orientación ahora ha cambiado al impulsar una reforma fiscal que recorta el poder adquisitivo de las rentas medias y bajas. ¿Por qué el viraje? La crisis parece cambiarlo todo, también la ideología. La prioridad del Gobierno es mantener las prestaciones sociales durante la crisis a la vez que sujetar el galopante déficit, que en un año ha duplicado la deuda del Estado (del 37% del PIB en 2008 hasta el 62,54% a finales de 2009, según las previsiones). Una manera rápida que tiene el Estado de conseguir dinero extra es subir el IVA, un impuesto indirecto y nada progresivo pero difícil de esquivar por los ciudadanos.

Con el incremento del IVA, el Estado espera ingresar 11.000 millones más a partir del 1 de julio de 2010, cuando se aplicará la subida sobre este impuesto en dos de sus variantes. Además, el Gobierno recaudará de forma extra otros 5.700 millones de euros, a consecuencia de eliminar la desgravación de 400 euros del IRPF. El otro ingresa extra, cifrado en 800 millones, provendrá de aumentar el impuesto sobre las rentas del capital. Las tres medidas aumentan la presión fiscal y, sin embargo, no acabarán con el déficit en 2010. En el próximo año, la diferencia entre gastos (185.249 millones) e ingresos (121.627 millones) ascenderá al 5,4% del PIB, según el Gobierno

La respuesta se extrae de analizar las subidas recogidas en la reforma fiscal:

Subida del IVA. Este impuesto indirecto, cuyo impacto es mayor en quien percibe menores ingresos, aumenta del 16% al 18% en su tipo general, y del 7% al 8% en el tipo reducido. El IVA del 4% se mantiene intacto. La repercusión en el bolsillo de este impuesto la explica muy bien el periodista Javier Ruiz, autor del libro ‘Psiconomía’: “Cuando unos pañales se encarecen veinte euros, lo sufren más quienes menos tienen. Para quien cobra 1.000 euros al mes, eso supone un 2% más de presión fiscal. Para quien cobra 10.000 euros al mes, la presión es sólo un 0,2% mayor. Es lo que en jerga se conoce como “impuesto regresivo”. O impuesto “injusto”.

*Tipo superreducido (4%). Se aplica a los productos de primera necesidad. El Gobierno no tocará la tasa, por lo que no se pagarán más impuestos en las siguientes compras: pan, leche, queso, huevos, frutas, verduras, hortalizas, legumbres y tubérculos, libros, revistas, periódico, material escolar (sin incluir productos electrónicos), medicamentos, vehículos para minusválidos, prótesis e implantes y viviendas de protección oficial.

*Tipo reducido (8%). El impuesto se aplica a los siguientes bienes y servicios: los alimentos no incluidos en el tipo reducido, bebidas refrescantes, animales destinados a consumo humano, bienes utilizados en actividades agrícolas, ganaderas o forestales, lentillas, gafas graduadas, asistencia sanitaria, servicios dentales, importación de objetos de arte o antigüedades, peluquería, entrega de viviendas, incluidos garajes y anexos, construcción de viviendas (entre promotor y contratista), servicios deportivos, servicios culturales, servicios funerarios, hostelería y restauración, limpieza en espacios públicos, transporte de viajeros y utilización de autopistas.

*Tipo general (18%). Los dos puntos que se incrementa esta tasa afectará al precio del resto de productos y servicios no incluidos en las anteriores variantes de IVA: ropa, calzado, tabaco, bebidas alcohólicas, CD’s, servicios de radio y televisión, servicios de bricolaje…

Menos deducción en el IRPF. Las rentas medias no podrán desgravarse los 400 euros de una de las medidas estrellas de la política económica del Gobierno en 2008. La traducción es que unos 5.700 millones de euros pasarán de los bolsillos del ciudadano a las arcas del Estado: 4.100 en 2010 y el resto cuando se presente la declaración de la renta en 2011. La posibilidad de subir el tipo máximo del 43% para que los que más tienen pagaran más ha sido descartada por el Gobierno.

Sube la tributación del capital. Aumenta el actual tipo del 18% al 19%, para los primeros 6.000 euros de beneficio, y hasta el 21% para las plusvalías que superen esa cantidad. En el primer grupo se incluye el 94% de los contribuyentes con rentas de capital, según el Gobierno. Para estos ciudadanos, la presión fiscal sólo aumentará una media de 6 euros al año. Dicho de otro modo: si alguien recibe del banco 6.000 euros de intereses anuales por tener ahorrados 200.000 euros, pagará 90 euros más al aumentar el impuesto del 18% al 21%. Calderilla. De ahí que Hacienda sólo vaya a recaudar unos 800 millones más al desdoblar el tipo.

Vivienda. La deducción fiscal de 9.015 euros para los compradores de una vivienda sólo se mantendrá a partir de 2011 para las personas con una renta inferior a los 24.000 euros. La posibilidad de desgravarse por alquiler también es posible que se recorte. Si el Gobierno confirma esto último, afectaría a los asalariados con rentas anuales inferiores a 24.000 euros que se deducen en la actualidad el10,05% sobre un máximo de 9.015 euros de alquiler.

Baja el impuesto de sociedades. Los pymes, con más de 25 trabajadores y una facturación máxima de cinco millones de euros, pagarán un 20% en vez de un 25% por sus beneficios si generan más empleo o mantienen el que tienen. Los autónomos se beneficiarán también de la medida en su IRPF.

Tras conocer cómo afectará la reforma fiscal a cada bolsillo, la siguiente pregunta a despejar es el efecto que la subida tributaria tendrá en la economía. En este asunto, las opiniones están dividas. La mayoría de los expertos cree que la subida de impuestos retraerá el consumo y lastrará las ventas, por lo que la crisis económica podría profundizarse. Otros son de la opinión, incluidos los asesores del Gobierno, de que la reforma fiscal respetará el consumo porque se aplicará en un momento en que se espera que la economía española haya iniciado su recuperación.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

‘Made in/Made by Spain’: El desarrollo de la marca España en USA

A mediados de marzo, los Príncipes de Asturias, Don Felipe y Doña Letizia, viajaron a Nueva York junto con el ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, y una nutrida representación de empresarios con el objetivo de lanzar una campaña de apoyo a la imagen de las empresas españolas con presencia en EEUU, mediante el Plan Made in/Made by Spain y la creación del Spain Business Forum (SPB) para la coordinación empresarial de las ayudas institucionales.

Esta iniciativa de colaboración público-privada pretende ayudar a que las empresas españolas, líderes mundiales en sectores como el de las energías renovables, la construcción o la gestión de infraestructuras, se lleven un pedazo del pastel del plan de estímulo de la Administración de Barack Obama. De los 787.000 millones de dólares del plan, algo más de 315.000 millones se destinarán a los sectores donde las empresas españolas son punteras.

Y es que, según palabras del Príncipe en Nueva York, EEUU sigue siendo una asignatura pendiente para las empresas españolas. La adquisición de Sovereign por parte de Banco Santander, la concesión de un proyecto de construcción de autopistas a Cintra en Texas, o los proyectos de plantas eólicas de Acciona en Iowa, por citar algunos ejemplos, no han evitado que el heredero de la corona calificara la presencia española en este mercado como “modesta”. En la actualidad, España representa el 2% del comercio mundial, pero sólo un 0,5% del volumen de negocio se mueve en la primera potencia mundial.

Joseph Francesc Valls, profesor de Marketing de Esade, explica que, hasta ahora, los esfuerzos de las empresas españolas para entrar en el mercado estadounidense, el primer mercado consumidor del mundo, se habían hecho de forma individual. Sin embargo, en su opinión, las cosas están cambiando. A Valls, el desembarco de la delegación española en Nueva York le ha recordado a los cientos de actividades que, en 1987, con motivo del bicentenario de la Revolución Francesa, organizó durante un año el Comité Colbert -una agrupación de empresas francesas creada para promocionar sus marcas internacionalmente- con el objetivo de que los productos franceses entraran en EEUU. “España, aunque de manera más tímida, ha escenificado, por primera vez, un claro interés institucional y privado en el mercado norteamericano”.

Valls señala que este mercado se ha abierto, sobre todo, para productos agroalimentarios, productos industriales ligeros, pero todavía no ha sido penetrado definitivamente por las empresas españolas. Aunque algunas hayan lograda entrar con éxito en EEUU por su cuenta, como lo ha hecho Freixenet, ganando una importante cuota de mercado en el sector del champán, ha llegado el momento de hacer uso “del empuje institucional, la Cámara de Comercio Española, una monarquía dispuesta a liderar procesos de estas características, el embrión madurado del Foro de Marcas Renombradas (cooperación público privada para defender las marcas españolas) y un ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior) muy potente, que visiona mercados y está en condiciones de atacarlos cuando es necesario. Después de este primer aldabonazo, es el momento de plantear de una manera definitiva entrar en el mercado norteamericano. No hay que precipitarse, pero tampoco hay que perder el tiempo”.

El profesor de Esade añade que el posicionamiento de las empresas españolas en EEUU es, en estos momentos, difuso. “Por un lado, están las empresas que se presentan con marcas propias sin identificar que provienen de España, hasta otras que unidas al sector gastronómico hacen esfuerzos más completos. Es un mercado a explorar en el que hay que entrar aún más todavía, en estos momentos, ante las oportunidades que ofrece la crisis. Por eso, hay que hacer un esfuerzo en los próximos meses”.

De hecho, no son muchos los estadounidenses que saben que empresas tan conocidas a nivel internacional como Zara son españolas o que, en la actualidad, España es la octava potencial mundial. Quizás, por eso, otro de los objetivos del Plan Made in/Made by Spain es cambiar la percepción de España en EEUU y hacerla más ajustada a la realidad.

La percepción de España en EEUU

Según Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School, actualmente existen en Estados Unidos tres niveles de conocimiento de España. En el primero, dice, “hay un fondo de desconocimiento importante, incluso de confusión, que lleva a identificar España con América Latina. Luego hay un segundo nivel con un mayor grado de conocimiento, formado por aquellos que saben que España es parte de Europa y asocian el país a una imagen típica y tópica de diversión, toros, sanfermines, etc. En el tercer nivel están los que tienen una imagen de España y sus empresas mucho más cercana a la nueva España moderna, que despierta un interés creciente en muchas áreas como las energías renovables”.

Un estudio realizado por los investigadores del Real Instituto Elcano Javier Noya, Beatriz Rodríguez y Antonia María Ruiz Jiménez profundiza sobre la imagen global de España en la opinión pública norteamericana, es decir, sobre las percepciones y valoraciones del ciudadano medio y no de las elites. El trabajo, que fue publicado a finales de 2008 y se titula “La imagen de España en Estados Unidos”, señala que la imagen del país sigue estando lastrada por lo que ellos llaman el paradigma de Hemingway o lo que es lo mismo: la asociación romántica del país a los tópicos de sol, toros y flamenco. Sin embargo, los autores explican que la visión de España en EEUU es favorable y ha mejorado en los últimos diez años, a pesar de las turbulencias asociadas a la Guerra de Irak, como fueron el envío de tropas españolas a la contienda y su posterior retirada tras las elecciones generales del 14 de marzo de 2004, que tanto debate político generaron en el país.

Los investigadores añaden que la evolución de la imagen ha sido positiva en los últimos años, especialmente porque ésta se ha normalizado hasta situar al país al nivel de otras naciones europeas. España, dicen, “es ahora menos diferente de otros países occidentales que hace 10 años”, cuando se realizó un estudio de las mismas características. A esto ha contribuido la creciente presencia y visibilidad de lo español en la prensa de EEUU, en la que se trasmite la imagen de una economía pujante y dinámica. Y, a pesar de que se mantienen los estereotipos, empiezan a aparecer nuevos iconos, especialmente entre los norteamericanos más jóvenes y con mayores niveles de estudios. El informe constata, además, “el proceso de diversificación de las imágenes sobre España” y una menor asociación con los tópicos. Sin embargo, los autores señalan que la imagen es difusa, con un desconocimiento de España mucho mayor que en Europa o América Latina. “Nuestra imagen está en transición: la vieja imagen parece retroceder, pero la nueva aún no está claramente perfilada”.

En EEUU, frente a lo que sucede en América Latina, todavía no se percibe al país como una economía fuerte con marcas conocidas y renombradas. En cuanto al jugoso mercado hispano, con una población de más de 45 millones de personas, el estudio señala que la imagen entre este grupo de población es mejor que entre el resto “pero no mucho mejor. Hay una mayor simpatía, un vínculo emocional, pero que no se traduce en una valoración mucho más positiva ni en una mayor disposición, por ejemplo, a comprar productos españoles”. Sobre este colectivo, los autores señalan un hecho relevante: la imagen de los hispanos parece mejor que la de sus conciudadanos de los países de origen. “O dicho gráficamente: la opinión sobre España de un mexicano de EEUU parece mejor que la de uno de México, por ejemplo, en aspectos históricos como el tema de la conquista española. Probablemente, la diferencia cultural con EEUU y la necesidad de religación que produce refuercen el sentimiento de pertenencia a la cultura hispana y atempere los prejuicios contra España”.

Los autores explican que la imagen de España entre los latinoamericanos está lastrada por el estereotipo imperial y colonial. En los inmigrantes recién llegados a EEUU, los estereotipos de su país de origen se mantienen, aunque la imagen de España de un cubano (más positiva) difiere de la de un mexicano (más negativa). En una segunda generación, la relación con América Latina se relaja y, en consecuencia, “la visión de España puede liberarse de estereotipos negativos, de manera que, si se mantiene la lengua, la relación de proximidad cultura con España puede ser más intensa: se pierde lo negativo y queda lo positivo”. Como ejemplo de ello, los autores citan los datos del Barómetro de Gobernabilidad del CIMA (Consorcio Iberoamericano de Investigación de Mercados y Asesoramiento), una encuesta en varios países de América Latina e hispanos de EEUU, en la que “el Rey Juan Carlos I obtiene una mejor valoración entre los hispanos de EEUU, que lo aprecian muy por encima de la media latinoamericana”.

En opinión de Valls, España tiene una gran oportunidad de identificar a los hispanos como propios. Si bien, señala, cuando se analiza la actitud de pertenencia, se pone de manifiesto que se identifican más con sus países de origen. Aun así, Valls cree que en esta fase en la que los hispanos están creciendo, “tomando posiciones muy importantes, la alianza con ellos en el idioma puede facilitar el acceso a numerosos mercados que, de otra manera, serían muy difíciles”. Del mismo modo que, según el estudio del Real Instituto Elcano, los empresarios españoles son una oportunidad para los empresarios hispanos que quieran entrar en el mercado europeo.

De hecho, el estudio destaca el enorme interés que hay en EEUU por el idioma español, y también por la cultura. En concreto, los investigadores destacan la importancia de fomentar la enseñanza del español en la segunda y tercera generación para que no se pierda. “Cuanto más asocien los hispanos el español con Europa y no con España, mejor para España: para los hispanos nuestro país será la Europa que, como ellos, habla español”.

Los investigadores concluyen señalando que el problema de la imagen de España en el país está en su desconocimiento, “incluso entre los hispanos, y más entre los de segunda generación. Tampoco se conoce la nueva realidad española. Los nuevos iconos que han adquirido visibilidad en EEUU, como actores, deportistas o cocineros, tampoco se asocian lo suficiente a España”. De este problema, dicen, se deriva el comercial. “Aunque las connotaciones del made in Spain no son negativas, porque no se asocian a mala calidad, tampoco se conocen los productos del país”. La buena noticia es que hay interés por conocerlos, de manera que sitúan la demanda potencial como importante y dicen que EEUU es un campo abonado para las acciones de promoción del made in Spain. El 83% de los hispanos y el 82% de los no hispanos encuestados, de una muestra de 1.500 estadounidenses (500 de origen latino), dicen que tienen mucho o bastante interés en consumir productos españoles.

La estrategia de posicionamiento

Valls señala que las empresas españolas han tardado en entrar en EEUU por dos motivos: la barrera lingüística y la gran oportunidad que a partir de los años 80 supuso la entrada en sectores básicos, de infraestructura, etc. en América Latina. “No digo que esto haya despistado la marcha hacia el Norte. Pero, geopolíticamente, daba la impresión de que estando en América Latina era más fácil entrar a EEUU o entrar en EEUU impedía estar en América Latina. Si, además, tenías la Ley Helms-Burton (empresas con negocios en Cuba podrían ver prohibida su entrada en EEUU) que te impedía negociar con La Habana parecía que, en ocasiones, había que optar por una cosa u otra. Ahora ha llegado el momento de posicionarse seriamente en EEUU”. Primero, dice, en los productos agroalimentarios, luego en moda y, en tercer lugar, en todos aquellos sectores emergentes como el de las energías renovables. “El mercado de EEUU es el gran test para luego dirigir nuestras exportaciones allá donde queramos. No sólo hay que hacer el esfuerzo de inversiones directas, también hay que establecer alianzas. Éste es un momento muy importante del proceso de internacionalización para que las empresas conozcan el mercado y para que en tres o cuatro años, a medio plazo, vuelen solas”.

Seisdedos, experto en marketing de ciudades, señala que España también destaca en otros sectores, como el de las infraestructuras, construcción de edificios urbanos, concesiones de carreteras y aeropuertos, hospitales y túneles. “En Madrid –Seisdedos es Director del Foro de Gestión Urbana y de la Cátedra Madrid Global de Estrategia Urbana Internacional- se reciben constantes visitas de autoridades de EEUU, pendientes de un proceso de renovación de infraestructuras, para ver cómo ha sido posible la transformación en los últimos 15 años que España ha llevado a cabo sobre sí misma, porque el ambicioso proceso de renovación de infraestructuras se ha hecho con empresas propias, como ACS, Ferrovial, OHL”.

Seisdedos, coautor de un trabajo de investigación titulado “Marcas comerciales y lugares, una vía de doble sentido”, en el que examina cómo las marcas comerciales se apoyan en lugares y cómo éstos, a su vez, se pueden apoyar en las marcas para ser más competitivos, destaca la importancia de las “políticas de realización de eventos o proyectos icónicos que relacionen el territorio con el sector”. Iniciativas como las de Nueva York “ayudan a que las empresas españolas se sientan orgullosas y utilicen lo español como elemento distintivo”, dice. “Así se evita que marcas como Zara no se apalanquen en su origen español”. Ésta es la tendencia de las empresas que en su estudio denomina “emergentes” y son aquellas que compiten en un mercado mayoritario y no hacen uso de su españolidad. Seisdedos explica que lo mismo ocurre con las “impostoras”, que no hacen uso de su territorio de origen, pero que podría interesarles asociarse a estereotipos porque podrían tener mucho mejor entrada en EEUU. Ese podría el ser el caso de una marca de moda tan gitana o andaluza como Vittorio y Lucchino, que, aunque por el nombre parece italiana, podría resultarle interesante crear o apoyarse en una marca territorio de mayor o menor tamaño, como Sevilla, Andalucía o España.

Sin embargo, Seisdedos destaca que para asociar un territorio a una empresa es muy importante hacer una estrategia de clusters. Por otro lado, añade que se requieren iniciativas menos cortoplacistas y más a largo plazo que la reciente iniciativa de Nueva York. Y destaca la dificultad del mercado americano: “es muy competitivo, con ciertos rasgos de proteccionismo”, así como la necesidad de los lobbies como instrumento para captar los proyectos del Plan Obama en los que destacan las empresas españolas.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Comercio en America Látina: ¿Llegó la hora de volcarse hacia el vecindario?

Un informe de la Asociación Latinoamericana de Integración, ALADI -organización que promueve el comercio y la inversión entre 12 países latinoamericanos, incluido México, Cuba y los diez suramericanos-, publicado a finales de junio, señala que el intercambio comercial entre los países latinoamericanos reporta un importante dinamismo “alcanzando un incremento del 31,5%, según la información de exportaciones, y del 28,1% si se consideran las importaciones”. El informe destaca que, sólo en el primer trimestre de 2008, el comercio intrarregional creció alrededor de 6.000 millones de dólares.

Varios factores estarían generando esta nueva dinámica comercial, de acuerdo con el informe, que toma como base información suministrada en cada país por las instituciones de comercio e inversión. Por un lado, la devaluación mundial del dólar, que ha provocado la apreciación de la mayoría de monedas latinoamericanas y ha movido a los empresarios a buscar alternativas para colocar sus productos en mejores condiciones de precios y logística. A esto se suma el aumento en la cotización mundial del petróleo y de muchos bienes básicos -commodities- producidos en la región, que han generado una oportunidad de mayores ingresos y, en muchos casos, mejor comportamiento en el Producto Interno Bruto (PIB). En América Latina, el PIB en el primer trimestre tuvo una variación promedio del 5,2%, de acuerdo con datos de ALADI.

Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior, un gremio de carácter privado que representa a los importadores y exportadores en Colombia, asegura que América Latina se ha convertido en un mercado muy atractivo. “El comercio exterior colombiano ha estado tradicionalmente concentrado en Estados Unidos y Venezuela, países que en su conjunto representan hoy cerca del 50% del total de las ventas. Pero más allá de estos destinos, existen otras naciones en Suramérica, Centroamérica y el Caribe, que ofrecen amplias posibilidades de negocios”.

Y es que la mayor capacidad de compra que registra hoy la mayoría de países de América Latina se está convirtiendo en una buena oportunidad. En Colombia, los empresarios, gremios y algunas entidades estatales han comenzado a mirar con mayor detenimiento el mercado vecino, y avanzan en estudios para identificar nuevas oportunidades para vender en la región. “En el caso colombiano, cuando uno mira los determinantes de las exportaciones, se encuentra con que dos de ellas son la dinámica de la demanda internacional y la tasa de cambio. En tasa de cambio estamos mal, porque el peso colombiano está muy revaluado, pero la demanda es positiva y es siempre una buena oportunidad tener compradores en el vecindario”, asegura Díaz Molina.

El gran desperdicio

La demora de países como Colombia para estrechar sus lazos comerciales con sus vecinos es vista por el profesor de Comercio Internacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Jorge Alberto Velásquez, como un “enorme desperdicio”. Este experto señala que la escasa participación que tiene hoy Colombia en los mercados latinoamericanos “demuestra un poco la falta de acción y dinamismo para llegar primero al vecindario, antes que pensar en dar el salto a otros mercados más lejanos”.

En las importaciones que realizaron en 2007 siete países de América Latina, la participación de Colombia varió entre el 12,4% reportado en Venezuela, hasta un pírrico 0,2% en el caso de México. En el caso de Ecuador, el comercio colombiano representó el 10,3% del total de las compras realizadas en 2007 por ese país; en Perú fue del 4%; en Chile, del 0,9%; en Brasil, del 0,4%; y en Argentina, del 0,2%. Velásquez encuentra que estos porcentajes de participación son muy bajos si se tiene en cuenta que con todos estos países operan acuerdos comerciales que reducen las restricciones arancelarias y no arancelarias para entrar a esos mercados.

“Un caso llamativo es el de Chile, país con el que tenemos un tratado que permite que el 97% de los productos colombianos entren sin pagar arancel y tenemos una participación que no llega siquiera al 1% de ese mercado”, explica Velásquez, quien considera que en los países latinoamericanos es donde mayores oportunidades comerciales se pueden identificar, en buena medida, porque resulta más fácil vender debido a las afinidades culturales, de idioma y de cercanía.

El desperdicio de esta oportunidad lo atribuye a la “falta de inteligencia comercial, confianza y mayor conocimiento de los mercados vecinos”, así como también a la concentración mediática en tratados comerciales con Estados Unidos o Europa, que distraen la atención de los empresarios.

Avance, lento pero seguro

Germán Umaña, catedrático de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, cree que es un error asegurar que no hay suficiente comercio intrarregional entre los países de América Latina. “Sí lo hay, pero no suficiente de commodities o materias primas, que van a los países desarrollados. Pero, si al comercio se le resta el petróleo y los productos básicos, vemos que las ventas son importantes y principalmente de productos manufacturados y con mayor valor agregado”. Umaña también es director del Centro de Investigación para el Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional de Colombia.

En lo que sí coincide es que, en el caso de Colombia, no se han aprovechado cabalmente las oportunidades que ofrecen los mercados vecinos. “Casi todos los empresarios colombianos reconocen hoy que el mercado venezolano es mucho más importante que el de Estados Unidos, porque se trata en su mayoría de manufacturas y productos con valor agregado que son los que mayor empleo y desarrollo generan”, explica Umaña, quien de paso lamenta la baja incidencia que tiene el comercio colombiano con sus socios del Mercosur, particularmente con Brasil y Argentina, los más grandes de este bloque comercial integrado además por Uruguay y Paraguay.

Por eso, cree que frente a la crisis que hoy evidencia el sistema multilateral de comercio, lo que se deben plantear los países de América Latina es avanzar en alternativas regionales de gran envergadura y sostenibles. Entre ellas, destaca la Unasur (Unión de Naciones Suramericanas, impulsado por los gobiernos de Venezuela, Argentina y Brasil), cuyo objetivo es liderar un bloque que busca mayores oportunidades de integración y desarrollo para las naciones suramericanas. “En estos países hay voluntad política, Brasil, por ejemplo, tiene una posición de liderazgo en Suramérica y es importante avanzar en esta dirección”, asegura Umaña.

Pero, justamente las distintas visiones políticas que hoy se observan en los distintos países de América Latina son para el catedrático e investigador de Finanzas Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, Francisco Giraldo, el principal escollo que tendrá que resolverse antes de avanzar en una mayor integración regional en América Latina.

Giraldo cree que el principal problema para el fortalecimiento de estos mercados radica en “las variaciones y los cambios políticos de los países, que generan demasiadas alteraciones en los flujos comerciales”. El catedrático cita como ejemplo que mientras dos países tienen una buena relación, su comercio marcha bien, pero cuando hay un deterioro, el primer impacto lo sufre justamente el comercio. Esto se ha notado en épocas recientes en las tensiones que han vivido Colombia y Venezuela; Bolivia y Perú; o Chile y Bolivia a raíz de los enfrentamientos verbales entre sus presidentes. “El tema político influye muchísimo en el comercio en América Latina, contrario a lo que pasa en Europa donde, dado el nivel de integración que han logrado estos países, independiente de quién gobierne, las dinámicas económicas se mantienen sin alteraciones. Esto indica que falta madurez en los procesos que hay en marcha en varios países latinoamericanos”, acota Giraldo.

Inversión, una veta

Hace unos meses, durante la presentación del Informe Mundial de Inversión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE (que reúne a los países más desarrollados del mundo), el secretario general de la entidad, José Ángel Gurría, destacaba que “la importancia de América Latina en la economía mundial es cada vez mayor. Con un comercio exterior anual de 1,2 billones de dólares -equivalente al 71% del comercio exterior de China-, una captación anual de flujos de inversión extranjera directa de 72.000 millones de dólares y remesas anuales de por lo menos 48.000 millones de dólares, América Latina es uno de los principales motores de la globalización”.

Y esta mayor importancia de la región ha abierto los ojos de los inversores latinoamericanos, sobre la importancia de aumentar su presencia en los países vecinos. Por eso, si la década de los 90 se caracterizó por el flujo de inversión europea y estadounidense hacia América Latina, el último lustro pasará a la historia por los movimientos de capitales entre vecinos, destacan los expertos. Compras, ventas y fusiones que hasta hace una década resultaban impensables, han comenzado a descollar en el panorama empresarial.

Brasil y México aparecen como dos grandes jugadores en este escenario. En el primer caso, destacan las incursiones de empresas brasileñas como la petrolera Petrobrás, que ha comprado o incursionado en la mayoría de los mercados suramericanos; la cementera Camargo Correa, que adquirió Loma Negra de Argentina; mientras que las mineras Votorantim y Belgo Mineira, adquirieron Acerías Paz del Río en Colombia y Acindar en Argentina, consolidando así su presencia regional.

Entre las mexicanas, destacan las inversiones de Cementos de México, Cemex, una de las tres mayores cementeras del mundo, con plantas en Centroamérica y el Caribe, Colombia, Argentina y Venezuela; América Móvil, con 147 millones de clientes en la región y líder en el mercado de telefonía celular -tiene 65% del mercado en Brasil- y Mexichem, el principal grupo de químicos y petroquímica de México-, que compró la brasileña Amanco, líder en América Latina en la producción de tubería plástica, y hoy tiene presencia con plantas en 13 países de América Latina.

En años recientes, grupos colombianos como Compañía Nacional de Chocolates, a través de su firma Cordialsa ha logrado extenderse en Centroamérica mientras que la compañía de alimentos Casa Lúker compró en Panamá Galletas Pascual. La peruana Alicorp, del Grupo Romero, uno de los principales conglomerados económicos de ese país, con negocios en alimentos y productos para el cuidado personal y el hogar; así como Grupo Gloria, un conglomerado industrial con participación en los mercados de alimentos, farmacéuticos y transporte, también han ganado participación adquiriendo compañías en países como Argentina, Ecuador y Colombia.

El reto de diferenciarse

Una reciente encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios, ANDI, encontró que uno de cada tres empresarios en Colombia cree que es necesario avanzar en el proceso de diversificación de mercados. Este interés coincide con la estrategia del Gobierno de intensificar sus negociaciones comerciales con distintos bloques de países, pero que tiene un componente importante en América Latina, que apunta a extender los acuerdos comerciales ya firmados con México y Perú y a profundizar los acuerdos a instancias de la Comunidad Andina de Naciones, integrada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

El ministro de Comercio de Colombia, Luis Guillermo Plata, ha expresado también el interés del gobierno de profundizar la relación comercial con los países del Mercosur: Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, con quienes ya se firmó un acuerdo de libre comercio que reduce aranceles para el ingreso de bienes industriales y algunos productos agropecuarios.

Pero, aunque la coincidencia es grande en la necesidad de aprovechar esta dinámica de los mercados latinoamericanos, entre empresarios y académicos se mantiene la preocupación sobre cómo solucionar la gran similitud que existe en las estructuras productivas de varios países de América Latina, que hace que sus economías sean competitivas y no complementarias. Giraldo opina que, particularmente en América del Sur, el gran parecido que tiene la estructura productiva de sus países se ha convertido en la principal limitante de sus posibilidades comerciales.

Carlos Ronderos, ex ministro de Comercio y profesor de la Universidad Sergio Arboleda en Colombia, cree sin embargo que este problema se puede convertir al mismo tiempo en una oportunidad, si los empresarios de la región toman conciencia de la importancia de trabajar en la conformación de clusters que permitan aprovechar los buenos precios que hoy registran las materias primas a nivel internacional y den el salto hacia la creación de productos con mayor valor agregado.

Para Ronderos, algunas naciones latinoamericanas se pueden convertir en los proveedores principales de materias primas, mientras que otras de la misma región puedan hacer las transformaciones y la agregación de valor que permitan generar mayor empleo y desarrollo en la región.

Y este paso, dicen los expertos, podría no estar lejano, a juzgar por el creciente interés que se nota en la conformación de multinacionales latinoamericanas, que podrían ser las encargadas de dar ese gran salto hacia la mayor prosperidad e integración regional.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Las empresas se preparan para afrontar un panorama sombrío

La “crisis del ladrillo” y sus efectos en inmobiliarias, constructoras y banca, y la reordenación del sector energético, marcarán la agenda empresarial. Se prevén reestructuraciones y fusiones para capear el temporal.

A pocas semanas de que termine oficialmente el verano, las empresas españolas se disponen a comenzar un nuevo curso plagado de incertidumbre y de malos datos macroeconómicos que presagian tiempos difíciles para sus cuentas de resultados. El brusco frenazo económico en España, y en buena parte de las economías del entorno, la sequía internacional en los mercados de crédito, la caída del consumo privado, el aumento del paro y los elevados precios del crudo y de las materias primas, en general, con su consiguiente repercusión sobre los costes, arrojan un panorama poco alentador para el futuro de las compañías a corto plazo.

Las grandes multinacionales españolas como Telefónica y Banco Santander, que tienen una destacada presencia en mercados exteriores en franco crecimiento, como Latinoamérica, pueden tener una plataforma de apoyo para amortiguar las dificultades del negocio doméstico. Asimismo, la diversificación de otras compañías en negocios menos cíclicos o con menos exposición a sectores en plena crisis, también puede ser un bálsamo para disminuir el impacto del frenazo económico.

Reestructuraciones
En todo caso, es previsible que las dificultades que afectarán a muchas empresas obligarán a muchas de ellas a poner en marcha planes de reestructuración o fusionarse con otras para poder sobrevivir o competir en las mejores condiciones posibles.
Por sectores de actividad, el que más está sufriendo este sombrío panorama y el que más lo padecerá en los próximos meses es el inmobiliario, como lo demuestran las graves pérdidas que están arrojando algunas firmas, la fuerte depreciación de sus activos y, en última instancia, el concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos) que han presentado en los últimos meses compañías como Martinsa Fadesa, Lábaro y Cosmani, entre otras.

La crisis del ladrillo también ha puesto en guardia al poderoso sector constructor español. El desplome en la edificación de vivienda nueva por la fuerte bajada de la demanda y unos precios a la baja harán mella en las cuentas de estas compañías, que tratarán de compensarlo con la creciente diversificación de su negocio, la apuesta internacional y con la promoción de la vivienda de protección oficial (VPO) y la aceleración de obra pública puestas en marcha por el Gobierno español para amortiguar el frenazo de la economía.

Dentro del terreno de la diversificación, uno de los pesos pesados elegidos por las constructoras ha sido el negocio eléctrico. El grupo Acciona, copropietario de Endesa junto a la empresa italiana Enel, y ACS, que está desinvirtiendo en Unión Fenosa para ganar posiciones en Iberdrola, son los dos máximos exponentes.

Cabe destacar que la reordenación del sector eléctrico español seguirá siendo fuente de importantes noticias domésticas derivadas, principalmente, del proceso de fusión de Gas Natural y Fenosa, y del plan que diseñe Florentino Pérez, presidente de ACS, para intentar el previsto asalto a Iberdrola, la eléctrica española con mayor presencia internacional. Otra variable a tener en cuenta es la posibilidad de que algún gran grupo europeo, como el gigante público francés EDF, mueva ficha para participar en la reordenación del sector.

Automoción
Otro quebradero de cabeza dentro de la economía española es el sector automovilístico, cuyas ventas domésticas se prevé que caigan en torno al 20% al cierre de este ejercicio. Ante esta situación, los sindicatos esperan que muchas compañías sigan los pasos de General Motors (GM) y comiencen a reducir su producción en las factorías españolas, lo que podría tener un impacto negativo en el empleo de la tercera mayor industria de automóviles de Europa, que da trabajo directo a 70.000 personas.
En el sector textil, la situación tampoco es halagüeña en el mercado nacional e importantes enseñas, como Inditex (Zara) y Mango, cada vez ponen mayor acento en el exterior para sostener su crecimiento. Cortefiel acaba de aliarse con la británica Debenhams para entrar en Reino Unido. Respecto al comercio minorista nacional, el pasado viernes se supo que el empleo disminuyó el 0,1% en julio, la primera bajada con la nueva base estadística, que se realizada desde 2005.

Turismo
A pocas semanas de que las empresas turísticas cierren el balance de lo que ha sido la temporada veraniega, las compañías hoteleras están expectantes de cómo evolucionará la demanda durante elmes de septiembre, ya que los clientes cada vez apuran más el tiempo antes de decantarse por un destino o, en su caso, generar un pequeño ahorro y dejar la escapada de vacaciones para mejor ocasión.

La evolución general del sector turístico desde Semana Santa ha sido débil, aunque el pasado mes de julio fue mejor de lo esperado, algo que no se repitió, en cambio, durante agosto.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Puentes entre los ordenadores y la televisión: Modelos de negocio

El 10 de junio Hewlett-Packard hacía público su receptor digital de 349 dólares que transfiere los contenidos audiovisuales desde el ordenador o Internet a cualquier televisor de alta definición. Un mes antes, Netflix había lanzado un dispositivo de 99 dólares para transmitir películas y programas de televisión de Internet directamente a los televisores de sus suscriptores. Mientras, Apple ha estado desarrollando los servicios asociados a Apple TV, firmando en mayo un acuerdo con HBO para transferir programas como “Los Soprano” desde su tienda online iTunes a los televisores de pantalla ancha. El denominador común: todas estas empresas están tendiendo puentes entre los ordenadores y la televisión.

Pero no está nada claro que todos estos esfuerzos vayan a dar sus frutos. La tecnología para conectar Internet con los televisores tradicionales -es decir, las conexiones sin cable y el acceso a banda ancha- existe, pero según expertos, todo proyecto para ofrecer entretenimiento en cualquier aparato implica entrar en un mundo de incertidumbres. El mayor obstáculo para estos novedosos dispositivos es que los consumidores tienen que cambiar su comportamiento para aceptar la televisión interactiva. ¿Realmente los consumidores quieren ver un video de YouTube en la pantalla grande?

Asimismo, todos los esfuerzos de Netflix, Apple y HP están basados en sistemas cerrados. Apple TV, que se comercializa a partir de 229 dólares, se conecta con iTunes. Gracias al dispositivo de Netflix únicamente se pueden ver las películas seleccionadas en “Watch Instantly” y se precisa un ordenador que tenga instalado Windows. Y aunque el receptor digital de HP -llamado HP MediaSmart Connect-, es compatible con varios formatos de video y audio, está basado en Windows de Microsoft y para adquirir o alquilar películas sólo admite el servicio CinemaNow. En otras palabras, no existe un dispositivo digital perfecto.

Se pueden ver muchos contenidos a la carta, se me ocurre por ejemplo la selección de películas y programas de televisión disponibles online a través de Hulu.com, un sitio web creado recientemente y puesto en marcha gracias al acuerdo entre NBC Universal y News Corp. Como dice un amigo profesor en Wharton, “El tiempo de arranque es instantáneo y la calidad es buena, así que, ¿cuál es el problema? Me siento delante de mi ordenador pero quiero verlo en la gran pantalla. Quiero verlo en mi televisor, en el momento que desee y en mi casa. El reto son esas tres últimas yardas (91,44 cm.) entre Internet y la televisión”.

De hecho, dependiendo del servicio del que disponga el consumidor, es posible que un centro de entretenimiento tenga múltiples receptores, incluyendo los de los suministradores de televisión por cable como Comcast y Time Warner.

No obstante, las empresas tecnológicas se venden basándose en el concepto de salón digital, donde el contenido es interactivo y suministrado a través de múltiples canales, como por ejemplo por cable, sin cable o por Internet. Empresas como Netflix, Disney, Amazon.com y Apple están ampliando la distribución digital de los medios de comunicación. El 10 de junio, Disney declaraba su intención de mostrar online películas como “Buscando a Nemo” en un proyecto conjunto con su red ABC. Paul Yanover, vicepresidente ejecutivo y director de Disney Online, afirmaba durante una entrevista que dicho esfuerzo era “otro ejemplo de cómo los contenidos de Disney podían ser aprovechados en múltiples plataformas”. Asimismo, empresas de telecomunicaciones y por cables como Comcast y Verizon están trabajando para que sus receptores sean más interactivos.

Expertos de Wharton creen que estos esfuerzos están construyendo puentes entre el ordenador personal y la televisión, pero que están basados en el supuesto de que los dos aparatos acaben convergiendo. Sin embargo, David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, recuerda que dicho supuesto no constituye una certeza. Hsu sostiene que existe cierta desconexión entre el salón digital y lo que realmente quieren los consumidores. “En teoría se deberían observar convergencias entre el ordenador personal, la televisión y la evolución de los contenidos. Pero por el lado de la demanda no está muy claro qué quieren los consumidores”. La solución radica en intentar diversos modelos de negocio, dice Hsu.

Según el profesor de Empresa y Políticas Públicas de Wharton, Gerald Faulhaber, tampoco está muy claro si los consumidores realmente desean el concepto del salón digital tal y como lo proponen las empresas de tecnologías y medios de comunicación. “[Transferir contenidos entre varios dispositivos] constituye un problema real únicamente para un número reducido de personas. En estos momentos la demanda simplemente no es muy elevada”, dice Faulhaber.

Whitehouse es más optimista. “Existe un nicho de mercado sin satisfacer”. Aunque ahora mismo es relativamente pequeño, crecerá rápidamente”, predice.

¿Convergencia? Las cosas están cambiando

En opinión de estos profesores de Wharton, el llamado salón digital y toda la convergencia entre los medios de comunicación que ello conlleva están en estado de cambio. Y es posible que el propio concepto del salón digital sea un error, que tal vez el televisor y el ordenador simplemente no estén hechos para converger. El profesor de Marketing de Wharton, Peter Fader, sostiene que la idea del salón digital carece en cierto sentido de un objetivo claro. “Toda la idea del salón digital ignora una idea fundamental. Una buena analogía sería ¿Qué voy a hacer para cenar hoy? Podría ir a un buen restaurante. O simplemente hacerme un burrito. Se trata en todo caso de comodidad y control. El burrito que me hago en el microondas es ver una película en el ordenador. El restaurante elegante es la gran pantalla que tienes en tu salón y toda la experiencia de meterte de lleno en la película. Harás ambas cosas”.

Fader y otros expertos señalan que la infraestructura básica para fusionar el mundo web y los sistemas de entretenimiento de los hogares ya está disponible. Por ejemplo, algunas empresas de medios de comunicación están suministrando contenidos a través de múltiples plataformas: online, sin cable y por cable. Pero hasta que el problema de interoperabilidad se resuelva, los consumidores continuarán encontrando dificultades para tender puentes entre el ordenador personal y el televisor. “Todo el mundo parece estar en deuda con sus receptores”, señala Fader. “Las empresas están más obsesionadas con la tecnología y los dispositivos que con los servicios prestados”, cuando lo que deberían hacer es centrarse en facilitar el acceso a contenidos con cualquier tipo de receptor.

Buscando el halo

Estas tecnologías del salón digital se parecen bastante, y esto se debe a que las empresas están intentando reproducir el llamado “efecto halo” de Apple, donde un dispositivo o servicio genera a su vez demanda de otros productos de la propia empresa.

Los motivos que hay detrás de cada una de las empresas que compiten por el salón digital son muy diversos. Por ejemplo, tal y como explica Whitehouse, la empresa Netflix está anticipándose al momento en que su negocio principal -alquiler de DVDs por correo-, empiece a declinar. Amazon ha adoptado una estrategia similar: vender música y películas en formato digital puede ser más rentable que enviarlas físicamente. “Reconozco el mérito tanto de Netflix como de Amazon. Están buscando más allá de sus modelos actuales y experimentando con modelos nuevos”, dice Fader.

En cuando a las empresas de medios de comunicación, siguen experimentando con nuevos proyectos como Hulu, que ofrece online y de forma gratuita películas y programas de televisión con publicidad. Otros servicios ofrecen descargas en el ordenador o modelos de alquiler de videos. En opinión de Hsu, algunos de estos modelos empresariales sobrevivirán. El reto será suministrar tecnología y servicios que no puedan ser copiados por, por ejemplo, las empresas de cable, que ya ofrecen videos bajo demanda a través de sus receptores.

“Las empresas captarán todo el valor cuando descubran algo que no pueda ser reproducido por las Comcasts del mundo. Netflix ha hecho algunos avances permitiendo a los suscriptores que gestionen online las películas solicitadas. Pero en mi opinión los avances tendrían que ser mucho más innovadores”, dice Hsu.

No obstante, por el momento las empresas que tienen la vista puesta en el salón digital están imitando lo que han hecho las empresas por cable. Los modelos de más éxito han sido los basados en la suscripción o el pay-per-view; en ambos casos se necesita un dispositivo receptor. “La justificación de estos receptores es que los consumidores quieren interactuar con dispositivos de un modo que les resulte familiar”, señala Hsu.

Efectivamente, en estos nuevos modelos de negocio de oferta de entretenimiento uno de los mayores obstáculos es el comportamiento de los consumidores, añade. Los consumidores no están acostumbrados a combinar las funciones de un televisor y un ordenador personal y compartir contenidos entre ellos. Hsu espera que haya más innovaciones y experimentos en el futuro. “La tecnología cada vez es más sofisticada y se producirá cierta fusión entre los ordenadores, la televisión e Internet. Pero, ¿qué va a hacer que la gente interactúe con estos dispositivos y máquinas? Tendrá que haber algo diferente a lo que ofrece la televisión”.

La batalla por la banda ancha

En opinión de Faulhaber, aparentemente, lograr cierta convergencia entre la televisión y los ordenadores personales no es un problema tecnológico muy complicado. Por ejemplo, las redes sin cable wi-fi son un modo fácil de compartir información entre el ordenador y el televisor, y muchas empresas están empleando dicha tecnología.

Pero Faulhaber espera que se produzcan complicaciones en la banda ancha. Por ejemplo, en estos momentos no se emplea mucho la banda ancha para descargar o ver videos a través de los nuevos servicios de Netflix, Amazon y Apple. No obstante, si el salón digital despega, el significativo incremento en el uso de la banda ancha generaría problemas a empresas como Verizon y Comcast, que ofrecen servicios competitivos, y también en el suministro de contenidos en los hogares, explica Faulhaber. El control sobre los contenidos introducidos en la red podría convertirse en un problema polémico si se populariza el uso de Internet a través del televisor.

“La mayoría de estos receptores emplean cable de banda ancha como canal de distribución independiente; pero no es tan independiente como se cree porque la información tiene que pasar en cualquier caso a través de un modem”, explica Faulhaber. “Esto podría ser un problema si el uso de Internet en la televisión se generaliza. Si ver videos a través de las redes de banda ancha se pone de moda, se podrían sufrir ciertas limitaciones porque las redes tal vez no puedan soportar la carga. Habrá que buscar alguna solución. Si cada vez hay más televisores que emplean la banda ancha empezarán a surgir problemas”.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Secretos de un millonario 9: Establece tu propósito

El propósito de tu vida es “el porqué” de ella, lo que quieres o te propones alcanzar al final. Es la gran misión de tu existencia. Es algo que solamente tú –y nadie más- puede y debe definir.

Y quiero ser absolutamente claro: el propósito de tu vida no es servir a un fantasma inútil, o dedicarte a propagar el mensaje de Quetzalcoatl, o vivir día con día apegado a los preceptos del Corán. Y tampoco es lograr lo que tus padres no pudieron.

Y a menos que te propongas algo que haga daño a la vida, propiedades o derechos de otro ser humano o entremeterte en su vida para “salvarlo”; la verdad es que tú puedes elegir el propósito que te venga en gana.

Los millonarios saben establecer sus propósitos en los que se incluye: tiempo para disfrutar con sus seres queridos, dinero abundante para tener ese tiempo, libertad financiera para liberarse de las angustias, miserias y limitaciones.

Lo fabuloso es que los propósitos de los millonarios siempre benefician a quienes les rodean, con empleos, oportunidades, ejemplos, modelos a los cuales aspirar, dinero, etc., porque los millonarios siempre hacen un equipo de gente.

En junio de 2005, Steve Jobs, fundador de Apple con Wozniak y Markula, dio un discurso a los alumnos graduandos de la Universidad de Stanford, y les dijo (nota como estas frases se relacionan con el propósito de una vida):

“Tu tiempo es limitado, así que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien más. No te quedes atrapado por el dogma – lo cual es vivir con los resultados de lo que piensan otras gentes. No dejes que el ruido de las opiniones de los demás ahoguen tu propia voz interior. Y lo más importante de todo, tén el coraje de seguir a tu propio corazón e intuición. Ellos ya saben de alguna manera lo que tú realmente quieres llegar a ser. Todo lo demás es secundario”.

Para el que no tiene un propósito, cualquier cosa está bien. Cualquier dirección está correcta. Cualquier pensamiento, cualquier acción, cualquier resultado son indiferentes. ¿Qué le distingue de los animales irracionales? Nada.

¿Te has detenido una hora o un día para determinar el propósito de tu vida? Si no, hoy puede ser el mejor día para hacerlo. Una vez tomado, tu primer millón estará mucho más cerca. Éxito.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Babacar Fall: En internet desaparece la división entre primer y tercer mundo”

Da gusto escuchar a un senegalés, bien vestido y doctor en historia, que ha conseguido triunfar en un país donde gran parte de la juventud emigra a Europa para mejorar su situación. Babacar Fall es profesor en la facultad de ciencias y tecnologías en la universidad Cheikh Anta Diop de Dakar, así como jefe del departamento de Historia y Geografía. Es, además, un innovador y visionario que preside una organización panafricana de promoción del uso de las tecnologías en los sistemas educativos. Dr. Fall, preocupado por la desesperación de los senegaleses que no encuentran trabajo, explica el dicho que más se oye entre los jóvenes de hoy en día: “O Barça o Barzak”, que significa que o vas a Barcelona, lugar que consideran sagrado, o vas al infierno.

- ¿Sabías que quizá los africanos llegamos a América antes que los europeos?

-¡¿Cómo?!
- En 1312, Bakary II, mansa del Imperio de Malí, llevó a cabo una expedición para cruzar el Atlántico. Esto fue 180 años antes de que Colón descubriera lo que bautizó como El Nuevo Mundo.

-¿Cómo es que no se sabe nada?
- Porque la expedición fracasó ya que se hundió toda la flota en las profundidades del océano.

-Un ejemplo que debería enorgullecer a los africanos.
- En todo África proliferan ejemplos como éste que muchos historiadores han estudiadio pero que, bajo mi punto de vista, sin la fuerza de persuasión necesaria para inspirar, hoy en día, el liderazgo y orgullo del que carece el continente.

-¿Por qué?
- Porque entre el periodo de Bakary y la realidad de hoy en día, África ha pasado por la esclavitud, la colonización, los expolios, la misera. Una astilla que aún tenemos clavada y que es culpable de que no hayamos podido preparar el continente para hacer frente a la globalización. Esta incapacidad ha obligado a muchos jóvenes a cruzar el océano en busca de oportunidades.

-Cada día llegan más y más.
- Según los últimos datos del Fondo de Población de las Naciones Unides (FNUAP), África Subsahariana cuenta con cerca de 16 millones de emigrantes internacionales que representan el 2,1 % de la población total. La organización adiverte que en 2015 uno de cada diez africanos trabajará y vivirá fuera de su país de origen.

-Hazme una fotografía de la realidad de Senegal.
- Escasa producción en la agricultura, incremento del paro y pérdida de esperanza entre los jóvenes.

-¿Qué hace el gobierno de Senegal para frenar este flujo migratorio?
- Una de las iniciativas que se está llevando a cabo entre el gobierno senegalés y el español es permitir que ciudadanos senegaleses trabajen una temporada en España. Luego vuelven a su país.
-¿Sirve de algo?
- Pueden ganar algo de dinero y, sobretodo, adquieren experiencia y experimentan las duras condiciones de trabajo en España. No soluciona el problema pero es un paso.

¿Los que emigran suelen volver?
- Es difícil para ellos volver porque no tienen los papeles legales que les permita moverse libremente. Si regresan no podrán volver a España. Lo que sí hacen es envíar parte de su sueldo y eso es muy bueno para el país pues representa el 6,7% del PIB de Senegal.

-Es evidente que ha habido una proliferación de oenegés en África, ¿qué opinión tienes del trabajo que realizan?
- Hacen un buen trabajo a pequeña escala. Está bien que diseñen proyectos piloto en pueblos y luego sea el gobierno el que los aplique, en caso de ser un éxito, a toda la población.

-Propones que haya más comunicación entre gobierno y oenegés.
- Sí. Deben trabajar codo con codo y compartir experiencias. Si dialogan podrán cubrir las necesidades de todo un país. Hay que construir un puente entre las oenegés, las comunidades locales y el gobierno.

-Eres defensor de las tecnologías para desarrollar los países africanos, ¿qué importancia tienen?
- Si somos capaces de acceder a la información correcta podremos superar las dificultades. Por ejemplo, si echas un vistazo a los colegios en Senegal te darás cuenta de que apenas tenemos libros. Existe una división entre el primer mundo y el tercero y teniendo acceso a Internet, podríamos solucionarlo. En Internet desaparece esa división pues todos tienen el derecho a acceder a las mismas oportunidades. Los jóvenes podrán conseguir el conocimiento para aprovechar los recursos naturales y jugarán un papel más importante en este mundo globalizado.

-Para acabar, ¿qué consejo le daría a un senegalés apunto de emprender la aventura de emigrar a España?
- Le diría que el futuro de África está en sus manos, en las manos de los jóvenes, no en la de los europeos o asiáticos. Si se van a Europa han de pensar en volver. Hay que estar arraigado al país de origen y, a la vez, estar abierto al mundo. No podemos contribuir a mejorar el mundo si somos sólo un vagón, tenemos que conseguir que África sea un motor. Y, para acabar, citaría al filósofo Frantz Fanon, “No debemos imitar a europa sino pensar en otra humanidad que oblige a los continentes a mirarnos de otra forma.”

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Estrategia anticrisis: El ejemplo de Mango

Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.

En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”

“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.

“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.

La trastienda

Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.

“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.

Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.

“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.

Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.

Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.

El futuro

Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.

Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –

Los latinoamericanos ya rompen la brecha de la conectividad

Aunque América Latina se ha caracterizado por estar rezagada en la adopción de tecnología, los resultados de una investigación realizada por la consultora IDC señalan que los empresarios y profesionales independientes latinoamericanos están dispuestos a dar un gran salto hacia una sociedad de información digital. Según este estudio, el 64% de los empleados latinoamericanos que utilizan ordenadores en su trabajo está “hiperconectado” o “cada vez más conectado” a Internet para realizar sus actividades, superando en este apartado a los profesionales del Asia Pacífico, quienes ponderaron un 59%; a los de Europa (50%); y Estados Unidos (44%), respectivamente.

Los profesionales que fueron calificados como “hiperconectados”, dominaban al menos siete dispositivos y nueve o más aplicaciones de software, mientras que los que fueron incluidos en la categoría de “cada vez más conectados” dominaban cuatro dispositivos y seis aplicaciones. El universo de entrevistados contempló a 2.400 personas cuya edad era de hasta 40 años, siendo Brasil, México y Argentina los tres países que representaron a Latinoamérica en el estudio. De acuerdo con Eduardo González, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, estos tres países son los que presentan el mejor nivel de desarrollo económico y un avanzado posicionamiento de las tecnologías de la información en el ámbito empresarial, en comparación con las demás naciones latinoamericanas. Por lo tanto, estos tres países representan al conjunto de naciones más avanzadas de la región, junto con Chile.

Las características del grupo hiperconectado eran las mismas para todos los usuarios, sin importar su lugar de residencia. Éstos utilizaban ordenador, PDA (agenda digital) y teléfono celular, entre otros numerosos dispositivos de hardware, y tenían una gran cantidad de publicaciones en blogs, boletines electrónicos y comunidades en línea, creando así una verdadera cultura global. Aproximadamente, el 60% de este grupo hiperconectado son hombres, la mayoría ocupa puestos gerenciales y tiene 35 años o menos.

Pero, ¿qué factores han incidido para que, hasta ahora, la región mostrara un atraso en materia tecnológica?

La barrera de los precios y la falta de capacitación

Jorge Gatica, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, subraya que “como factor económico sobresale el precio inusitadamente alto que los proveedores de servicio de conexión a Internet y los operadores de telefonía móvil han cobrado tanto a las empresas como a los usuarios del segmento hogar en Latinoamérica, desde los comienzos de la industria”.

El académico señala que cuando los proveedores en Estados Unidos cobraban 20 dólares por 20 horas de conexión a Internet, en los países latinoamericanos la tarifa era tres o cuatro veces superior. “Desde entonces esta brecha de precios siempre ha existido y la diferencia se agudizaba al considerar el ingreso per cápita. Es más, el mercado de las telecomunicaciones ha operado bajo la modalidad de monopolio natural regulado en la región, aunque hay que destacar que los precios han tendido a la baja”.

José Maldifassi, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, especifica que el factor precios también es aplicable a la adquisición de hardware de primera necesidad, como los ordenadores. “Para lograr una adecuada conexión a Internet, se requiere contar con computadores de calidad, o bien, incorporarles más memoria y velocidad, y esto resulta caro”. En consecuencia, y a juicio del académico, los profesionales independientes con una situación económica muy precaria no están en condiciones de adquirir estas herramientas, al igual que aquellas pequeñas empresas que no cuentan con una adecuada liquidez.

Si bien Carlos Bravo, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, reconoce que la barrera de los precios ha dificultado el acceso a la tecnología, el académico señala que esta variable no ha sido el principal obstáculo. “Hay un componente generacional muy poderoso en todo este escenario, que hace que el empleado latinoamericano, especialmente los mayores de 40 años, tengan una escasa disposición a aprender a usar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), traduciéndose en miedo y falta de confianza. Aún desconocen el potencial que engloba la tecnología, y también respecto del universo de productos y soluciones de software que están disponibles en el mercado”.

José Maldifassi coincide en este punto con Carlos Bravo, aseverando que “hay un segmento de profesionales en América Latina que no tienen experiencia en el dominio de las TIC y las enfrentan con aprensión, debido a que además no han sido bien capacitados en el uso de las tecnología”.

Bajo dominio del inglés

Enrique Canessa, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, explica que otro elemento que ha repercutido negativamente es el bajo nivel de educación que caracteriza a la población latinoamericana. “Aproximadamente el 92% de toda la información que existe en los sitios web de Internet, descripción del perfil de las compañías y portafolio de productos y servicios, entre otros datos de interés, está en inglés, por lo que los empleados de la región con baja escolaridad no pueden sacar provecho de estos contenidos”, acota José Maldifassi.

De igual forma, el académico expone motivos de orden político que han actuado como barreras. “En Cuba el acceso a Internet está absolutamente restringido a unos pocos trabajadores del Estado y el resto de los profesionales no tiene acceso por la coyuntura política”.

No obstante, este escenario habría empezado a cambiar, ya que como bien lo ilustra Samuel Varas, profesor de la facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, en el último tiempo ha existido una presión por estar siempre disponible y ubicable en el mundo empresarial. “De hecho, si se observan los últimos rankings internacionales sobre productividad, los resultados aconsejan la mayor adopción y uso de TIC para lograr mejoras sustantivas en la eficiencia y rendimiento de las empresas”.

El motor del cambio

Una de las razones de la necesidad de estar cada vez más conectado fue puesta en evidencia durante la Cuarta Conferencia de Inteligencia de Negocios, realizada recientemente en Santiago de Chile por IDC. Alejandro Oliveros, research and consulting director de IDC Southern Cone, explicó que hoy el valor de la información está presente en forma desestructurada en todas las bases de datos, a través de Internet y en la cantidad de e-mails que recibimos cada día. “Según nuestras cuantificaciones, este universo digital de información tiene un tamaño aproximado de 281 exabytes (281.000 millones de gigabytes) y para el 2011 será 10 veces superior comparado con 2006”.

Por lo tanto, el coste de no aprovechar toda esta información puede significar perder importantes oportunidades de negocio, sentenció Oliveros. Y el profesor Carlos Bravo comparte plenamente el escenario planteado por el ejecutivo, señalando que “las oportunidades de negocio que se presentan a través de Internet son numerosas, por ello la necesidad de estar hiperconectado”.

En este punto, Samuel Varas subraya que “al estar cada vez más conectado no sólo se facilita la recepción y contestación de correos electrónicos, sino que se potencia la toma estratégica y oportuna de decisiones, para luego poder monitorearlas desde cualquier lugar y momento”.

Pero no sólo existe un motor económico, explica Jorge Gatica, en el cambio a una actitud hiperconectada en el empleado latinoamericano, también encierra motivaciones profesionales, sociales e individuales. “Las profesionales están dadas por una mayor productividad, gracias al uso de dispositivos las 24 horas, los siete días de la semana, mientras que las sociales provienen del actual estilo de vida moderna, que exacerba la presión social por estar cada vez más integrado a la red; presión que se articula mediante la Ley de Redes. Esto significa que el valor de uso de una red de comunicaciones, en este caso Internet, aumenta proporcionalmente conforme más usuarios se van sumando a ella”. Y las motivaciones individuales, agrega el profesor, estarían determinadas por la necesidad de exhibir una imagen cada vez más tecnologizada y por satisfacer requerimientos consumistas.

Otro factor que ha desencadenado dicho cambio es la globalización de la cultura, que motiva a los profesionales de la región a adoptar conductas de países desarrollados, argumenta José Maldifassi. “Tampoco hay que olvidar que los niveles de ingreso en la región han crecido, transformando a los mercados latinoamericanos en consumidores más activos de productos y servicios TIC”.

Las oportunidades y desafíos para la industria

El consenso general de los profesores es que el rasgo de la hiperconectividad continuará acentuándose en la región latinoamericana, y que la esencia de la movilidad “en cualquier parte, en cualquier lugar” cambiará a “en cualquier parte, en todo momento”, lo que representa atractivas oportunidades para los diferentes actores de la industria.

Samuel Varas describe que en el corto plazo “se abren interesantes posibilidades para los proveedores de incorporar y masificar nuevos servicios como transmisión de imágenes (televisión y videoconferencia), Voz sobre IP y servicios de localización, además de las tradicionales aplicaciones de voz y transmisión de datos”. Asimismo, y en cuanto a los efectos empresariales, el profesor prevé que se abrirán nuevos mercados relacionados con servicios móviles de banda ancha, ya sea a través de dispositivos que converjan en voz y datos, así como aquellos que converjan en el contenido propiamente tal.

Sin duda, adelanta Samuel Varas, “lo anterior implica un importante impacto desde el punto de vista económico, y que se traduce en un aumento de la productividad y de la actividad empresarial en el mediano plazo. No obstante, la oferta de este tipo de servicios dependerá de las capacidades de las actuales plataformas tecnológicas (cobertura de Internet y velocidad de la banda ancha) y de las que se implementen a futuro”.

Por su parte, José Maldifassi expone los efectos en las compañías de la región, como el desarrollo de modelos de negocios basados en el procesamiento remoto de la información y el acceso a bases de datos con información de alta calidad o analítica. “Ello refuerza la capacidad de hacer más y mejores negocios, aumentando la eficiencia y rendimiento de la gestión productiva, aspecto que dependerá además del grado de capacitación que se brinde a los empleados en el uso de la actual tecnología y de las próximas innovaciones”.

“Y en la medida que en los países desarrollados aumente la demanda de profesionales cualificados en el dominio de las TIC y con desarrollo de competencias, los empleados latinoamericanos tendrán mayores oportunidades de optar a estas alternativas”, complementa José Maldifassi.

El problema y la gran pregunta, en opinión de Enrique Canessa, es si todo ello realmente contribuirá a elevar la competitividad de la economía regional, “ya que no sólo basta con estar cada vez más conectado, si no que hay que usar y aplicar las TIC correctamente”.

Desde este punto de vista, y a juicio del profesor, hay un desafío pendiente por parte de los proveedores de la industria, en términos de convertirse en “socios” de sus firmas clientes, para incorporar adecuadamente las TIC en las actividades de los profesionales y aportar a la productividad e innovación de la compañía. “Si bien hay intentos de llegar a este punto, la mayoría de los jugadores de la industria están más enfocados en vender hardware y software para automatizar procesos, que en proveer soluciones que agreguen valor al negocio de las empresas regionales”, advierte Canessa.

Jorge Gatica concluye que “en la medida que ingresen al negocio de las compañías regionales nuevos empleados, clientes y proveedores adictos a la hiperconectividad y a la movilidad, se generarán presiones para innovar en las operaciones internas de la firma, especialmente en lo vinculado con las interfaces, con distintas comunidades y grupos de interés”.

– Si te gustó el artículo, deja una marca social (usando el botón “Compártelo” aquí abajo) y enseñaselo a otros como tu que estén buscando consejos para ganar dinero y gestionar su propio negocio. Todos te lo agradecerán, ¡No lo dudes! –